第二章 文獻探討
本研究旨在探討學習型組織及其相關理論的應用，以及地方政府 發展學習型組織之必要條件及充分條件，與地方政府發展學習型組織 的障礙及袪除其障礙的對策；透過本研究探索發展學習型組織之其他 可行策略、建構地方政府發展學習型組織的模式；型塑個案成為學習 型政府典範。同時探討個案發展學習型組織行動策略對於組織成員、
團隊及組織改變作用力的大小，作為有心推動學習型組織之地方政府 機關的參考依據。因此必須深入瞭解學習型組織的精義以及其行動策 略，審酌個案目前的發展狀況，再將學習型組織的理念融入相關管理 理念，建構成具體的行動策略，於個案內推動發展學習型組織的行動 策略，並經問卷調查、觀察、訪談等之研究實施，以瞭解個案發展學 習型組織的速度和成效。因此，有關學習型組織的意涵、要素、特徵、
地方政府的特質，地方政府發展學習型組織的障礙和困難，以及克服 障礙和困難的策略、學習社會、組織變革與發展、知識管理、人力資 源發展、評估指標，以及相關之研究論著，皆是本研究文獻探討的主 要內容。
本章文獻探討共分成五節，第一節學習型組織的意涵，第二節發 展學習型組織的相關障礙課題，第三節地方政府發展學習型組織的策 略與評估指標，第四節學習型組織相關理論在發展地方政府學習型組 織的應用，第五節我國發展學習型政府之分析與探討。
第一節 學習型組織的意涵 壹、學習型組織的意義
學習型組織此一管理思潮，可說起源於一九七0 年代，阿吉瑞斯
和謝恩（Argyris. & Scho n,1978）所提組織學習的單環學習（single-loop learning）與雙環學習（double-loop learning）。彼得聖吉藉著統整前 人的著作，帶領大家進入一個學習型組織的境界，尤其一九九0 年聖 吉 的 「 第 五 項 修 練-- 學 習 型 組 織 的 藝 術 與 實 務 」（ The fifth discipline—The art and practice of the learning organinzation）一書問世 以來，更讓學習型組織這一管理思潮風行全球。然學習型組織的意義 如何？聖吉是以開創者的地位，將學習型組織的意義界定為：學習型 組織是組織裡的人們不斷地擴張他們的能力來創造他們真正想要的 結果，培養出全新、前瞻而開闊的思考方式、釋放出集體靈感，全力 實現共同願景，且不斷學習如何共同學習（Senge，1990）。
由於聖吉將學習型組織的意義做如上理論性的界定，為後來研究 者留下無限寬廣的探討空間，致其後研究者對於學習型組織意義之探 討形成百家爭鳴的態勢，這也是必然的趨勢；畢竟組織有類別之分，
例如企業界、教育界與公務行政組織…等，在組織文化結構功能上本 就有其差異性，不同背景的研究者所感覺的學習型組織之涵意，自然 會有其差別，我們可從下列表 2-1 學習型組織意義彙整表內國內外學 者們對於學習型組織所下的定義得到證明。該表係研究者依時間之先 後，將國內外學者對於學習型組織意義之闡述整理而成。
表2-1：學習型組織意義彙整表 學 者 定 義
Senge
（1990）
學習型組織是組織裡的人們不斷地擴張他們的能力來創造他們 真正想要的結果，培養出全新、前瞻而開闊的思考方式、釋放出 集體靈感，全力實現共同願景，且不斷學習如何共同學習。
Garvin
（1993）
一種精於創造、獲取及轉換知識的組織，並藉此修正其行為以反 映新知及洞察力的組織。
表2-1：學習型組織意義彙整表（續）
Watkins＆
Marsick
（1993）
認為學習型組織並非僅是個人學習的集合，相對的，學習時常發 生在集體的層次。同時也認為組織的架構、文化、工作設計及心 智模式，都應讓員工在決策對話分享資訊上的廣泛參與，以提升 系統思考的能力並建立組織記憶，創造一種不斷學習及轉化的組 織。
Jashapara
（1993：52）
認為與「競爭性的學習型組織」是同義詞。一個能持續調適的企 業，期能透過滿足變動性的顧客需求、理解競爭對手的動態，以 及鼓勵系統性思考方式，來提昇個人、團隊及組織學習的組織。
Willard
（1994）
學習型組織包含了態度和氣氛。不論在個人、團隊、程序、系統 及結構上，都很容易發現學習的熱誠慾望。學習是組織的核心文 化價值，在這樣的環境下不斷鼓舞“創新”；而“改變”是常見的現 象而不會被避免。
Bennet
（1994）
能將學習、調適及變遷等能力轉化為組織文化的組織，而其所屬 之價值、政策、實踐、體制及結構等均能有助於所屬員工去進行 學習的組織。主要的哲學理論是硬性的學習與創造性的學習是同 等重要的。
Wick＆
Leon
（1995）
學習型組織是藉由快速的知識創造和精練未來成功所需的能力，
達成持續的改善。
Marquardt
（1996）
學習型組織系統化的定義是：能夠有效和集體地學習，並為了共 同的成功，持續使自己在取得、管理、和使用知識上銳變精進的 組織。
Robbins（1996）學習型組織乃指一個組織，已經發展出對環境與改變的持續能力。
Kim
（1997）
學習型組織是一個透過員工詢問導向（inquiry-driven orientation）
的方式，主動管理學習程序的組織，而且將之視為與策略與目標
的管理同等的重要。所謂建立學習型組織指持續發展一種可以創 造未來願景的能力。
Redding
（1997）
具有以下數點前提概念：第一，「學習」，是由組織及團隊間的學 習，而非僅是個人的學習；第二，組織學習的程度會決定它是否 能轉換其能力去適應整個環境迅速、激烈的變化；第三，要成為 一個學習型組織，要由願景、策略、領導、管理、文化、結構、
系統及程序等各點所組成。
Goh
（1998）
學習型組織是一個專精於知識的吸收、移轉和創造，並且針對新 的知識修正其行為和見解的組織。
楊碩英
（1994）
在此類組織中，其成員得以不斷突破自己能力的上限，創造內心 真正嚮往的結果。並且培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力 實現共同的抱負，以及不斷地與其他成員一起學習如何共同學習。
孫本初
（1995）
把學習型組織視為一個不斷在學習與轉化的組織，互動的社群中 學習與工作結合，並且是一種持續的過程學習的結果，將導致知 識信念及行為的改變，並且可強化組織創新與成長的能力。
高淑慧
（1995）
學習型組織是種心靈的轉換，即成員在組織中透過心靈上的潛移 默化，由工作中活出生命的意義，獲得真正的學習。透過學習，
重新創造自我，認知這個世界及自我與世界的關係，具備觀照全 體的能力及擴展創造未來的能力。
吳明烈
（1996）
所謂學習組織係指組織能透過各種有效的途徑與具體措施，促使 其成員養成終生學習的習慣，從學習過程中激發個人生命潛能，
並提升人生價值以充分實現自我，並進而帶動組織的創新與進 步，以形成良好的組織氣候與組織文化，達成組織順應變遷與永 續發展的目的。
朱愛群
（1997）
認為學習型組織是一個團體，此一團體善於創新學習並且轉化知 識，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊 做必要的調整，以便能創造知識、運用知識、轉化知識，因而能 表 2-1：學習型組織意義彙整表（續）
持續其整體的生命力與適應力如此團體即是學習型組織。
吳清山
（1997）
學習型組織係指一個組織能持續不斷的學習，以及運用系統性思 考從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知識與經驗和 改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。
林志成
（1998）
學習型組織是指組織中的個人、團隊與組織本身，在共同願景與 共有目標的驅力下，透過組織學習活動，不斷地自我超越，以改 變心智模式，並涵具善用系統思考能力，使組織能不斷突破困境、
成長發展，此種深具權變彈性、強調學習價值的組織謂之學習型 組織。
黃富順
（1999）
學習型組織係指組織具有加強個體與團體的學習氣氛，採取有效 的策略促進個人在組織目的達成下持續地學習，因而使個人不斷 地成長進步；同時組織的功能結構與文化亦不斷的創新與成長，
而導致成員與組織同步發展。
楊國德
（1999）
學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織、社群中持續進行，
並運用種種策略使學習與生活及工作各層面相結合的組織，從而 成員的潛能不斷獲得發展，創造出真心嚮往的成果，也培養出全 體成員創新、前瞻而開闊的思考方式，以及不斷一起學習如何共 同學習的習慣，結果是成員的知識、信念及行為不斷改變，組織 的創新與成長能力持續強化，大家齊心協力實現共同的抱負。
胡夢鯨
（1999）
學習型組織是指一個經由個人學習及團隊學習過程，不斷激發個 人潛能，建立共同願景，採取創新行動，解決組織問題，促進組 織發展的一種組織。
林益昌、周談 輝（2004）
學習型組織是藉由不斷學習如何學習的態度，回應環境的改變，
具有強化組織創新與成長的動力，而不斷的擴展及開創未來的能 力，以實現共同願景的一種組織。
表 2-1：學習型組織意義彙整表（續）
資料來源：研究者自行整理。
除了上述國內外學者所陳述的學習型組織之意義外，我國教育部於 民國八十七年所頒布的「邁向學習社會」白皮書，對於學習型組織之意 義亦有所闡述，其稱所謂學習型組織，係指組織能支持成員的學習活 動，同時組織的功能、結構與文化亦能繼續的創新與成長，最終目的在 導致成員與組織同時進步與發展。
2002 年 6 月 26 日由行政院所公布的「終身學習法」第三條第七款 對於學習型組織的定義為：組織支持成員之學習活動，採有效之措施，
促進成員在組織目的的達成下繼續學習，使個人不斷成長進步，同時組 織之功能、結構及文化亦不斷創新與成長，而導致成員與組織同步發展。
國內對於學習型組織理論與實務有多年研究的學者魏惠娟（2006：
20）認為沒有必要為學習型組織追求ㄧ個統一的定義，她綜合學者們對 於學習型組織的定義中，抽取出學習型組織的重要內涵如下：
一、學習型組織的核心概念為改變，例如：心智模式的改變、對於學習 觀念的改變、對於組織效能看法的改變…等。
二、學習型組織所倡議的學習，首重「知行合一」，換言之，不只是要 創造知識，獲取知識，更要能轉化知識而產生改變，也就是說組織成員 學習的結果必須變成組織的行為。
三、學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，是一種發展與演進的過 程，並不是結束的狀態。
綜合前述國內外學者和我國官方對於學習型組織意義的解釋，其內 涵大部分都強調學習的重要性，從個人學習、團隊學習到組織整體的學 習，惟有透過學習才能讓組織不斷地吸取新知，創造新知能，並透過工 作、學習與生活的結合，讓組織知識形成組織智慧和動能，使組織更具 適應、變革和創新的能力，才能讓組織獲得永續的發展。
本研究因感於知識社會和學習社會的來臨，更鑑於知識管理和人力 資源發展的重要性，另亦考量成人教育和終身學習的實踐以及公務人力 資源發展的實際需要，將學習型組織界定為「學習型組織是指組織所有 成員能將學習、工作與生活相結合，同時面向個人和組織的共同願景，
運用組織學習與五項修鍊及其他妥適之策略和方法，讓組織的適應與創 新能力得以持續蓬勃發展永續生存之組織」。
貳、學習型組織與學習型政府的要素 一、 學習型組織的要素
有關學習型組織的要素，最早係由 Senge（1990）所提出的五項修 練為代表，也廣為世界各先進國家企業界或公務機關所引用，並進而應 用到實務面的運作。其後隨著時間的發展，與各學者專家在各領域探討 或推行各類型學習型組織的結果，有關學習型組織的概念要素也愈趨成 熟和實際。因為國與國之間及民族與民族之間環境與文化殊異，企業與 政府機構之屬性也不同，甚至參與研究的學者們的背景也不同，因此所 發展出來的學習型組織的概念要素也各有其特色。茲列舉幾位國內外學 者專家所提有關學習型組織的要素如下：
Senge（1990）認為，學習型組織至少要有五項基本的修練：（一）
系統思考（system thinking）；（二）自我超越（personal mastery）；（三）
改善心智模式（improving mental models）；（四）建立共享願景（building shared vision）；（五）團隊學習（team learning）。
Tobin（1993）認為，若要建立學習型組織，組織必須具備五項基本 條件：（一）明顯有遠見的督導（visible leadership）；（二）思考能力
（thinking literacy）；（三）超越機能性的近視（overcoming functional myopia）；（四）建立有效的學習團隊（learning team）；（五）管理者如 同賦予能力者（managers as enablers）。
Bennett＆O’Brien（1994）提出十二個支持組織持續學習的基本要 素，這些因素會影響組織學習與變革能力：策略與願景、經營者施為、
管理施為、氣候、組織與工作結構、資訊流、個人及團隊工作、工作流 程、績效與目標回饋、教育訓練、個人及團隊發展、獎酬與讚賞。
Marquardt 與 Reynolds（1994）歸結出學習型組織需具備十一項組 織要因：結構、學習文化、授權賦能、環境偵測、知識創造與轉移、學 習技術、品質、策略、支持氛圍、團隊與網路化、願景。
Otala（1995）指出，學習型組織包括下列要素：（一）了解組織內 部優點、缺點以及威脅；（二）開放式管理；（三）流線型組織運作過程；
（四）團隊精神；（五）終身學習的理念；（六）免除焦慮；（七）充分 授權；（八）成員具有持續致力於改進的動機。
Tight（1996）指出一個典型的學習型組織，具有十一要素：（一）
適當的組織架構；（二）合作的學習文化；（三）賦予員工能力；（四）
審視環境；（五）創造知識和轉移；（六）創造知識品質；（七）創造知 識策略；（八）支持性的氣氛；（九）團隊合作；（十）學習網路；（十一）
共同願景。
吳明烈（1996）認為學習型組織具有五大要素：（一）有效的學習 途徑與具體措施；（二）終身學習的習慣；（三）激發個人生命潛能並提 升人生價值；（四）形成良好的組織氣候與組織文化；（五）促成組織順 應變遷與永續發展。
魏惠娟（1998）綜合各家說法抽取學習型組織有三大要素：（一）
學習型組織核心概念是改變；（二）學習型組織首重知行合一，換言之，
在學習組織中是要創新知識、獲取知識、要轉化知識而產生改變，也就 是必須將組織成員學習的結果轉變成組織行為；（三）學習型組織講求 持續的學習、轉化與改變是一種演化進行的過程而不是終結的狀態。
因此，學習型組織的構成是一種演化的概念，是不斷求新求進步的
組織。在組織層面上，涵蓋學習型文化、學習型領導、學習型環境的營 造，促進個人與組織學習的連結與互動，以達到組織豐富化與人力資源 優質化。
茲彙整國內外學者專家所提學習型組織的要素如下表2-2：
表2-2：學習型組織要素彙整表
學者專家 學習型組織的要素
Senge（1990） 1.系統思考 2.自我超越 3.改善心智模式 4.建立共享願景 5.團隊學習
Tobin（1993） 1.明顯有遠見的督導 2.思考能力
3.超越機能性的近視 4.建立有效的學習團隊 5.管理者如同賦予能力者 Bennett ＆ O ， Brien
（1994）
1.策略與願景 2.經營者施為 3.管理施為 4.氣候
5.組織與工作結構 6.資訊流
7.個人及團隊工作 8.工作流程
9.績效與目標回饋 11.教育訓練
11.個人及團隊發展 12.獎酬與讚賞
1.結構 2.學習文化 3.授權賦能 4.環境偵測
5.知識創造與轉移 6.學習技術
7.品質 8.策略 9.支持氛圍 10.團隊與網 Marquardt 與
Reynolds（1994）
11.願景
Otala（1995） 1.了解組織內部優點、缺點以及威脅 2.開放式管理
3.流線型組織運作過程 4.團隊精神
5.終身學習的理念 6.免除焦慮
7.充分授權
8.成員具有持續致力於改進的動機 Tight（1996） 1.適當的組織架構
2.合作的學習文化 3.賦予員工能力 4.審視環境
5.創造知識和轉移 6.創造知識品質 7.創造知識策略 8.支持性的氣氛 9.團隊合作 10.學習網路 11.共同願景
吳明烈（1997） 1.有效的學習途徑與具體措施。
2.終身學習的習慣。
3.激發個人生命潛能並提昇人生價值。
4.形成良好的組織氣候與組織文化。
5.促成組織順應變遷與永續發展 魏惠娟（1998） 1.學習型組織核心概念是改變。
2.學習型組織首重知行合一，換言之，在學習組織中是要 創新知識、獲取知識、要轉化知識而產生改變，也就是 必須將組織成員學習的結果轉變成組織行為。
3.學習型組織講求持續的學習、轉化與改變是一種演化進 表 2-2：學習型組織要素彙整表（續）
行的過程而不是終結的狀態
歸結前述國內外學者專家所提學習型組織要素，研究者深感不斷 地學習、轉化與創新是學習型組織的精髓，至於如何讓組織能不斷地 學習、轉化與創新的一些措施或作為，則皆屬學習型組織的要素，且 是不斷發展演進的動因。
二、學習型政府的要素
學習型政府是諸多學習型組織的一種，其構成要素與學習型組織 的要素大同小異，惟政府組織有其與一般組織不同之特性，因此其構 成要素值得探討。
研究者參酌國內政府組織之特質與現況，認為學習型政府應具有 下列之要素：
（一）彈性的結構。
（二）重視以人為本的人力資源發展。
（三）明確及共享的組織核心價值。
（四）清楚明確的組織核心能力。
（五）組織內充滿終身學習的文化。
（六）組織重視學習環境的佈置與學習能力的提升。
（七）兼具民主與開放式的管理，組織全員均能參與建言。
（八）共同的願景與團隊學習。
（九）系統、前瞻又具開創性的思考與決策。
（十）靈活的知識管理機制。
（十一）成員具有顧客導向的服務之認知、態度與行為。
（十二）成員具有敏銳的洞察力及快速反應的能力。
（十三）強調知行合一。
（十四）提供成員自我實現的機會。
（十五）公平、公正又公開的獎懲制度。
參、學習型組織與學習型政府的的特徵 一、學習型組織的特徵
前面已將學習型組織的意義與概念要素做探述，現為了對學習型 組織更深入瞭解，更為了對學習型組織有全面觀照的認識，茲再就學 習型組織的特徵做探討，尤其國內外有諸多學者已經對學習型組織的 特徵（色）做過探究，例如：
Pedler 等人（1991）認為學習型組織之特徵有四：（一）擁有一鼓 勵個別成員學習且發展其全部潛能的氣氛；（二）將此種學習文化延伸 至顧客、資源供應者及與組織產生重要利害關係的第三者；（三）使人 力資源發展成為組織策略的中心；（四）持續進行組織變革的過程。
Morris（1993）指出學習型組織的特徵根據學習型組織的七項特 點：（一）個體與組織的發展結合；（二）側重創造與適應；（三）強調 學習與工作的結合：（四）網路的建立至為重要：（五）系統思考是基 本要素：（六）成員具有清楚的願景：（七）組織不斷的進行蛻變與成 長。
Watkins 與 Marsick（1993）指出學習型組織的七項特點：（一）
繼續不斷（continuous）的學習；（二）緊密合作（collaborative）的關 係；（三）彼此聯繫（connected）的網路；（四）集體共享（collective）
的觀念；（五）創新發展（creative）的精神；（六）系統存取（captured and codified）資訊的方法；（七）建立能力（capacity building）的目的。
Galbraith 與 LawlerIII（1993）認為學習型組織具有下述特色：
（一）組織設計會隨著組織策略和環境而改變；（二）不斷地將組織資 源運用於發展技巧和知識，並與全體組織成員共享；（三）組織更趨扁
平化與行動敏捷；（四）組織擅長於整合許多任務團隊；（五）組織與 環境中其他組織形成密切的網路聯結，可互相分享學習；（六）使學習 的過程和組織整體皆能符合績效要求；（七）管理者需負責確立並與組 織成員溝通清晰的組織遠景；（八）人員除了被期待做好工作之外，還 需思考改善工作方式並持續學習。
Garvin（1993）認為學習型組織具有下列特色：（一）系統性問題 解決模式；（二）勇於試驗新方法；（三）向過去經驗及標竿企業學習；
（四）迅速移轉知識並有效率地佈滿整個組織。
Tobin（1993）指出學習型組織具有下列特點：（一）以開放的態 度迎接新觀念、鼓勵並提供學習與創新機會之文化；（二）具有明確的 組織整體任務及目標，並對組織目標的達成有廣泛的共識；（三）了解 成員工作對組織的貢獻。
Meyers 等人（1994）認為學習型組織藉以達成高績效表現的五項 特徵為：（一）重視成員；（二）參與式領導；（三）鼓勵創新的工作風 格；（四）強調客戶導向；（五）每位成員致力追求最理想的績效表現。
Luthans 等人（1995）說明學習型組織特徵如下：（一）緊張的呈 現：鼓勵矛盾的存在、容許質疑與爭論、鼓勵挑戰與批判組織現狀；（二）
系統思考的呈現：組織成員必須具備宏觀視野與系統思考能力，具有 觀照全局的管理風格；（三）促進學習的組織文化：獎勵實驗、鼓勵冒 險、能夠真誠接受部屬的建議。
Slater 與 Narver（1995）認為要促進企業轉型為學習型組織，必須 具備：（一）創業的精神；（二）市場導向；（三）有機結構；（四）促 進式領導；（五）分權式策略規劃。
Marquardt（1996）提出了系統的學習型組織模型，模型中以學習 為核心系統的五個子系統，包括學習、個人、組織、知識、科技等，
彼此關係密切並且互相支持。其中，學習的氣氛滲入其他四個子系統 中且發生在個人、團體及組織層次裡。而組織、個人、知識及技術四 個子系統能增進學習及使學習的品質與影響發揮到最大。而一個學習 型組織必須經由四個子系統以建立、維持及支持其學習和生產力。
Coopey（1996）歸納學習型組織在結構上有以下幾項特質：
（一）在運作流程與策略設計上，學習型組織能環繞著得以更深刻探 索與反思既存目標的學習過程進行。
（二）在組織氣候上，學習型組織具有有益於學習的組織文化，包括 容忍異見、真誠溝通、觀念的持續改善等。
（三）在員工的個人生涯發展上，學習型組織提供並鼓勵員工有自我 成長與發展的機會。
（四）在決策模式上，學習型組織在進行重大決策時，能讓所有員工 多有參與的機會。
（五）在資訊的處理上，學習型組織不僅將資訊視為組織控制的工具，
也提供必要的資訊于所有員工，使之有足夠的能力參與組織的決策過 程。
（六）在課責管理上，學習型組織提供必要的財務與會審資訊，以增 強員工自我負責的精神。
（七）在組織內部關係上，學習型組織強調各部門間具有互賴關係，
彼此同為資訊的提供者與使用者，因此相互合作而非競爭，方能創造 更佳的組織績效。
（八）在人力資源管理上，學習型組織強調報酬的彈性化，包括報酬 的結構、型態與多寡，都透過公開與集體討論的方式決定之。
（九）在組織結構上，學習型組織具有高度靈活性的組織結構，能夠
隨時因應內外環境的變遷而進行調整。
（十）在環境感知上，所有與外界接觸者，都具有環境感知者的功能，
能隨時將外界環境的變遷情況回饋給組織，以利策略的調整與因應。
（十一）在組織關係上，學習型組織強調與同一組織界域中的所有組 織共同學習，透過共同投資、研發、培訓的方式，讓生產者、消費者 甚至是競爭者多有共同學習的機會。
Kovach（1997）指出學習型組織特徵為：（一）對新資訊採開放 態度；（二）具有鼓勵創新的文化，並提供充份的機會及資源實現創新；
（三）成員了解工作的目標及貢獻為何。
吳清山（1997）認為，學習型組織之特徵，可歸納如下：（一）持 續的學習；（二）系統的思考；（三）開放的文化；（四）工作的激勵；
（五）不斷的嘗試。
吳明烈（1996）認為，學習型組織之特徵由物質文化、制度文化 與精神文化等三層面去探討。
魏惠娟（1998b、2006）從學習型組織的概念及組織學習的理論，
歸結出學習型組織的特色，大致如下：（一）重視改進；（二）不斷的 實驗，而不在尋找最後的答案；（三）尋思設計行動新方案，不是防衛 傳統的做法；（四）組織成員寧有爭論，不保持沈默；（五）鼓勵懷疑 並發現矛盾、而不是除去它；（六）視策略性的改變為學習必經之路。
秦夢群（1999）認為學習型組織的特徵可歸納為以下幾方面。學 習型組織在學習方面包括：持續不斷的學習、團隊學習以及終身學習 理念；在組織方面包括：良好的組織文化、進步的文化、開放的文化、
免除恐懼、支持的氣氛等等；在個人方面包括：成就動機、專業能力 提昇、自我超越、改善心智模式、系統思考等等；在環境方面包括：
資訊流通、感應環境、資源的利用等。換言之，學習型組織在學習方
面，抱持的是不斷學習的信念；在組織結構方面，秉持的是良好的組 織氣氛與組織文化；在個人方面，堅持的是自我的超越與專業的提昇；
在目標與環境面，則是願景的塑立與環境的感應。
張明輝（1999）認為學習型組織的特性有：（一）系統思考；（二）
工具觀和奉獻觀；（三）扁平、精簡與彈性的組織架構；（四）共同意 識和整體觀照。
黃富順（1999）歸結出學習型組織的十項重要特性：
（一）成員發展與組織發展的結合。
（二）成員學習與組織學習同時發生。
（三）成員相互合作、相互學習，進行團隊學習。即由個別、團隊到 組織學習。
（四）組織具有鼓勵成員學習的氣氛與制度。
（五）成員對組織未來具有共同願景。
（六）組織不斷地、有效地因應改變、沒有終止。
（七）學習與工作結合。
（八）成員有主動學習的責任。
（九）側重系統思考。
（十）學習型組織因應改變，提高效率，而得以永續生存與發展。
朱楠賢（1999）認為學習型組織應具有與傳統官僚組織有別的六 大特質：
（一）領導者的用心經營。
（二）員工被高度授能去完成任務。
（三）策略係以由下而上或由外而內方式浮現。
（四）組織文化中充滿合作、融合的社區意識。
（五）溝通管道暢通，各項資訊得以充分分享。
（六）組織結構彈性化，激勵措施多元化。
林明地（2002）認為學習型組織比較容易展現下列相互關連的特 徵：
（一）注重個人學習與組織學習。
（二）展現較多的單環學習、雙環學習與再學習。
（三）同時強調「倡議」與「探詢」的雙向互動方式。
（四）兼重「標榜的理論」與「使用的理論」。
（五）展現較多的同僚專業互享學習行為。
從上述國內外學者對於學習型組織特徵的看法，研究者發現國內 學者對於學習型組織特徵的探究已有非常豐碩的成果，且有不少心得 與創見，例如吳明烈從物質、制度與精神等文化層面，亦即從組織的 文化層面來探討學習型組織的特色；魏惠娟特別強調學習型組織的特 徵在於不斷地改進與創新行動方案，不是防衛傳統而是鼓勵懷疑和發 現矛盾，視策略性的改變為學習必經之路。秦夢群從學習、組織、個 人、環境等面向認為學習型組織在學習方面，抱持的是不斷學習的信 念；在組織結構方面秉持的是良好的組織氣氛與組織文化；在個人方 面，堅持的是自我的超越與專業的提昇；在目標與環境方面，則是願 景的塑立與環境的感應。林明地同時強調「倡議」與「探詢」的雙向 互動方式；兼重「標榜的理論」與「使用的理論」；以及展現較多的同 僚專業互享學習行為。
茲彙整上述專家學者們對於學習型組織特徵（色）的看法如下表 2-3：
表2-3：學習型組織特徵彙整表
學者專家 學習型組織的特徵（色）
Pedler 等 人
（1991）
1.擁有一鼓勵個別成員學習且發展其全部潛能的氣氛。
2.將此種學習文化延伸至顧客、資源供應者及與組織產生 重要利害關係的第三者。
3.使人力資源發展成為組織策略的中心。
4.持續進行組織變革的過程。
Morris（1993） 1.個體與組織的發展結合。
2.側重創造與適應。
3.強調學習與工作的結合。
4.網路的建立至為重要。
5.系統思考是基本要素。
6.成員具有清楚的願景
7.組織不斷的進行蛻變與成長。
Watkins 與 Marsick（1993）
1.繼續不斷（continuous）的學習。
2.緊密合作（collaborative）的關係。
3.彼此聯繫（connected）的網路。
4.集體共享（collective）的觀念。
5.創新發展（creative）的精神。
6.系統存取（captured and codified）資訊的方法。
7.建立能力（capacity building）的目的。
Galbraith ＆ LawlerIII（1993）
1.組織設計會隨著組織策略和環境而改變。
2.不斷地將組織資源運用於發展技巧和知識，並與全體組 織成員共享。
3.組織更趨扁平化與行動敏捷。
4.組織擅長於整合許多任務團隊。
5.組織與環境中其他組織形成密切的網路聯結，可互相分 享學習。
6.使學習的過程和組織整體皆能符合績效要求
7.管理者需負責確立並與組織成員溝通清晰的。組織遠 景。
8.人員除了被期待做好工作之外，還需思考改善工作方式 並持續學習。
表 2-3：學習型組織特徵彙整表（續）
Garvin（1993） 1.系統性問題解決模式。
2.勇於試驗新方法。
3.向過去經驗及標竿企業學習。
4.迅速移轉知識並有效率地佈滿整個組織。
Tobin（1993） 1.以開放的態度迎接新觀念、鼓勵並提供學習與創新機會 之文化。
2.具有明確的組織整體任務及目標，並對組織目標的達成 有廣泛的共識。
3.了解成員工作對組織的貢獻。
Meyers 等人（1994） 1.重視成員。
2.參與式領導。
3.鼓勵創新的工作風格。
4.強調客戶導向
5.每位成員致力追求最理想的績效表現。
Luthans（1995） 1.緊張的呈現：鼓勵矛盾的存在、容許質疑與爭論、鼓勵 挑戰與批判組織現狀。
2.系統思考的呈現：組織成員必須具備宏觀視野與系統思 考能力，具有觀照全局的管理風 格。
3.促進學習的組織文化：獎勵實驗、鼓勵冒險、能夠真誠 接受部屬的建議。
Slater 與
Narver（1995）
1.創業的精神。
2.市場導向。
3.有機結構。
4.促進式領導。
5.分權式策略規劃。
Marquardt（1996） 學習、個人、組織、知識、科技等五個子系統。
Coopey（1996） 1.在運作流程與策略設計上，學習型組織能環繞著得以更 深刻探索與反思既存目標的學習過程進行。
表 2-3：學習型組織特徵彙整表（續）
2.在組織氣候上，學習型組織具有有益於學習的組織文 化，包括容忍異見、真誠溝通、觀念的持續改善等。
3.在員工的個人生涯發展上，學習型組織提供並鼓勵員工 有自我成長與發展的機會。
4.在決策模式上，學習型組織在進行重大決策時，能讓所 有員工多有參與的機會。
5.在資訊的處理上，學習型組織不僅將資訊視為組織控制 的工具，也提供必要的資訊于所有員工，使之有足夠 的能力參與組織的決策過程。
6.在課責管理上，學習型組織提供必要的財務與會審資 訊，以增強員工自我負責的精神。
7.在組織內部關係上，學習型組織強調各部門間具有互賴 關係，彼此同為資訊的提供者與使用者，因此相互合作 而非競爭，方能創造更佳的組織績效。
8.在人力資源管理上，學習型組織強調報酬的彈性化，包 括報酬的結構、型態與多寡，都透過公開與集體討論的 方式決定之。
9.在組織結構上，學習型組織具有高度靈活性的組織結 構，能夠隨時因應內外環境的變遷而進行調整。
10.在環境感知上，所有與外界接觸者，都具有環境感知 者的功能，能隨時將外界環境的變遷情況回饋給組織，
以利策略的調整與因應。
11.在組織關係上，學習型組織強調與同一組織界域中的 所有組織共同學習，透過共同投資、研發、培訓的方式，
讓生產者、消費者甚至是競爭者多有共同學習的機會。
Kovach（1997） 1.對新資訊採開放態度。
2.具有鼓勵創新的文化，並提供充份的機會及資源實現創 新。
3.成員了解工作的目標及貢獻為何。
吳清山（1997） 1.持續的學習。
2.系統的思考。
3.開放的文化。
表 2-3：學習型組織特徵彙整表（續）
4.工作的激勵。
5.不斷的嘗試。
吳明烈（1996） 從物質文化、制度文化、精神文化三個層面去探討。
魏惠娟
（1998、2006）
1.重視改進。
2.不斷的實驗，而不在尋找最後的答案。
3.尋思設計行動新方案，不是防衛傳統的做法。
4.組織成員寧有爭論，不保持沈默。
5.鼓勵懷疑並發現矛盾、而不是除去它。
6.視策略性的改變為學習必經之路。
秦夢群（1999） 學習型組織在學習方面包括：持續不斷的學習、團隊學 習以及終身學習理念。
在組織方面包括：良好的組織文化、進步的文化、開放 的文化、免除恐懼、支持的氣氛等等。
在個人方面包括：成就動機、專業能力提昇、自我超越、
改善心智模式、系統思考等等。
在環境方面包括：資訊流通、感應環境、資源的利用等。
換言之，學習型組織在學習方面，抱持的是不斷學習的 信念；在組織結構方面，秉持的是良好的組織氣氛與組 織文化；在個人方面，堅持的是自我的超越與專業的提 昇；在目標與環境面，則是願景的塑立與環境的感應 張明輝（1999） 1、系統思考。
2、工具觀和奉獻觀。
3、扁平、精簡與彈性的組織架構。
4、共同意識和整體觀照。
黃富順（1999） 1、成員發展與組織發展的結合。
2、成員學習與組織學習同時發生。
3、成員相互合作、相互學習，進行團隊學習，即由個別、
團隊到組織學習。
4、組織具有鼓勵成員學習的氣氛與制度。
5、成員對組織未來具有共同願景。
6、組織不斷地、有效地因應改變、沒有終止。
表 2-3：學習型組織特徵彙整表（續）
7、學習與工作結合。
8、成員有主動學習的責任。
9、側重系統思考。
10、學習型組織因應改變，提高效率，而得以永續生存 與發展
朱楠賢（1999） 1、領導者的用心經營。
2、員工被高度授能去完成任務。
3、策略係以由下而上或由外而內方式浮現。
4、組織文化中充滿合作、融合的社區意識。
5、溝通管道暢通，各項資訊得以充分分享。
6、組織結構彈性化，激勵措施多元化 林明地（2002） 1、注重個人學習與組織學習。
2、展現較多的單環學習、雙環學習與再學習。
3、同時強調「倡議」與「探詢」的雙向互動方式。
4、兼重「標榜的理論」與「使用的理論」。
5、展現較多的同僚專業互享學習行為
除了以上中外多位學者所提學習型組織之特徵，本研究另從組織 成員、願景與溝通、組織結構與程序、組織文化與氣候、、知識管理、
領導與規範等六個面向來探討學習型組織的特徵：
（一）組織成員方面
1.學習型組織的成員能夠感知外在與內部的壓力，有共同的危機 意識。
2.學習型組織的成員具有終身學習的理念與強烈的學習意願且 懂得如何學習。
3.學習型組織的成員能將學習與工作及生活相融合。
（二）願景與溝通方面
1.學習型組織具有明確的組織願景、中期目標與短期之目的。
2.學習型組織的組織願景與個人願景相結合。
3.學習型組織具有上下垂直與水平橫向的溝通管道。
表 2-3：學習型組織特徵彙整表（續）
（三）組織結構與程序方面
1.組織結構及工作環境設計利於縱向與橫向溝通。
2.組織內部流程運作富彈性且有效率。
3.組織具有跨單位的工作團隊（或臨時任務編組），以彌補組織 結構之不足。
4.組織結構與程序能適時調整。
（四）組織文化與氣候方面
1.同仁彼此充滿積極鼓勵及包容的氣氛，很少有批評責難的情 況。
2.各部門之間訊息流暢沒有本位主義，且能彼此交流支援。
3.成員視組織為一個工作團隊，組織的成敗就是個人的成敗。
4.組織具有積極學習與創新的文化並將所學應用於工作中。
5.組織具有民主開放的對話氛圍，強調溝通、協調及團隊精神。
6.成員相處融洽，彼此互信互賴，具有良好的友誼關係。
（五）知識管理
1.組織成員具備知識管理的概念、素養與能力，組織內部並設有 一套很好的系統可確保重要知識的存取並讓組織內部的資訊 流動暢通快速。
2.成員能將技術、能力及知識跟同仁彼此分享。
3.組織能提供各種資源、技術、學習方法以增強學習效率。
（六）領導與規範方面
1.組織的領導者均願意持續學習，且身體力行、以身作則。
2.組織的領導者承諾組織願景及學習型組織的推行。
3.組織的領導者重視變革管理並能掌握組織應改變的方向。
4.組織的領導者均具有同理心的關懷、重視人性需求、重視員工 生涯發展。
5.組織的領導者充分授權、開放決策參與。
6.組織的領導者能提供充份資源以支持各種學習活動，並承諾給 予組織中每個成員持續學習、充分發展的機會。
茲將上述本研究所指學習型組織的特徵整理如下表2-4：
表2-4：學習型組織特徵表
構 面 特 徵 組
織 成 員
1.學習型組織的成員能夠感知外在與內部的壓力，有共同的危機意識。
2.學習型組織的成員具有終身學習的理念與強烈的學習意願且懂得如 何學習。
3.學型組織的成員能將學習與工作及生活相融合。
願 景 溝 通
1.學習型組織具有明確的組織願景、中期目標與短期之目的。
2.學習型組織的組織願景與個人願景相結合。
3.學習型組織具有上下垂直與水平橫向的溝通管道。
組 織 結 構 與 程 序
1.組織結構及工作環境設計利於縱向與橫向溝通。
2.組織內部流程運作富彈性且有效率。
3.組織具有跨單位的工作團隊（或臨時任務編組），以彌補組織結構之 不足。
4.組織結構與程序能適時調整。
組 織 文 化 與 氣 候
1.同仁彼此充滿積極鼓勵及包容的氣氛，很少有批評責難的情況。
2.各部門之間訊息流暢沒有本位主義，且能彼此交流支援。
3.成員視組織為一個工作團隊，組織的成敗就是個人的成敗。
4.組織具有積極學習與創新的文化並將所學應用於工作中。
5.組織具有民主開放的對話氛圍，強調溝通、協調及團隊精神。
6.成員相處融洽，彼此互信互賴，具有良好的友誼關係。
知 識 管 理
1.組織成員具備知識管理的概念、素養與能力，組織內部並設有一套很 好的系統可確保重要知識的存取並讓組織內部的資訊流動暢通快 速。
2.成員能將技術、能力及知識跟同仁彼此分享。
3.組織能提供各種資源、技術、學習方法以增強學習效率。
領 導 與 規 範
1.組織的領導者均願意持續學習，且身體力行、以身作則。
2.組織的領導者承諾組織願景及學習型組織的推行。
3.組織的領導者重視變革管理並能掌握組織應改變的方向。
4.組織的領導者均具有同理心的關懷、重視人性需求、重視員工生涯發 展。
表 2-4：學習型組織的特徵（續）
5.組織的領導者充分授權、開放決策參與。
6.組織的領導者能提供充份資源以支持各種學習活動，並承諾給予組織 中每個成員持續學習、充分發展的機會。
二、學習型政府的的特徵
在探討學習型政府的的特徵時，必須顧慮政府組織的特質，本研 究參酌政府組織的特質及其目前運作之狀態，探究學習型政府應具備 下列特徵：
（一）組織領導者具有發展學習型組織之強烈企圖心和毅力，並能身 先士卒且授權賦能予成員。
（二）一個全員參與學習的組織，且其學習具多元性、整體性及開放 性。
（三）個人願景與組織願景融合。
（四）組織內上下左右溝通順暢並充滿向上提升的氣氛。
（五）組織內人際關係網路連接溝通管道暢通，組織成員能參與決策。
（六）組織成員能互相學習，並分享知識和資訊，以利整體學習。
（七）組織決策思慮周全，並充滿創意，成員無恐懼與防衛的心理。
（八）組織應變能力強，並充滿活力，能在短時間內把資訊轉換為有 用的知識。
（九）人力資源發展的資源充沛並成為組織策略的中心。
（十）組織成員瞭解每次的經驗都是學習的機會。
（十一）知識管理機制完善暢順，提供組織永續的發展與成長。
（十二）組織成員將學習與生活及工作內容相結合。
此外，研究者認為要探討學習型政府的特徵，還可以從組織成員 的知識、態度、能力、言行等四個面向去探究，例如組織成員對於知 識的吸收、運用、分享與創造的速度；組織成員的價值觀與對於服務
奉獻的態度；組織成員做決策、反應與解決問題的能力；組織成員所 表現的言行是否能知行合一等。因為學習型組織所講究的學習、適應 與創新，其最終目的乃永續發展。只要組織全體成員在知識、態度、
能力、言行等方面有上述良好表現，也就能彰顯學習型組織的特徵。
肆、學習型組織的三大重要課題
Garvin（1998）認為學習型組織的議題，最重要的有三項（即三 M），也是對有效推行學習組織最關鍵的部分。如果組織無法釐清這個 議題，則組織將無法使「學習」成為組織中有意義的目標，管理者也 無法掌握堅實的基礎，來推動組織成為學習型組織。基本上，這三項 議題就是意義（Meaning）、管理（Management）與評量（Measurement）。
意義（Meaning）即是所要澄清的何謂學習型組織，包括學習型組 織 的 精 義 及 其 行 動 與 應 用 的 定 義 ； 第 二 個 問 題 是 有 關 管 理
（Management）的部份，即發展學習型組織的各項步驟與行動策略，
以及簡明的指導與建議；第三個問題則是評量（Measurement）的部份，
如何建構有效的評估指標，準確地評估學習型組織發展的程度與效 率，以及如何確認組織學習的質與量。
Garvin 所指的三大議題，其實與一般行政三聯制的計畫、執行、
考核有共通之處。
要成功地發展學習型組織，不但組織領導者要掌握上述三大議 題，並依據計畫、執行、考核的步驟，不斷地循環且依序前進；同時 也要讓組織全體成員明瞭前述發展學習型組織的三大議題的內涵，才 能在組織內發展學習型組織。
第二節 發展學習型組織的相關障礙課題 壹、發展學習型組織的障礙
發展學習型組織，除了要深入瞭解學習型組織的意義、策略和評
量之外，還要探討發展學習型組織會遇到哪些障礙，並針對障礙提出 對策，以有效的行動策略達成發展學習型組織的任務。有關學習型組 織的障礙國內外學者已有所探討。例如：
Senge（1990）指出，要建構「學習型組織」必須先能辨識學習的 障礙，他列舉出下列七個組織的學習障礙：
一、本位主義（I am my position）：
由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內 容，形成侷限一隅的思考模式。對於組織內所有職務互動所產生的結 果不加思索，也無責任感。
二、歸罪於外（the enemy is out there）：
由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸 咎於外在原因所造成，而不會先檢討自己。
三、負責的幻想（the illusion of taking charge）：
組織的領導者常認為自己能洞察先機，也應對危險提出解決方案 以示負責，而忽略與其它組織成員共同思考解決問題。這種果斷的做 法，因缺乏整體思考而無法解決複雜的問題。
四、專注於事件（the fixation on events）：
當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略 事件或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提 出解決方案，卻無法學會如何以更有創意的方式來解決問題。五、煮 蛙效應（the parable of the boiled frog）：
意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危險的 那些緩慢形成的關鍵因素，避免形成慢性自殺的態勢。
六、從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）：
最有效的學習通常出自直接的經驗，但每個人都有其學習範圍，
當行動結果超出此學習範圍時，就不可能從經驗中學習。組織中的許
多重要決定的結果，往往延續許多年或十年後才會出現，因此，組織 成員難以純從工作經驗中學習。
七、管理團隊的迷思（the myth of team management）：
組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，平時 可發揮良好功能，但有時為維持團體凝聚力的表現在遇到可能使人為 難或具威脅性的複雜議題時，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，
團隊成員即易喪失學習的能力。
Watkins and Marsick（1993）根據學習行為及心態的差異，舉出 三大影響組織學習的障礙：
一、片斷的學習：許多組織成員在推動學習型組織一段時間而未具明 顯成效時，領導者與管理者往往會失去信心，放棄原有計畫而中斷學 習。
二、習得無力感：習得無力感會侵蝕學習動力及減少成員對學習機會 的注意力。當組織成員發現他們對學習的努力會受到控制、抗拒甚至 受到組織的懲罰，就會發生習得無力感的現象。比如說，如果領導人 突然改採較被動的態度，抗拒成員們的學習成果，很快地就會使組織 及團隊的學習活動停滯，進而使個人產生學習無用的感受。
三、鴕鳥心態的願景：因為無法以系統的觀點來看待自身所處的情況 並解決問題，索性無視於問題的複雜性。
Marquardt（1996）從結構、成員及系統等層面探討阻撓組織學習 的障礙有：
一、科層組織：政策、規定及形式會取代活力、創意及熱情。例行的 忙碌工作會比思考及規劃來得重要。太多的學習活動只會使科層組織 更疲憊及挫折。因此在面臨每個新情境、想法或是要求時，就會捨棄 獨立的思考及創意的發想，而只是根據標準手冊做事。
二、競爭氣氛：因內部競爭而讓資訊無法充分的分享。
三、控制：因控制資訊、決定、員工及科技而讓組織學習低落。
四、低效率的溝通。
五、不佳的領導風格。
六、資源使用低落。
七、嚴格的層級。
八、規模大小。
Willard（1994）建議組織應以克服分割破碎的陋習、減少內部競 爭性、注意跨部門間的政治運作及克服確認習慣性防衛等方式，解決 組織部門間的合作障礙問題。
朱楠賢（2001：33）指出學習型組織的本質確實讓其自身在推動 上產生一些障礙，諸如：
一、認知圖像模糊（不知何謂學習型組織）。
二、短期難顯成果（投入多，但不知何時有效）。
三、成果難以衡量（縱使有感覺改善，但不知如何評估）。
四、錯將手段當目的（只要有學習活動即可，而忽略有無達成組織目 標）。
如果再加上組織中的個人可能有庸懶懈怠、自以為是、害怕學 習、獨善其身的心態或單位間有本位主義、團體盲思（groupthink）
現象，學習型組織效用更是遭到嚴苛的質疑。
石振國（2002）在【跨越學習型組織的七大障礙】一文中，認 為學習型組織在實踐時可能蘊含以下的陷阱：
一、功能混淆(functional disrUption)
並非單一目標、固定步驟的操作模式，由於主事者對觀念的誤 解，造成某些部門功能過於膨脹，呈現勞逸不均的現象，混淆組織 之目標，干擾組織績效。
二、移花接木(exploitation)
學習型組織是觀念改造的非具體概念，不易立即出現績效，過 程中，需要成員的配合，投入大量的資源方能成功，計畫易成為競 逐私利的工具，由於短期績效不彰，易使主事部門被攻擊，被私利 移花接木，成為政治目的的犧牲品。
三、目標遞移(goal displacement)
學習型組織並未指涉一種固定型式的理想型組織，也不是組織 所追求的終極目標，學習型組織應以有助於組織完成設立使命為前 提，而非將學習當成組織的目標，要求參與各種不同的學習課程，
作為績效評定的標準，荒廢業務，誤入將手段當作目的的陷阱中了。
四、盲目推介（provocation）
學習型組織有其適用的環境，非放諸四海皆準，相對穩定的環 境，或適用標準作業模式的組織，轉型為學習型組織可能無法展現 效益，但主事者見其盛行，在缺乏評估下推行，短期不見成效，對 觀念提出批評，缺乏對環境的認知，誤入盲目推介的陷阱。
五、不當分類
學習型組織的成就需要全體配合，過程中，會出現投入程度不 一，造成摩擦;在推行中，也要確立核心領導小組及先行參與實驗計 畫部門，但由誰加入，會在組織間形成貼標籤的作用，若缺乏適當 處置，會衍生對立。
六、過度投入(over commitment)
實踐過程之一，是成員透過對話過程，以達共同願景，除非成 員間有信任感，方能促成建設性的對話，否則受限固有自我防禦功 能，反成為衝突，此類似撥開洋蔥時，必須忍受刺眼的「洋蔥效應」， 是必須留意之處。
七、安撫敷衍(placation)
學習型組織的推展仰賴全體投入，否則將看到華麗的報告充 數，以虛應態度交差，待推行的熱情已過，或領導者更迭，一切回
到原點，領導者如何善用機會，鼓動成員持之以恆，為能否成功的 關鍵。
Senge（1999）在【The Dance of Change】一書中，說明啟動 深層改革的挑戰有：
一、啟動時的挑戰
（一）時間不夠:「我們沒有時間管這些」這項挑戰提供組織重塑工 作方式的機會，提供彈性制度與時間，才能反省與創新。
(二)缺乏協助:「就像盲人騎瞎馬」要解決這個挑戰，就要有能力 去尋求適當的協助，藉彼此指導來發展有價值的創新活動。
(三)不能適用:「我們為什麼要這樣做」先導小組透過坦率的對話，
把變革原由說清楚，以及要大家如何投入講明白，讓組織成員 知道是有幫助的。
（四）說說而已:「領導人不當一回事」行政領導和專案領導人必須 提供信任和真誠的氣氛與環境，才能產生真正的變革。
二、維持動力的挑戰
（一）憂心焦慮:「這是什麼」對團隊成員而言，必須開誠佈公，
塑造信任的環境，讓成員避免暴露的危險、受攻擊的危機和適不 適當的考慮。
(二)評估與評量:「這玩意是沒有用的」要成員一起投入，就須提 出預期成效和具體成果，讓大家不要對成效與成果的界定存在著 差距。
(三)信與不信:「先導小組說找到方向了，其他同事卻不聽那一套」
先導小組的語言表達，要讓成員了解，避免誤解與對抗。
三、進行系統再造與思考時的挑戰
（一）如何管理:「大家都不願意放棄權力」當觸及組織的優先決策 和既定流程時，必須依賴組織運用能力進行再造來避免權力與自 主方面的衝突或是派系對抗等破壞性互動關係。
（二）如何擴展：「我們要繼續不斷讓輪子走下去」學無止境，組 織必須學習如何辨識和處理隱密難以察覺的缺陷，並能夠跨越組 織組織界線來傳遞知識 。
（三）策略與目的：「我們要往何處去？我們又是為何到這裡」當 組織成員透過對話、產生共識，才能再現活力、邁向成功、貢獻 社區、增近認同。
前述多位學者所提有關組織學習的障礙，除了 Senge 較為大家所 熟知的七個組織學習的障礙：本位主義、歸罪於外、負責的幻想、專 注於事件、煮蛙效應、從經驗中學習的錯覺、管理團隊的迷失。Watkins 與Marsick 也舉出影響組織學習的三大障礙為：片斷的學習、習得無 力感與鴕鳥心態的願景等；Marquardt 則從結構、成員及系統等層面 探討，認為組織學習障礙的發生，受到科層組織、競爭氣氛、控制、
低效率的溝通、不佳的領導風格、資源使用低落、嚴格的層級、規模 大小等因素影響;Willard 則從組織部門間的合作面向探討，認為組織 學習的障礙：分割破碎的陋習、內部競爭性、跨部門間的政治運作障 礙、習慣性防衛等；朱楠賢則從學習型組織的本質上探討發現其自身 在推動上有認知圖像模糊、短期難顯成果、成果難以衡量以及錯將手 段當目的等之障礙。
以上由國內外學者專家所提發展學習型組織之障礙，有從理論性 探討；也有實務經驗的報告，當我們瞭解以後，就可未雨綢繆，為發 展學習型組織，預先做更周全的準備。除了上述障礙以外，經實際推 動者之報告，「沒有時間」似乎已成為實踐學習型組織最大的障礙。例 如聖吉（Senge，1999）指出「沒有時間」是實踐學習型組織的首要障 礙；國內學者魏惠娟（2001）在參與公務部門、醫院、學校等之學習 型組織方案的企劃與實施後，也發現了組織中不乏視「學習型組織」
之推廣為一項外加的活動，政府部門及學校最常採用的是讀書會或專 題講座的活動，企業界則比較多聘用顧問或輔導人員來規劃訓練活
動，但是兩者所面臨的困境卻差不多：「沒有時間」、而且是「多一件 事」。
歸結前述學者們對於組織學習障礙的看法加以分析，可以發現其 障礙因素分別來自組織結構、領導管理、成員的思維方式與思考盲點、
組織文化與氣氛、時間、學習、願景不明及缺少外力衝擊等。發展學 習型組織，必須瞭解組織學習的障礙因素，應用有效的策略加以克服。
茲將上述學者所提學習型組織的障礙內容及障礙因素，分析歸納彙整 如下表2-4：
表2-4：學習型組織障礙彙整表
障 礙 屬 性 學者 障礙
組織 結構
組織文 化、氣氛
時間 學習 思維 方式
領導 管理 其他 1.本位主義 ˇ ˇ ˇ
2.歸罪於外 ˇ ˇ
3.負責的幻想 ˇ ˇ
4.專注於事件 ˇ
5.煮蛙效應 ˇ ˇ
6.從經驗中學習
的錯覺 ˇ ˇ
Senge
（1990）
7.管理團隊的迷 思
ˇ ˇ
ˇ
1.片斷的學習 ˇ ˇ
2.習得無力感 ˇ ˇ
Watkins and Marsick
（1993）
3.鴕鳥心態的願 景
ˇ
1.科層組織 ˇ Marquart
2.競爭氣氛 ˇ
3.控制 ˇ
4.低效率的溝通 ˇ ˇ
5.不佳的領導風
格 ˇ
6.資源使用低落 ˇ
7.嚴格的層級 ˇ
（1994）
8.規模大小 ˇ
1.分割破碎的陋習 ˇ ˇ
2.內部競爭性 ˇ
Willard
（1994）
3.習慣性防衛 ˇ
1.認知圖像模糊 ˇ ˇ
2.短期難顯成效 ˇ
3.成果難以衡量 ˇ
朱楠賢
（2001）
4.錯將手段當目的 ˇ
貳、發展學習型政府的障礙
實施學習型組織，除了需瞭解並面對前述之障礙外，在推動學習 型政府方面，將面對更多的困難和障礙，因為政府機構是一個科層組 織，它雖有一定的功能，但也有積習已久的官僚文化、僵化的組織階 層及分工、依法行政的繁鎖…等。聖吉（Senge）認為：「政府是不是 比其他組織更需要適應變動的時代，還有待爭辯，但是要在政府中建 立學習型組織，卻是困難重重。」（齊若蘭譯，1995）
國內外學者對於發展學習型政府之障礙已有如下之探討：
陳建宏（1995）指出行政組織建構多以官僚型模為本，有制度及 結構上的負功能，行政組織在「單圈學習」特質下，形成組織學習障
表 2-4：學習型組織障礙彙整表（續）
礙主因。我國行政革新方案內容，亦受限於組織學習障礙，致推行不 易。
蔡明叡（1996）提出了公務機關推動學習型組織的問題，包括三 方面：
一、形式主義：表面上認真推行，但僅止於文書作業、標語、口號，
未能真正落實。
二、本位主義。
三、拒變心理：既得利益者抗拒改革。
陳菁雯（1997）提出傳統官僚組織的學習型態，例如：組織層級 制的僵化，機關的本位主義，組織的團體盲思，目標錯置的危機，訓 練的無力感，人際間非人性化的溝通，忽視組織的動態面；及行政組 織及其人員學習障礙的特性，例如：防衛機制，自欺行為，儀式行為，
犬儒主義等。
朱楠賢（2001）在探討行政機關能否型塑為學習型組織時引用 D.G Carnevable 的看法，指出：
一、政府部門希望給公務人員更大的權限，卻又害怕其做錯事。
二、政務官實際上並不希望公務人員過於強勢。
三、人力資源發展被視為軟性工作，不受重視，亦缺乏資源。
四、機關首長沒有耐心等待成果。
五、訓練成效難以評估。
六、現成文官體制過於消極防弊。
黃荻昌（2000）認為公務機關團隊學習障礙有：先入為主的成見、
不敢討論的問題、不敢挑戰自己的思考、成員心理恐懼、不能釐清團 隊願景、沒有負起責任的自覺意識。
郭俊國（2001）在探討政府組織角色認知及行為表現，經由觀察 分析發現下列結論：
一、在個人方面：以鐵飯碗，升遷靠考試、踢皮球、不肯盡全力、缺
