相關選股文獻

Capual, Rowley and Sharpe(1993)提出以 1981~1992 年的美、英、德、日、法與瑞 士等六國的股票為樣本，比較價值型股票(value stock)及成長型股票(growth stock)與報酬之間的關係。研究發現價值型與成長型股票與市價/淨值比存在密切 的關係，且比值愈低的投資組合則投資報酬率越高，顯示出在這些已開發國家中 價值型選股模式投資報酬率較高。

Lakonishok, Shleifer and Vishny(1994)運用市價/盈餘比、市價/淨值比、市價/現金 流量比等因素將股票區分為價值型與成長型，分別檢視各組合在1963年4月至1990 年4月美國股市之報酬，實證結果顯示價值股之平均報酬率優於成長股。

Ramaswami(1994)先以 P/E、股利率、預期盈餘成長率等指標分類，再以價值型與 成長型股票機率將股票區分界於 0 與 1 之間，並配合規模大、中、小再分成六種 投資組合比較投資績效，發現成長型股票的平均年報酬率比價值型股票的平均報 酬率較高，股票價格波動方面，則發現價值型股票價格波動較小。

James(1996)利用 1950 年至 1994 年間的美國股市為研究資料，首先將股票以大小 股本區分，將資本額大於一億的公司定義為大公司，並在所有的公司組合與大型 股公司的組合中，利用市價/盈餘比、市價/淨值比、市價/銷貨比與市價/現金流 量比等值將所研究之對象區分出比值最大的 50 家與比值最小的 50 家公司，進行 投資組合績效比較。結果發現，在這幾個區分因數當中以市價/銷貨比最為顯著影 響投資組合績效的表現，且比值較低的投資組合相對要比比值較高的投資組合績 效要來的好，也代表價值型的股票選股模式優於成長型的股票選股模式。

Bauman, Conover and Miller(1998)提出利用市價/盈餘比、股利率以及預期盈餘成長 率等區分出成長型及價值型股票，分別在澳洲、歐洲及東亞分析十年來，二類型 股價的平均報酬率，結果顯示出在這幾個地區投資價值型的股票投資報酬率比投 資成長型的股票投資報酬率要來的高。

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Arshanapalli, Coggin and Doukas(1998)提出以 1975 至 1995 年間，全球股市(北美、

歐洲以及亞太地區)價值型投資策略之績效表現。實證結果顯示不論是原始報酬或 風險調整後報酬，價值型股票（高權益/市值比）均優於成長型股票（低權益/市 值比）。

陳一吉(1999)提出以台灣股票上市公司為對象，研究期間自 1986~1998。以年度財 務報表、股價及利率等資料，模擬華倫·巴菲特的兩種選股策略：「商業特權」及

「盈餘成長」，區分成『商業特權、考慮買點』、『商業特權、不論買點』、『盈餘成 長、考慮買點』、『盈餘成長、不論買點』、『商業特權+盈餘成長、考慮買點』、『商 業特權+盈餘成長、不論買點』及『市場投資組合』等 7 個投資組合，並考慮買進 價格時之報酬率高於無風險利率，並以平均報酬、t 檢定、Sharpe 指標（RVAR）、

Treynor 指標（RVOR）與 Jensen 指標（α 指標）等指標加以評估。研究結論如下：

1.在平均報酬方面，各投資組合之平均報酬率均高於『市場投資組合』。『盈餘成 長』組高於『商業特權』組，『商業特權+盈餘成長』組介於『盈餘成長』組與『商 業特權』組之間，『考慮買點』組合顯著高於『不論買點』組及『市場投資組合』， 印證了華倫·巴菲特所提之「很在意買進時之價位」的說法，也適用於我國股市。

2.以 Sharpe 指標（RVAR）及 Treynor 指標（RVOR）的分析結果看來，不論採 Sharpe 指標（RVAR）或是 Treynor 指標（RVOR），所獲得的結論十分類似，單位風險報酬 率仍以『盈餘成長』組為佳，高於『商業特權』組，『商業特權+盈餘成長』組的 報酬率則居於『盈餘成長』組與『商業特權』組之間。3.以 Jensen 指標（α 指標）

分析結果，雖然各投資組合持有全期之 α 值均為負值，皆小於『市場投資組合』， 但經 t 檢定分析結果，各投資組合之報酬率與以 CAPM 模型衡量之理論報酬率，並 無顯著差異，表示異常報酬（abnormal returns）並不存在。

黃書展(1999)以台灣 26 家建設及 6 家營造公司為對象，研究期間 1990 至 1997 年，

研究變數則為各財務比率，運用因素分析模式方法，選取出可代表一般財務特質 的財務因素做為評鑑基準，建構財務分析模式與評估架構，因而得到建設公司有 五個主要成分 12 個財務因素；營造公司則有四個主要成分 12 項財務因素。再將 評鑑基準化為區間尺度，以對全體樣本廠商之財務績效加以評等，區分營建廠商 經營成效之優劣，從而進行財政綜合績效評鑑。

楊景舜(1999)提出以折現評價模型為基礎，使用六種評價模型對台灣電子產業進 行評價，分別為公司自由現金流量模型(FCFF Model)、權益自由現金流量模型(FCFE Model)、H&L 現金流量模型、CFO 模型，EVA 模型及會計盈餘模型，以探討何種折 現模型對於理論價值評估的有效性最佳。

研究結果為：1.多數台灣電子業公司的平均自由現金流量為負值，導致折現

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自由現金流量法無法適用；來自營運之現金流量(CFO)及常續性利益為較佳之替代 指標。2.與市場價格之相關係數依高低順序分別為：常續性利益法、CFO 法、EVA 法、H＆L 法及 FCFE 法(兩者結果接近)、FCFF 法。3.衡量時間愈長，理論價格與 市場價格之相關性愈高。顯示長期而言，市場價格較能反映其理論價值。4.實行 價值投資法之最佳評價模型依序為 CFO 法、常續性利益法及 FCFF 法；依據上述模 型實行價值投資策略可以擊敗同時期之電子類股指數。

黃元璋(2003)指出我國於2002年已正式成為WTO會員國，面臨自由開放的國際營建 市場，台灣地區營造業必須同時面對固守本國市場與發展國際市場與外商的激烈 競爭，研究如何提昇營運效率以增進企業之競爭力，是非常重要的。本文將天下 雜誌所評選出2002年台灣地區500大服務業中上榜的39家營造廠商，選用資本額、

資產總額、股東權益、員工人數、營業收入、稅後純益等相關因子，進行效率評 估以了解各家彼此間的相對效率。

本研究經實證分析發現：1.對39家大營造廠商評估其整體效率，分析結果僅7 家(佔18%)相對有效率，顯示2002年上榜天下雜誌所評選出的大廠商大都欠缺效率。

2.營運效率與廠商的營業地點及營業收入並無直接關係，而營造廠商的營業收入 與規模報酬則有負相關。3.欠缺效率的廠商，應縮小投入規模，朝資本額、資產 總額、股東權益及員工人數方向精減，但規模報酬呈現遞增的營造廠商，則應採 增加產出的策略，以提昇營運效率。4.各種組合的敏感度分析得知投入及產出要 素應屬適當，同時驗證了投入及產出變數數目愈多，各受評估單位的效率值有偏 向有效率的傾向。

李崇生(2002)指出台灣產業西進競相移轉到大陸設廠為一個不可擋的潮流與趨勢，

本研究蒐集大陸相關法令制度，另與在大陸經營業者之深入訪談並蒐集了解廠商 現有經營方式，該研究提出現今台商在大陸的經營模式及經營策略建議。

黃元裕(2003)提出運用葛拉漢價值投資的觀念：正確的態度、安全邊際及內在價 值等三個原則，結合巴菲特的見解：投資自己了解的公司、強調企業監督及長期 持有，並以波特之五力分析為工具，建立一套以價值投資法為基礎的篩選模式，

以2002年12月31日台股的收盤價中選擇台股中合乎價值投資的標的，建立投資組 合，並運用巴菲特所特別強調的企業監督，驗證投資組合的表現績效並與大盤進 行比較，以了解價值投資法運用在台灣股票市場的結果，並將分析過程建立成標 準的篩選模式。

也提出研究所採用的方法與具體步驟：1.歷史資料的研究，分析最近幾年稅 後純益為正的公司。2.進行公司透明度分析，主要看公司財務報表揭露情況，若 公司在供應商或客戶，或是子公司交代不清楚，這種公司別碰。3.財務分析:財務 報表主要分析資產負債表、損益表、現金流量表及公司內在價值的計算。4.挑選

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具有良好安全邊際內的投資標的。5.以五力分析經過篩選的投資標的。6.企業監 督：針對所挑選的投資標的，並不代表一定賺錢，為確保賺錢必須對企業進行妥 善的監督，建議每個月至少檢視一次。7.對媒體的報導要半信半疑。

魏騰輝(2003)提出透過工程產業之分析，由資源的觀點及策略管理活動的內容來 探討工程相關作業階段的核心能力與競爭優勢，研究中歸納出工程產業中企業的 成功關鍵因素為：1.財務調度能力、2.商譽與顧客關係、3.規劃設計與成本估算 能力、4.經濟規模與議價能力、5.工程管理與整合能力、6.營運與維修能力。

廖文忠(2003)提出以中鼎集團為個案來研究探討跨國工程公司的組織策略與公司 治理，針對中鼎集團之組織策略與國際化問題詳加探討、分析，從中可以了解到，

中鼎集團的後勤支援單位是走全球整合的策略，而營運單位則是具彈性的回應本 土策略，技術、經驗的累積，知識的創新卻是全球學習的架構，這些均在母公司 以總經理室為主要幕僚的各董事會掌控下運作，而其執行則由母公司派出的高階 經理人來負責。

企業集團組織策略的決策與執行分別依賴董事會與高階經理人來決定與落實，

因此，集團組成子公司董事會及指派董監事至關重要。他並指出在中鼎及其關係 企業之董事會在:1.建立防火牆、2.信用的風險控管、3.利益輸送的防止、4.獨立 董監的聘任，仍有改善的空間。

最後，作者認為中鼎集團最佳的組織策略是既能獨立運作又具集團整合策略 的Transnational Solution，它的經理人角色必須重新定位，公司治理在防火牆之建

最後，作者認為中鼎集團最佳的組織策略是既能獨立運作又具集團整合策略 的Transnational Solution，它的經理人角色必須重新定位，公司治理在防火牆之建