國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第三節 章節架構
本論文之章節架構如圖 1-1 所示。
圖 1-1：章節架構圖 資料來源：本論文整理
第一章說明研究動機與聚焦研究議題，第二章進行相關文獻蒐集與探討，藉 以成為本論文之理論基礎，第三章解釋研究方法採用與進行，第四章說明個案產 業與個案，第五章提出研究分析與發現，第六章結論。
第六章 結論 第五章 個案分析 第四章 個案研究
產業背景 個案
第三章 研究方法
研究設計 研究流程 個案選擇 資料收集 資料分析與應用
第二章 文獻探討
第一章 緒論：研究目的與動機
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第二章 文獻探討
本章依研究議題尋找相關文獻進行深入研究，藉由文獻、研究議題、研究個 案之間展開對話。經由文獻的整理與回顧，使得研究在基本學理以及過去學者研 究的研究基礎上，進行相關研究，讓本研究之發展建構在更好的理論基礎之上。
第一節 文獻回顧
Michael E. Porter 於 2007 年 3 月哈佛商業評論全球繁體中文版的「策略是什 麼？」文章中基於其兩大核心競爭要素，分別是低成本與差異化進行更深入的探 討，並以個案方式舉例說明，讓讀者可以對其論述可以有更清晰的了解。其中在 差異化的部份，重點在於說明企業為何要差異化？如何透過差異化來建構企業的 競爭優勢。在文中波特提到〝企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維 持與競爭者之間的差異〞，其中的建立並維持差異就是企業經營者重要的課題。
一個是如何建立差異，運用什麼方式在建立差異？另外一個是差異性如何維持，
在競爭者相互模仿學習下，使得「競爭趨同」（Competitive convergence）情形容 易發生，企業如何運用核心資源與策略定位避免競爭者的模仿，使得競爭優勢得 以持續？這兩個議題看似簡單，但是在實際商業經營卻是要經營者費盡心思，並 盡心維護足見積累的競爭優勢，讓企業可以持續經營成長。
企業要如何與眾不同？要透過什麼方式與眾不同？在文章中清楚的提到運 用「策略定位」方式來營造與眾不同作為，進而創造企業的競爭優勢。什麼是策 略定位呢？又如何透過策略定位來創造競爭優勢？文中談到策略定位就是〝企業
‧
企業獨有的策略定位進而產生相應的策略活動形成策略活動系統圖（Strategy Active System, SAS）。策略定位的本質是，選擇與競爭對手不同的活動。企業因 為目標不同，自然需要設定不同的策略定位，並透過策略活動進而達到其目標。文中以西南航空（Southwest Airlines Company）為例，說明其策略定位。因為他 的航線特殊，飛航地點，都是中型城市和大城市的次要機場，提供短程、便利、
文中並分別舉例先鋒集團（Vanguard Group）、花旗銀行與卡麥克院線（Carmike cinema）來進一步說明策略定位的三根源，分別是以產品種類為基礎、以需求為
‧
以接觸方式為基礎的定位（access-based positioning）比較少見，文中以卡麥 克院線為例。這種定位是根據接觸管道來區隔顧客，不同的顧客群可以用不同方
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
策略契合指的是功能層級的策略是否能達到契合，產生整體策略效用最大化 的效果。功能層級指的是研發、生產、行銷、銷售等功能性部門，重點在於個別 活動相互影響，拉抬整體。策略契合有三個層次，但彼此並不相互排斥：第一層 次的契合，是各項活動（功能）與整體策略之間的「單純一致性」（simple consistency）。例如企業採取的是低成本策略，所有的策略活動設計時要以低成 本為基礎進行設計，才能收到低成本的成效。第二層次的契合是在活動之間互相 強化的時候。所有價值活動皆能相輔相成，達到加乘的策略效果。第三層次的契 合不只是活動之間相互強化而已，而達到所謂的「心力最適化」（optimization of effort）的程度。協調各項活動，並且交換資訊，以減少重複作業，盡量避免白費 力氣。心力最適化還有其他更高的層次，就是從根本做起，例如在產品設計時就 考慮到日後生產與維修的方便性，甚至有些產品設計可以讓企業不必提供售後服 務，或者可以讓顧客自助服務。講求的就是從設計端就將策略契合的工作做好，
讓相對應的工作也隨之簡單化或是減少，達到整體策略最佳化的效果。
策略的選擇往往是選擇不做什麼比要做什麼來的重要，策略定位也是相同。
所謂有捨才有得，在這裡一樣適用。有以下三種情況出現時，必須作出抉擇、有 所取捨：首先，是形象或聲譽不一致時。其次，也是更重要的，就是企業的活動 之間必須有所取捨。最後，在內部協調和控制的限制上，也必須作出取捨。
永續發展是企業長期經營之道，然而企業要如何創造可持續的競爭優勢，讓 企業在競爭激烈的商場上，突破各種經營限制與困難，持續向成長高峰邁進，其 關鍵的致勝之道就是企業的核心能力。如何建造企業的核心能力，並運用核心能 力持續創造競爭優勢，帶領企業永續經營。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
在哈佛商業評論全球繁體中文版 2007 年 3 月號的策略拼圖系列報導中，由 C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出有關策略執行之企業核心能力 （The core competence of the corporation）一文，舉例說明原來具有競爭力且在市場據領先地 位的美國吉悌電信 (GTE)，為何在經歷 10 年的此消彼長後，反而被日本 NEC 公 司後來居上？這其中的奧妙皆與企業核心能力有關。
首先 NEC 公司觀察科技發展趨勢，認為應該順勢而為、聚焦商品，擬定一 項所謂策略意圖(Strategic intent)，落實運用電腦與通訊的合流。最高管理者相信，
這個策略是否能成功，取決於公司能否獲得各種「能力」，尤其是半導體方面的 能力。管理當局採取了適當的「策略架構」，用 C&C 來概括稱呼這套架構，並 在 1970 年代中期，將這個策略意圖傳達給整個組織以及外界。
基於以上的前提 NEC 的最高管理階層判定，半導體將會是公司最重要的「核 心產品」。NEC 為了以低成本快速建立相關能力，於是大量進行策略聯盟，單 是在 1987 年就超過一百件。反之在吉悌，這種清晰的策略意圖與策略架構卻付 之闕如。雖然高階主管也討論過資訊科技產業演進的涵義，但對於那種能力才是 產業致勝關鍵，並沒有形成共識，也未曾廣泛溝通。核心能力與終端產品之間的 有形連結，我們稱之為核心產品，這可說是一項或更多項核心能力的具體展現。
區別核心能力、核心產品及終端產品的不同極為重要，因為在全球競爭上，這三 個層次各有不同的遊戲規則與風險。若要建立或長期維持領導地位，公司或許得 在三個層次上都成為贏家。以上的案例清楚說明，透過清楚的策略意圖，建構核 心能力，聚焦核心商品，為企業締造核心競爭力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
就實務面來看，現代商戰產品性能價格比已經成為基本必備的要素，然而企 業除了滿足消費者對基本的產品性能價格比要求之外，對產品品質與售後服務相 對以最嚴苛的方式，以放大鏡檢視中。企業若是要持續競爭，這些嚴苛的標準只 是企業必須跨過的最基本障礙，但愈來愈無法做為差異化優勢的來源。長期來說，
競爭力源自有能力建立核心能力，創造出奇制勝的產品，而且要比競爭對手更快、
成本更低地建立核心能力。優勢真正的根源，來自管理者能整合全公司的技術與 生產技能，轉化為核心能力，使個別事業得以迅速因應變動不居的商機。
核心能力與組織學習有關，而且是組織的集體學習，透過組織成員共同學習、
共同成長。經常是跨部門能力的整合，需透過不同能耐的部門，共同來建構其核 心能力。除了技術的整合外，也要同時創造價值，確保不同部門的人可以認同公 司發展的理念，對顧客需求和技術可能的發展和應用，抱持相同看法。
核心能力必須透過不斷溝通、員工參與，並且要致力跨越組織界線，打破部 門本位主義的限制，整合跨部門的力量。核心能力的主導人物必須能夠接觸到構 成核心能力的各項技能，懂得掌握機會，把自己和其他部門的專業能力結合在一 起。
核心能力不會愈用愈少，也不像有形資產會隨時間而損耗，反而會因為應用 與分享而更形強化。不過，能力還是需要培養與保護，就跟知識不用會退化的道 理一樣。核心能力可以把現有事業緊密地連結在一起，也可以帶動新事業的發展。
有關多角化與進入市場的決策，不僅應該考慮市場是否具有吸引力，也應該考量 核心能力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
評估公司的核心能力何在，該文中提出三項指標，首先，核心能力必須讓公 司具備進軍廣泛多元市場的潛力。其次，核心能力應使終端產品客戶很明顯感覺 獲利。最後，核心能力是某一項科技與生產技術的複雜綜合體，不易被別人模仿。
核心能力是開發新事業的源頭活水，應成為公司層次策略的焦點。經理人必須在 核心產品上贏得製造的領導地位，並運用核心產品的領導地位在終端產品市場建 立品牌，進而取得價格上的領導地位。唯有把公司視為由核心能力、核心產品、
聚焦市場的事業單位形成的層級結構，才能迎接挑戰。
同樣的作者也提出核心能力可能受到侷限的幾種方式如核心能力與產品投 資不足、該分享的資源遭禁錮、創新機會受限等。也提出幾種作為來突破上述的 侷限，首先在策略架構重新定義、開發，確定策略意圖與目的，並對前進未來的 地圖，確認深度。再者在人才方面讓其充分發揮，跨領域能力的整合落實執行，
同樣的作者也提出核心能力可能受到侷限的幾種方式如核心能力與產品投 資不足、該分享的資源遭禁錮、創新機會受限等。也提出幾種作為來突破上述的 侷限，首先在策略架構重新定義、開發，確定策略意圖與目的，並對前進未來的 地圖，確認深度。再者在人才方面讓其充分發揮，跨領域能力的整合落實執行，