皮件公司轉型策略個案分析 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程. 全球台商班碩士學位論文. 皮件公司轉型策略個案分析. 政治大. 學. ‧ 國. A Case Study on立the Transformations Strategy of the Leather Company. ‧ er. io. sit. y. Nat. n. al 指導教授：邱奕嘉博士 iv Ch. n U engchi. 研究生：陳清期撰. 中華民國一○七年六月. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(2) 謝. 辭. 時間過得真快兩年在政大 EMBA 求學的日子即，將步入尾聲，按著學程進度不知不覺中就已經完成了兩年的課程，非常高興及慶幸能夠在這個溫馨的政大校園裡，學習感受到政大教學的品質及口碑，謝謝各位教授在課堂上的傳道授業，又能跟同學一起上課分組討論分享及貢獻自己的經驗所學更是難能可貴。. 感謝我的論文指導教授 EMBA 執行長邱奕嘉博士，能在百忙之中協助我在論文撰寫的解說及過程的解惑，透過邱老師指導才能順利的完成，希望透過這篇. 政治大在個案上，期盼提供一段在心路歷程中有用的資訊及看法,可供爾後有類似的同立. 個案的分析，把自己經營管理超過 25 年皮件行業歷經的轉折、轉型能完整呈獻. ‧. ‧ 國. 學. 業參考。. 更要感謝所有相助這篇論文的好朋友及各位公司同仁所提供的意見，才讓我. sit. y. Nat. 得以完成這個案分析，謝謝郭錦華、鄺允銘、揚曜皮件所屬事業體各部門的主管... n. al. er. io. 等均能提出寶貴的意見。. Ch. engchi. i n U. v. 我更要感謝我太太正鳳的協助及家人奕維、姿穎的鼓勵,讓我在政大 EMBA 兩年的課程順利完成。. 最後感謝參與口試委員政大黃國峰教授德明科技大學翁順裕博士及 EMBA 師長的教導及 105 台商班同學的情誼相挺.. 再次獻上我最誠摯的謝意。清期敬上 2018 年七月. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(3) 摘. 要. 台灣/中國廣州擁有皮件產業完整供應鏈，無論從進口原材料的皮革製造到皮件的設計、生產等均有供應商可以在產業中提供，使得皮件產業可以在要素充沛的環境中，對外提供 OEM/ODM 等服務。. 如同台灣產業發展一般，皮件產業因內需有限，產業的發展仍然以外銷為最主要的銷售方式。然而早期皮件製造商因語言及銷售渠道等因素，大多無法直接. 政治大間的橋樑，從接單開始提供整合性服務。貿易商必須對供應商扮演客戶的角色，立與購買者溝通、接單生產，此時貿易商就扮演著重要的角色，擔任工廠與客戶之. ‧. ‧ 國. 學. 確保品質符合客戶的需求。對外則扮演供應商的角色，提供 OEM/ODM 等服務。. 隨著生意的開拓，貿易商必須思索如何轉型、增加核心競爭力，此時往上. sit. y. Nat. 游或是往下游的整合成為重要的轉型策略。往上游整合，擴充原本單純貿易商. al. er. io. 銷售行為的角色，改往設計開發、生產製造上發展，更直接提供給客戶. v. n. OEM/ODM 服務。往下則由透過接單的設計開發經驗及整合積累生產製造能力，. Ch. engchi. i n U. 發展自有品牌、拓展通路，往 OBM 的道路前進，創造自己的競爭核心能力(core competence)。. 本研究將探討皮件產業的轉型策略，主要聚焦探討三個議題，. 第一，公司如何透過轉型來增進競爭核心能力，讓差異化、降低生產成本等效用因轉型後而產生。. 第二，運用怎麼樣的方法將上下游資源整合併購？. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(4) 第三，整合併購後是否達到多贏的效益？. 關鍵字：策略定位、競爭核心能力、資源基礎理論、五力分析、企業轉型. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. III. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(5) Abstract. Taiwan and Guangzhou City China both own well-established supply chains for leather related industry. From the raw material producing till designing and manufacturing of finish products, there are full of qualified OEM/ODM suppliers providing efficient services in each stage. In Taiwan, most of industries have been export oriented since constrained by its market size. So, trading companies or middlemen have been playing an important role in bridging foreign buyers and local manufacturers. It was especially true during early days before since language and communication problems were significant barriers to both sides. Trading companies are buyers to local manufacturers in one end and sellers to foreign buyers on the other end. They ensure the quality required by foreign buyers while at the same time provide supplying and OEM/ODM services to them as well.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. As the gaps between foreign buyers and local manufacturers are getting smaller and. ‧. smaller in the internet age, trading companies are standing on the critical point to reshape their role and strengthen their core competence in order to survive. An appropriate company strategy of vertical integration, either upward or downward, to integrate more services, is a must to them now. They can choose to go upward to integrate the designing and manufacturing phases and provide direct OEM/ODM services to the buyers. Or they can choose to go downward to build their own brand names and getting involved in. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. retailing channels, be ready on the way of OBM, and strengthening their core competence in the end.. Ch. engchi. This thesis is to discuss the transforming strategy of the leather industry. It focuses on three issues as below: 1.. How to improve the competitiveness by means of product differentiation and cost. reduction etc., so strengthened the core competence, after the transforming. 2. How to use the method to integrate upstream and downstream resources into mergers and acquisitions 3.. Does it achieve win-win benefits after integrating mergers and acquisitions?. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(6) Keywords: Company Strategy, Core Competence, Resources Base Theory, Five Forces Analysis, Company Transforming, Organization Restructuring. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(7) 目. 次. 第一章緒論 ............................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 .................................................................................................... 3 第二節研究問題與目的 .................................................................................................... 5 第三節章節架構 ................................................................................................................ 7 第二章文獻探討 .................................................................................................................... 8 第一節文獻回顧 ................................................................................................................ 8. 政治大. 第三章研究方法 .................................................................................................................. 15. 立. 第一節研究流程 .............................................................................................................. 16. ‧ 國. 學. 第二節個案選擇 .............................................................................................................. 18. ‧. 第三節資料蒐集 .............................................................................................................. 19. sit. y. Nat. 第四章皮件產業與個案說明 .............................................................................................. 21. n. al. er. io. 第一節產業背景說明 ...................................................................................................... 21. i n U. v. 第二節個案 ...................................................................................................................... 23. Ch. engchi. 第五章個案分析 .................................................................................................................. 39 第一節個案研究 .............................................................................................................. 39 第六章結論 .......................................................................................................................... 52 參考文獻 ................................................................................................................................ 58. VI. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(8) 表. 次. 表 3-1：資料蒐集內容與時數 ................................................................................... 20 表 6-1：核心能力建構 ............................................................................................... 54. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VII. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(9) 圖. 次. 圖 1-1：章節架構圖 ..................................................................................................... 7 圖 3-1：研究流程圖 ................................................................................................... 16 圖 4-1：皮革製造流程圖 ........................................................................................... 21 圖 4-2: 個案公司組織圖 ............................................................................................ 38 圖 5-1 : 第一階段五力分析 ....................................................................................... 43 圖 5-2: 第二階段五力分析 ........................................................................................ 45 圖 5-3: 第三階段五力分析 ........................................................................................ 48. 政治大. 圖 5-4: 揚曜皮件策略活動系統圖（SAS） .............................................................. 50. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VIII. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(10) 第一章. 緒論. 受限於海島型地理環境與內需市場規模，國際貿易為台灣主要的外匯來源，國內從事國際貿易的公司數量眾多，在各自專精的領域中提供商品與服務來進行交易、拓展市場。發展至今，整體交易金額占外匯收入的比例高，每年為國家帶來卓越的經濟貢獻。. 國際貿易指的並非只是單純的商品買賣，包含技術輸出與服務都在交易範疇. 政治大. 之中。貿易商主要的工作就是滿足客戶對商品與服務上的需求，在初期大部分的. 立. 貿易商扮演中間人的角色，大部分的商品由第三方供應，並非擁有自行製造的商. ‧ 國. 學. 品。在收到客戶的產品諮詢要求時，會依據客戶的需求尋找符合客戶價格、規格、服務等等要求的產品，加上合理的利潤後報價給客戶。客戶也會依據各家貿易商. ‧. 所提供的報價進行評估，最後決定採購的對象與方式。早期的資訊取得並不像現. y. Nat. sit. 在這麼容易，需要什麼產品資訊透過網路查詢大都可以得到相關資料，此時貿易. n. al. er. io. 商的資訊提供在國際貿易中扮演著重要的角色，透過貿易商所提供的產品與服務，. i n U. v. 國際貿易得以順利進行，貿易商也因此產生價值並獲得適當的利潤。. Ch. engchi. 貿易商的核心能耐之一為對商品資訊的掌握，只要掌握了商品來源及價格優勢，就可以滿足客戶所需。通常只要在這個領域經營一段時間，就可以精準掌握相關商品資訊；換句話說，要設立一家貿易公司來服務客戶，初步所需要的資源也相對較少，嚴格說來進入門檻並不會太高。實務上經常看到貿易公司的業務人員因為掌握了買家與商品的資訊及價格優勢，就自立門戶另外成立其他貿易公司，加入競爭的行列。新增的貿易公司因為提供相同產品，服務彼此間差異不大，競爭就愈趨白熱化，而價格競爭更是在所難免，利潤空間也隨之漸漸被壓縮。. 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(11) 此時貿易商一定會設法增加自己的商品價值，來增進自己的競爭能力。常見的方法朝兩個方向發展，如同 Porter(1980)所提出的競爭優勢來源來自差異化與低成本。一方面創造服務差異化，透過服務差異化來爭取客戶的認同。二來想辦法降低成本，藉由成本的降低擴大利潤空間。而貿易商也必須轉型，扮演更多的角色，從單純商品資訊供應商到整體服務提供者，並整合更多的資源及價格優勢來滿足客戶的期待。此時業者若能提供更高價質商品及又快又好的服務、價格又有競爭力，自然可以獲得更多客戶的訂單，業績成長也會快速增長。然而這兩方面的發展，都需要業者進行相對應核心能力的培養與更多資源投入，更需要高度行. 政治大. 銷策略貫徹執行，才能達到一定的功效。. 立. 從產業的發展樣貌來看，有的貿易商因應未來挑戰，進行良好發展策略規劃. ‧ 國. 學. 並確切執行，為企業奠定良好的發展基礎。但是有些貿易商無法與時俱進，設法. ‧. 增進自身的競爭核心能力，例如在上下游供應區塊鏈整合發生問題、產品開發及. n. al. er. io. sit. y. Nat. 未能即時發展建構團隊培養等，假以時日後就可以看出兩者之間的差別。. Ch. engchi. i n U. v. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(12) 第一節. 研究背景與動機. 貿易商因應未來之不確定性與競爭壓力，必須設定其企業發展策略並貫徹執行，以期增進企業競爭核心能力，建立可持續之競爭優勢。從創造服務差異化與降低成本兩大方向，貿易商可以作些什麼？其角色有需要如何調整變化，以符合未來產業競爭之要求，得以在高度競爭的環境下繼續存活下來？. 首先從產品差異化及服務方面談起，貿易商必須整合更多的商品及服務來滿. 政治大一開始貿易商依據客戶需求提供產品價格資訊，依客戶需求逐漸加入其他服務項立. 足客戶持續的需求，其角色也會從單純的貿易商轉換到整體服務的提供者。例如. ‧ 國. 學. 目，例如協助搜尋優質工廠訪視、確認工廠的品質管理制度是否完善？是否落實執行達到建立合格供應工商？並依據產品規格進行產品的抽驗與品質的查核，將. ‧. 可能發生的生產與品質問題杜絕於工廠端，不要讓商品交到客戶端才發現問題，. sit. y. Nat. 可以簡省不必要的商品來回運費浪費，也降低客戶商機的耽誤與商譽的影響，增. n. al. er. io. 進企業本身的服務價值。. Ch. engchi. i n U. v. 雙方的合作面向與範疇都可以因與客戶信任關係的建立而又所調整，可以跳脫單純商品銷售與服務，例如成為客戶的國際採購辦公室。以往客戶的需求可能因產品的不同分別與不同的貿易商進行諮詢採購，但若成為客戶的國際採購辦公室後，就可以統籌客戶的採購需求。這樣的作法對客戶與貿易商各有好處，對客戶而言以往因為產品不同要和很多貿易商聯繫，其中的工作繁雜，所需要的溝通項目眾多，又因為時差關係，其溝通與工作效率受到影響。在成立國際採購辦公室後，客戶只要對他的國際採購辦公室聯繫，再統籌由國際採購辦公室發出產品諮詢給貿易商，中間少去不少溝通成本與增進溝通效能。對貿易商而言，成為客戶的國際採購辦公室，與客戶的合作關係更加穩定，經手的商品查詢也比較大且 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(13) 精準，提供服務的機會也比較多，即使是設立特別的分潤方式，其總利潤也會隨之增加。. 除了商品及服務的差異化外，另外一個可以努力的方向就是降低成本。當只是單純的貿易商時，若資訊不透明時還可以有較好的利潤空間，但是當資訊越來越透明，貿易商服務差異化不大時，價格競爭就在所能免，精準的價格優勢以降低採購成本才可以增進利潤空間。以往所能降低成本的方式大都是依靠規模經濟來達成，透過整體採購量增加來向供應要求降低供貨價格，這之間的利潤空間有. 政治大廠等。這樣的優點之一是可以精確掌握產品供貨品質及來源，不會被其他競爭對立限。於是貿易商會想到如何與上下游進行整合，例如合併、併購或是自行設置工. 手所壟斷。優點之二掌握生產成本，不僅僅賺到產品採購差價，也可以賺到因改. ‧ 國. 學. 由自行生產製造所產生的利潤，使得整體的利潤增加。優點之三是確實掌握產品. Nat. y. ‧. 關鍵供貨交期，確保整個訂單流程順利完成。. er. io. sit. 看來這一舉數得的好方法，應該大部分的貿易商都會依照辦理，來增進自己的企業競爭能力。然而實際情形並非如此，因為這之間與資源投入、相關知識建. al. n. v i n 立以及上下游整合是否成功都有很大的關聯。實例顯示，有貿易商因為上下游整 Ch engchi U. 合不完整，而無法發揮其應有的效能，反而造成反效果。以前只要滿足符合客戶. 商品資訊提供的要求即可，現在除上述需求滿足外，還要管理整合不佳的上下游，徒增管理的困難，整體效能更是大打折扣。. 這就引發我們進行進一步研究的動機，希望透過本研究的深入探討，找出企業如何透過上下游的有效整合併購來提昇整體企業競爭能力。. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(14) 第二節. 研究問題與目的. 隨著生意的開拓，貿易商必須思索如何轉型、增加核心競爭能力，此時往上游或是往下游的整合成為重要的轉型策略。往上游整合併購，擴充原本單純貿易商銷售的角色，往設計、專業生產上發展，直接提供 OEM（Original Equipment Manufacturer）/ODM(Original Design Manufacturer)服務。往下游整合，發展自有品牌、拓展通路，往 OBM(Original Brand Manufacture)的道路前進。無論是往上游或是往下游整合併購，企業都必須投入大量資源與貫徹策略執行力，才能夠有機會. 政治大但是並非每一個企業都可以順利轉型成功，轉型所涉及的問題相當的多，無立. 讓轉型得以成功。. ‧ 國. 學. 論是從組織變革、資源運用、上下游整合併購‧‧等等都會影響到轉型的成功與否。有些企業未能掌握轉型的契機，適時帶領企業往下一個里程碑邁進，創造企. ‧. 業成長的另一個高峰，打造企業競爭力。在一段時間過後，發現與競爭對手的距. sit. y. Nat. 離越來越遠，喪失競爭優勢，甚至是已經成為不同級別的競爭對手，無法與他競. n. al. er. io. 爭，在商場競爭中節節敗退。. Ch. engchi. i n U. v. 以上的轉型失敗案例都是企業不樂見的情形，要如何規劃轉型策略可以讓轉型成功？本研究將聚焦研究轉型策略中之上下游整合併購之相關議題進行深入探討，企業應該如何運用上下游整合來創造企業的競爭優勢？整合後之效益如何產生？其整合效益為企業的永續經營奠定穩固之基石。將以以下三個面向來深入探討研究問題：. 第一，公司如何透過轉型來增進競爭核心能力，讓差異化、降低生產成本等效用因轉型後而產生。第二，運用怎麼樣的方法將上下游資源整合併購？ 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(15) 第三，整合併購後是否達到多贏的效益？. 本研究將聚焦於上述三個研究問題進行探討，希望經由研究探討可以提出實務運作的參考與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(16) 第三節. 章節架構. 本論文之章節架構如圖 1-1 所示。. 第一章緒論：研究目的與動機. 第二章文獻探討. 立. 研究流程. 個案選擇. 第四章個案研究. 資料收集. 資料分析與應用. 學. ‧ 國. 研究設計. 第三章治研究方法政大. 個案. ‧. 產業背景. n. er. io. al. sit. y. Nat. 第五章個案分析. Ch. i n U. v. i en 第六章 g c h結論. 圖 1-1：章節架構圖資料來源：本論文整理. 第一章說明研究動機與聚焦研究議題，第二章進行相關文獻蒐集與探討，藉以成為本論文之理論基礎，第三章解釋研究方法採用與進行，第四章說明個案產業與個案，第五章提出研究分析與發現，第六章結論。. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(17) 第二章. 文獻探討. 本章依研究議題尋找相關文獻進行深入研究，藉由文獻、研究議題、研究個案之間展開對話。經由文獻的整理與回顧，使得研究在基本學理以及過去學者研究的研究基礎上，進行相關研究，讓本研究之發展建構在更好的理論基礎之上。. 第一節文獻回顧. 立. 政治大. Michael E. Porter 於 2007 年 3 月哈佛商業評論全球繁體中文版的「策略是什. ‧ 國. 學. 麼？」文章中基於其兩大核心競爭要素，分別是低成本與差異化進行更深入的探. ‧. 討，並以個案方式舉例說明，讓讀者可以對其論述可以有更清晰的了解。其中在. y. Nat. 差異化的部份，重點在於說明企業為何要差異化？如何透過差異化來建構企業的. er. io. sit. 競爭優勢。在文中波特提到〝企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異〞，其中的建立並維持差異就是企業經營者重要的課題。. al. n. v i n 一個是如何建立差異，運用什麼方式在建立差異？另外一個是差異性如何維持， Ch engchi U. 在競爭者相互模仿學習下，使得「競爭趨同」（Competitive convergence）情形容易發生，企業如何運用核心資源與策略定位避免競爭者的模仿，使得競爭優勢得. 以持續？這兩個議題看似簡單，但是在實際商業經營卻是要經營者費盡心思，並盡心維護足見積累的競爭優勢，讓企業可以持續經營成長。. 企業要如何與眾不同？要透過什麼方式與眾不同？在文章中清楚的提到運用「策略定位」方式來營造與眾不同作為，進而創造企業的競爭優勢。什麼是策略定位呢？又如何透過策略定位來創造競爭優勢？文中談到策略定位就是〝企業. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(18) 執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。進而運用企業獨有的策略定位進而產生相應的策略活動形成策略活動系統圖（Strategy Active System, SAS）。策略定位的本質是，選擇與競爭對手不同的活動。企業因為目標不同，自然需要設定不同的策略定位，並透過策略活動進而達到其目標。文中以西南航空（Southwest Airlines Company）為例，說明其策略定位。因為他的航線特殊，飛航地點，都是中型城市和大城市的次要機場，提供短程、便利、低價和頻繁的班次點對點的服務，吸引那些對價格敏感的顧客，否則他們會選擇其交通工具例如巴士或汽車代步；同時也吸引那些尋求便利性的旅客，顧客包括商務旅客、家庭旅客和學生。. 立. 政治大. 西南航空所有的策略定位都需要配合航線而進行考量，讓飛機到達後可以在. ‧ 國. 學. 15 分鐘內完成座艙清潔、加油、旅客登機等，為了達到策略目標，該公司所採. ‧. 取的優先順序的策略主題為「飛機使用率高」、「精簡、高生產力的地勤人員」、. y. Nat. 「極低廉的票價」、「中等城市與次要機場之間的短程、點對點的航線」、「乘. er. io. sit. 客服務不多」、「密集可靠的起飛班次」等等，在依據其策略主題展開相關的策略活動，所有的活動都是為了創造其獨特的價值，提高顧客消費願意，進而達到. n. al. 策略目標。. Ch. engchi. i n U. v. 文中並分別舉例先鋒集團（Vanguard Group）、花旗銀行與卡麥克院線（Carmike cinema）來進一步說明策略定位的三根源，分別是以產品種類為基礎、以需求為基礎與以接觸方式為基礎等。首先，在以產品種類為基礎部分以先鋒集團為例來說明，該集團共同基金的龍頭老大，提供一系列手續費低廉但收益穩定的股票、債卷、貨幣市場基金等產品，讓投資人可以獲得穩定的投資收益。在作法上為了壓低費用部分，基金經理人會避免頻繁交易。此外，為了避免提高成本，先鋒集團也不鼓勵顧客短線操作，迫使基金經理人出售股票以準備現金部位，因應投資. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(19) 人贖回。先鋒集團仍採取一貫的低成本做法，在通路、顧客服務和行銷的管理上貫徹執行。. 以花旗集團為例說明以需求為基礎，聚焦服務特定族群的顧客，並盡可能滿足客戶的需求，為不同客戶類型量身訂造不同的服務需求。它的主要對象是那些資產 25 萬美元以上的顧客。這類顧客希望借貸手續便捷，從高額抵押貸款到小額融資都有。銀行客服經理的主要工作就是貸款，當客戶需要其他的服務時，客服經理會推薦客戶去找花旗銀行其他的專家，每一個專家都負責一些預先設計好的金融商品來滿足客戶需求。. 立. 政治大. 以接觸方式為基礎的定位（access-based positioning）比較少見，文中以卡麥. ‧ 國. 學. 克院線為例。這種定位是根據接觸管道來區隔顧客，不同的顧客群可以用不同方. ‧. 式來接觸。例如依顧客所在的地理位置、人數多寡或其他方式來接觸顧客。這類. y. Nat. 顧客的需求雖然與其他顧客差不多，卻必須用不同方式來規畫企業的活動，才最. er. io. sit. 能滿足他們的需求，凡是需要企業規畫一組不同的活動來接觸顧客，就屬於這種定位。卡麥克院線因為地點的特殊性，成本相對比較低。此外，該院線戲院幾乎. al. n. v i n 是小鎮唯一的一家戲院，因此面對片商時，卡麥克院線有較強的選片權和談判條 Ch engchi U 件。. 除了以上的策略定位三根源外，策略活動系統圖主要的功能可以檢查和強化策略契合度。企業可以透過以下問題進行檢視，首先，每項活動是與否整體定位一致，包括各種產品種類、各類需求以及企業接觸的各種客戶，詢問各個活動負責人，公司內部其他活動如何改善或損害到他們的表現？其次，是否有辦法能夠促進各項活動之間與各組活動之間彼此強化的程度？最後，如果改變一項活動，是否就可以不用執行其他活動？. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(20) 策略契合指的是功能層級的策略是否能達到契合，產生整體策略效用最大化的效果。功能層級指的是研發、生產、行銷、銷售等功能性部門，重點在於個別活動相互影響，拉抬整體。策略契合有三個層次，但彼此並不相互排斥：第一層次的契合，是各項活動（功能）與整體策略之間的「單純一致性」（simple consistency）。例如企業採取的是低成本策略，所有的策略活動設計時要以低成本為基礎進行設計，才能收到低成本的成效。第二層次的契合是在活動之間互相強化的時候。所有價值活動皆能相輔相成，達到加乘的策略效果。第三層次的契. 政治大 effort）的程度。協調各項活動，並且交換資訊，以減少重複作業，盡量避免白費立. 合不只是活動之間相互強化而已，而達到所謂的「心力最適化」（optimization of. 力氣。心力最適化還有其他更高的層次，就是從根本做起，例如在產品設計時就. ‧ 國. 學. 考慮到日後生產與維修的方便性，甚至有些產品設計可以讓企業不必提供售後服. ‧. 務，或者可以讓顧客自助服務。講求的就是從設計端就將策略契合的工作做好，. er. io. sit. y. Nat. 讓相對應的工作也隨之簡單化或是減少，達到整體策略最佳化的效果。. 策略的選擇往往是選擇不做什麼比要做什麼來的重要，策略定位也是相同。. al. n. v i n 所謂有捨才有得，在這裡一樣適用。有以下三種情況出現時，必須作出抉擇、有 Ch engchi U. 所取捨：首先，是形象或聲譽不一致時。其次，也是更重要的，就是企業的活動之間必須有所取捨。最後，在內部協調和控制的限制上，也必須作出取捨。. 永續發展是企業長期經營之道，然而企業要如何創造可持續的競爭優勢，讓企業在競爭激烈的商場上，突破各種經營限制與困難，持續向成長高峰邁進，其關鍵的致勝之道就是企業的核心能力。如何建造企業的核心能力，並運用核心能力持續創造競爭優勢，帶領企業永續經營。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(21) 在哈佛商業評論全球繁體中文版 2007 年 3 月號的策略拼圖系列報導中，由 C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出有關策略執行之企業核心能力（The core competence of the corporation）一文，舉例說明原來具有競爭力且在市場據領先地位的美國吉悌電信 (GTE)，為何在經歷 10 年的此消彼長後，反而被日本 NEC 公司後來居上？這其中的奧妙皆與企業核心能力有關。. 首先 NEC 公司觀察科技發展趨勢，認為應該順勢而為、聚焦商品，擬定一項所謂策略意圖(Strategic intent)，落實運用電腦與通訊的合流。最高管理者相信，. 政治大能力。管理當局採取了適當的「策略架構」，用 C&C 來概括稱呼這套架構，並立這個策略是否能成功，取決於公司能否獲得各種「能力」，尤其是半導體方面的. 在 1970 年代中期，將這個策略意圖傳達給整個組織以及外界。. ‧ 國. 學 ‧. 基於以上的前提 NEC 的最高管理階層判定，半導體將會是公司最重要的「核. y. Nat. 心產品」。NEC 為了以低成本快速建立相關能力，於是大量進行策略聯盟，單. er. io. sit. 是在 1987 年就超過一百件。反之在吉悌，這種清晰的策略意圖與策略架構卻付之闕如。雖然高階主管也討論過資訊科技產業演進的涵義，但對於那種能力才是. al. n. v i n 產業致勝關鍵，並沒有形成共識，也未曾廣泛溝通。核心能力與終端產品之間的 Ch engchi U. 有形連結，我們稱之為核心產品，這可說是一項或更多項核心能力的具體展現。區別核心能力、核心產品及終端產品的不同極為重要，因為在全球競爭上，這三個層次各有不同的遊戲規則與風險。若要建立或長期維持領導地位，公司或許得在三個層次上都成為贏家。以上的案例清楚說明，透過清楚的策略意圖，建構核心能力，聚焦核心商品，為企業締造核心競爭力。. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(22) 就實務面來看，現代商戰產品性能價格比已經成為基本必備的要素，然而企業除了滿足消費者對基本的產品性能價格比要求之外，對產品品質與售後服務相對以最嚴苛的方式，以放大鏡檢視中。企業若是要持續競爭，這些嚴苛的標準只是企業必須跨過的最基本障礙，但愈來愈無法做為差異化優勢的來源。長期來說，競爭力源自有能力建立核心能力，創造出奇制勝的產品，而且要比競爭對手更快、成本更低地建立核心能力。優勢真正的根源，來自管理者能整合全公司的技術與生產技能，轉化為核心能力，使個別事業得以迅速因應變動不居的商機。. 政治大共同成長。經常是跨部門能力的整合，需透過不同能耐的部門，共同來建構其核立. 核心能力與組織學習有關，而且是組織的集體學習，透過組織成員共同學習、. 心能力。除了技術的整合外，也要同時創造價值，確保不同部門的人可以認同公. ‧ 國. 學. 司發展的理念，對顧客需求和技術可能的發展和應用，抱持相同看法。. ‧. y. Nat. 核心能力必須透過不斷溝通、員工參與，並且要致力跨越組織界線，打破部. er. io. sit. 門本位主義的限制，整合跨部門的力量。核心能力的主導人物必須能夠接觸到構成核心能力的各項技能，懂得掌握機會，把自己和其他部門的專業能力結合在一. n. al. 起。. Ch. engchi. i n U. v. 核心能力不會愈用愈少，也不像有形資產會隨時間而損耗，反而會因為應用與分享而更形強化。不過，能力還是需要培養與保護，就跟知識不用會退化的道理一樣。核心能力可以把現有事業緊密地連結在一起，也可以帶動新事業的發展。有關多角化與進入市場的決策，不僅應該考慮市場是否具有吸引力，也應該考量核心能力。. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(23) 評估公司的核心能力何在，該文中提出三項指標，首先，核心能力必須讓公司具備進軍廣泛多元市場的潛力。其次，核心能力應使終端產品客戶很明顯感覺獲利。最後，核心能力是某一項科技與生產技術的複雜綜合體，不易被別人模仿。核心能力是開發新事業的源頭活水，應成為公司層次策略的焦點。經理人必須在核心產品上贏得製造的領導地位，並運用核心產品的領導地位在終端產品市場建立品牌，進而取得價格上的領導地位。唯有把公司視為由核心能力、核心產品、聚焦市場的事業單位形成的層級結構，才能迎接挑戰。. 政治大資不足、該分享的資源遭禁錮、創新機會受限等。也提出幾種作為來突破上述的立同樣的作者也提出核心能力可能受到侷限的幾種方式如核心能力與產品投. 侷限，首先在策略架構重新定義、開發，確定策略意圖與目的，並對前進未來的. ‧ 國. 學. 地圖，確認深度。再者在人才方面讓其充分發揮，跨領域能力的整合落實執行，. ‧. 核心能力需由公司配置與部署。最後提出對「效忠」一詞重新定義，提出與其忠. n. al. er. io. sit. y. Nat. 於部門，不如忠於領域，徹底突破部門限制，發揮整合力量，建構企業核心能力。. Ch. engchi. i n U. v. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(24) 第三章. 研究方法. 本論文針對皮件產業策略轉型進行探討，除了對過去文獻進行回顧與整理，以瞭解學術上各項理論的看法與認知，並以台灣傳統皮件貿易商為主要的研究主體，選出並具代表性的公司為本論文主要研究的個案公司，探討該公司轉型成長的過程與轉型契機。本章共分為四個小節：第一節說明本論文之研究所選擇的研究方法，第二節解釋個案選擇要點，第三節說明資料如何蒐集，第四節討論資料的應用。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(25) 第一節. 研究流程. 本研究包含六個部分，分別將個別部分介紹如下，並以研究流程圖方式呈現，如圖 3-1，. 研究議題確認. 政治大. 文獻探討與對話. 學. ‧ 國. 立. 發展研究架構. ‧ 資料分析與應用. n. er. io. 資料收集. al. y. sit. Nat. 個案選擇. Ch. engchi 個案撰寫. i n U. v. 個案分析. 研究結論圖 3-1：研究流程圖資料來源：本研究整理 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(26) 第一部分為緒論，茲將本研究的背景、動機進行基本描述，進而確認研究議題及目的，並說明本研究章節內容。. 第二部分進行相關相關文獻整理，找出並引用與研究議題有關的文獻如策略定位、企業核心能力等關鍵理論，並與文獻展開對話，成為本研究的知識基礎。. 第三部分為個案選定、資料搜集與分析，說明個案選定的原則以及如何進行個案資料的蒐集，如訪談的進行與次級資料的應用等。最後如何進行資料分析，. 政治大. 分析的重點為何？如何就資料內容與議題展開對話等。. 立. 第四部分為個案撰寫介紹，包含該產業的發展歷程與產業態勢，在這樣的產. ‧ 國. 學. 業態勢下，個案公司如何進行轉型，轉型的契機、方法與核心能力的運用為何？. er. io. sit. y. ‧. Nat. 第五部分就個案內容就研究議題進行深入探討分析。. 第六部分就個案內容深入探討分析後，發展出夲論文研究結論。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(27) 第二節個案選擇. 個案的選擇必須與研究的議題相互對話，其個案內容滿足研究議題所需的相關研究脈絡。個案選擇需要具備產業代表性，本研究主題探討皮件產業轉型策略，個案選擇必須符合在皮件相關產業營運，所涉及的營運範疇最好含括產業大部分的價值活動與流程，例如設計、行銷、生產、銷售等價值活動，才足以產生其代表性。且個案公司經歷超過 25 年行業經歷，歷經皮件產業轉型歷程，每一次的轉型都因應當時外在環境的變化與內在核心能力的調適，符合階段性的目的與要. 政治大. 求。轉型的過程與結果都將企業帶向更高的境界，建構企業可持續性的競爭優勢，. 立. 視為個案選擇的原因之一。. ‧ 國. 學. 再者，個案公司幾次整併的過程中包含垂直整合的過程，從單純的進口貿易. ‧. 商開始到外銷出口貿易商，幫客戶找產品，並不斷擴展其自我的行銷能力，建立. sit. y. Nat. 良好的基礎。往上游的整併包含與擴大供應商合作模式的逐漸改變，延伸到最後. al. er. io. 採自建及併購工廠兼進口及出口外銷貿易商，並持續不斷擴增以達到其經濟規模。. v. n. 往下游的創造核心競爭能力擴展涉及行銷通路的轉變及擴展以及創設自有 US. Ch. engchi. i n U. DUCK 品牌的建立。這些轉型整併合作的完整過程提供本研究一個完善的研究脈絡，可以與研究議題再次對話。. 最後，個案公司整併後的效應逐漸呈現，足以回應研究議題的探索。會為整併後可以達到多贏的效果？其核心競爭能力的增長為何？這些都是個案中值得探討的部分，也是希望藉由該個案探討可以回應討論議題。. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(28) 第三節資料蒐集. 本研究以相關人員訪談以及產業次級資料為資料蒐集主要方式。人員訪談部分以公司主要經營者與參與公司轉型策略規劃的相關人員，以及上游供應商為主。訪談的內容分為內部與外部，內部從轉型規劃時考慮的因素與預期達到的成效、策略執行時相關功能性部門運作情形、轉型後的成效等。外部則以供應商為何要配合轉型與整併？轉型的規劃與實施是否可以產生雙贏等議題進行訪談。並為了. 政治大同議題下的不同觀點進行訪談，以保有各方的意見及看法，真實呈現個案脈絡。立. 完備資料的真實性，運用資料蒐集的三角驗證方法，也從不同角度的參與者在相. ‧ 國. 學. 次級資料部分，主要是運用於產業背景的呈現與個案相關內容的疏理。蒐集. ‧. 方式透過相關網頁、工協會等公開資料進行廣泛且深入的資料蒐集與過濾，對個. y. Nat. 案產業背景與脈絡的呈現更加完整，以科普化的方式讓研究者與讀者對該產業有. n. al. er. io. 如表 3-1：. sit. 更進一步的認識，對於個案中之時間脈絡也有貫穿的必要。茲將訪談記錄如下，. Ch. engchi. i n U. v. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(29) 表 3-1：資料蒐集內容與時數受訪者. 訪談內容. 人數. 次數. 共計時數. 經營主管. 經營策略與組織布局. 1人. 5次. 20hr. 業務負責人員. 業務策略與組織作為. 1人. 3次. 6hr. 行銷人員. 國際行銷發展與自我品 1 人. 3次. 6hr. 牌運作工廠主管. 生產管理與組織運作. 2人. 2次. 4hr. 供應商. 合作情形與策略合作目 3 人. 2次. 6hr. 的與意願. 立. 相關資料. 工協會資料. 3人. 1次. 3hr. 10 份. 1次. 5hr 50hr. ‧. io. sit. y. Nat. 資料來源：本研究整理. n. al. er. 總計花費時數. ‧ 國. 商業模式. 學. 同業. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(30) 第四章. 皮件產業與個案說明. 第一節產業背景說明皮件產業依產業鏈可以簡單分為上游皮革供應商，中游皮件產品製造商，下游品牌通路商等，分別敘述如下：. 上游最主要是皮料供應商，有些是從生皮開始，經過糅製、機械、染色、乾. 政治大一些供應商是由國外直接進口銷售給中游需求之廠家。立台灣區皮革工業同業公會鹽濕生皮. 伸展 ( Setting out ). ( Wet Salted Hide ). 鞣. 浸水 ( Soaking ). 噴底塗 ( Base Coating ). al. n. 濕藍皮 ( Wet Blue Hide ). Ch. 擠水 ( Samming ) 選皮 ( Sorting ). 剖層、削裡 (Spliting & Shaving) 修邊 ( Trimming ). 噴中塗 ( Medium Coating ). engchi U 榔. 皮. ( Splited Leather). 機. 皮屑( Shavings ) 削邊皮(皮塊). 皮粉( Buffing Dust ). v ni. 塗飾. 噴頂塗 ( Top Coating ). 面皮 ( Upper leather ). 械. 脫脂 ( Fat Extracing ). 壓花 ( Embossing ) 修邊 ( Trimming ). 削邊皮 (皮塊). 量皮 ( Measuring ). 染色. 染色 ( Dyeing ) 脂加 ( Fat-liquoring ). 包裝. 級分 ( Grading ). 中和 ( Neutralizing ) 鞣再 ( Retanning ). 壓平 ( Plating ). y. 浸酸 ( Pickling ). 皮. sit. 磨皮 ( Buffing ). io. 脫灰、酵解 (Deliming & Batting ) 酸漬皮( Pickled Pelt ). 胚. ( Crust Leather ). 乾摔及剷軟 (Dry Milling & Staking). er. Nat. 灰皮( Limed Hide ). 鞣製 ( Tanning ). 燥. 回濕 ( Conditioning ). 肉膠. 浸灰、脫毛 (Liming & Dehairing). 乾. 乾燥 ( Drying ). ‧. 製. 肉削 ( Fleshing ). 皮革製造流程圖. 學. ‧ 國. 燥、塗飾、包裝等工續而成可供後製之皮革（詳細流程請參考圖 4-1），另外有. 成品皮 ( Finished Leather ). 包裝 ( Packing ) →濕(水)場作. →乾場作業. 業成品或半成品. 階段性產品. 廢棄物. 下腳. 圖 4-1：皮革製造流程圖資料來源：台灣區皮革工業同業公會 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(31) 廣義的皮件製品的上游廠商還包含 PU 皮件製造商、五金配件、飾品、包裝材料等供應商。. 中游的廠商則是運用上游所供應的原物料進行產品製作，應用產品甚多，主要是皮件製品如皮包、皮夾、皮帶、箱包、皮製禮品、鞋類產品等。個案公司從下游廠家經由垂直整合，建構自己的產品設計及生產能力，積極扮演中遊廠商的角色，運用原物料進行產品設計、製造、銷售等，提供 OEM/ODM/OBM 的相關服務。. 政治大售商、品牌 OEM 代工之買家、禮、贈品銷售商、網路平台電商等，從中游廠商立下游通常是銷售通路，例如世界各國皮件產品進口商、貿易商、專賣店、銷. ‧ 國. 學. 取得產品，透過其通路進行銷售。. ‧. 產業特性方面，該產業無論上中下游的廠商眾多，商品與企業核心能耐趨近. y. Nat. 相同，價格方面相對競爭激烈。在產業鏈中的廠商無不使出渾身解數，希望創造. er. io. sit. 公司獨有的競爭力，能夠與競爭廠商有所差異，並盡可能提昇產品價值，才能在價格競爭激烈的產業中生存。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(32) 第二節個案. 個案公司揚曜皮件股份有限公司於 1990 年成立至今，公司大事記如下：. 1990：創立揚曜科技股份有限公司，從事電腦周邊產品的數據機(modem， fax modem)之台灣內銷及外銷出口貿易。市場含蓋有德國、紐西蘭、新加坡、澳洲、大陸、加拿大、義大利、大陸、USA…等地。. 政治大 1991：合資創立揚友科技(股)有限公司，從事電腦周邊產品專業的數位板(digitizer 立. tablet，AutoCAD /CAM)，設立研究開發部從設計至生產製造及外銷出口，主要市. ‧ 國. 學. 場有英、法、德、荷、義、西班牙、瑞典、美國、韓國、台灣、大陸等國家，員. er. io. sit. y. Nat. 內銷外銷出口。. ‧. 工超過 200 人規模，擁有自設淡水生產工廠，研發設計，生產製造基地自我從事. 1992：揚曜科技股有限公司，轉型改制為揚曜皮件股有限公司. al. n. v i n 開始從國外進口皮件產品至台灣從事內銷市場，專注台灣之內銷販賣，從 Ch engchi U. A.. 原科技公司的電腦週邊產品出口商由外銷轉為專注台灣內銷皮件市場經營，以批發及建構末端銷售為公司主要經營重心。 B.. 透過無店舖經營方式作為主要銷售通路的主軸，帶領團隊，以新的販賣手法及商品組合，開闢建構台灣的內銷通路策略。 I.. 研發皮件以皮帶、皮夾、皮包三大類別商品組合為主軸.. II.. 全系列統一 100 元售价商品。. III. 有計劃的培育訓練販售人員，以師徒觀摩方式訓練培養直接販售人員。. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(33) IV. 設立每月業續比賽獎勵基制，以純黃金元寶作為競賽獎品，激勵每月英雄榜傑出的販售人員。 V.. 每月不定期舉辦銷售人員餐聚，採兩兩，兩三交錯組合，彼此交流心得分享不同市場區塊的銷售戰況。. VI. 劃分全省市場版圖為北、中、南分區作戰，明確切割及分配市場通路版塊，配置已訓練的不同級別銷售能力人員組合在各區作戰，達到市場版圖操盤，維持高度銷售戰鬥能力和保持產品曝光的新鮮特性。. 政治大者目光商品快速流通，透過增加國外進口多元種類新品加入、進行商品批發及自立. 1992 至 1995 年間：透過無店舖販賣銷售技巧，結合產品物美價廉特性吸引消費. 建銷售通路維持自我銷貨能力，將自己研發的皮件組合商品，掀起一股銳不可擋. ‧ 國. 學. 的銷售風潮，迅速在台北、台中、高雄遍地開花，業績突然直線暴增。開創了無. ‧. 店舖經營的新佳績，除了漫延到全台各地，更遠到離島的澎湖及花東都一樣是為. io. er. 短時間內創造了皮件零售市場的一片榮景。. sit. y. Nat. 之狂銷。原皮件的生產供應商也從個位數激增到接近 200 家，加添商品豐富性，. al. n. v i n 1995：加入量販店通路市場開拓，擴大了市埸的規模需求及佔有率，適逢台灣政 Ch engchi U 府開放大陸皮件進口，獲得了多元及價格更具有競爭優勢產品。使得公司從無店舖傳統的銷售，轉型誇越到另一塊量販店通路市場的版圖。. A.. 運用量販店賣場人流及坪效的概念創造了市埸差異化，把現有豐富多元的產品特性重新挑選包裝組合，登上人流量多且高坪效的量販店通路，首起接下板橋遠東愛買店的週年慶企劃特賣方案，預期在週年慶 2 週內承諾 100 萬元銷售包底業績，結果狂銷了近 6 倍(584 萬)的佳績，締造量販店空前驚人的銷售業績，再次驗証皮件組合商品及價格均一 100 元的獨特性，正式掀起在 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(34) 量販店排隊推擠搶購銷售風潮，相繼引起有家樂福，大潤發、萬克隆、大買家、大樂、福元..... 各式大大小小賣埸的關注，都紛紛不請自來，邀請揚曜皮件能夠提供這種均一價 100 元皮件組合商品，在各量販賣場登陸。肯定這新的獨特銷售方法，瞬間為量販店建立一組非常成功的銷售模式，更確立了揚曜皮件在台灣皮件組合商品的銷售，在內銷市場龍頭的地位，皮件組合商品改變了原來量販店上架的銷售生態及策略思維，量販店改以推出彈性應變不同短期的促銷活動來創造營業高峰，這也是立下揚曜皮件在銷售上非常成功無縫接軌轉型的一個典範。. 政治大在台北、台中、高雄迅速建立三個針對全台量販店的配貨供貨中心，作為支立結合經營夥伴香鑫國際有限公司，成立專責經營量販店通路，採分公司制度. B.. 援量販店配貨物流供應，年營業額更迅速突破億元的成長，把物美价廉的均. ‧ 國. 學. 一价 100 元組合商品，推上了新的銷售里程碑，商品組合運用人流量及高坪. ‧. 效的概念透過不定期的銷售概念，更為在當時 90 年代環境下創造了各量販. y. Nat. 通路大買家、大潤發、愛買、家樂福、萬客隆、大樂、福元等銷售傳奇的經. er. io. sit. 典案例，迄今量販通路已回歸常態上架銷售方式，偶爾也都會看到還延用這個銷售模式來當作促銷活動，至今量販通路的業績也都仍維持每年銷售在百. n. al. 萬件以上商品的紀錄。. Ch. engchi. i n U. v. 1996：再次以市場區隔作轉型，拓展開發內銷禮品、贈品市場通路策略。 A.. 夾著己經擁有更豐富多元的皮件系列性商品重新改變推出各式不同價格需求的禮品組合以符合禮品、贈品新通路市埸需求。. B.. 參與外貿協會的國際世貿禮品展及內銷文筆的北、中、南各式禮、贈品展推廣及刊登國際禮品文筆禮品廣告雜誌。. C.. 結合全台灣 60 家百貨類供應廠商，合創全台灣超級禮品聯盟，透過全台灣各類百貨禮、贈品主要供應廠商的百貨商品，合力集結不同生活百貨，. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(35) 以共用出資每年出刊 5 万本，發行每本厚達 500 頁次的產品銷售目錄，採完全免費方式提供給在全台各地的約 1200 家專業禮品銷售商，當作全年的百貨銷售工具。. 這是揚曜皮件公司另一個最重要的市場轉型策略，讓公司面對正規通路回到常態的市場運作，以各公家機關學校，公司行號股東會的禮、贈品需求及公關促銷活動目標市場為主軸，這個轉型改變的生意模式，不再是只靠著批發零售一件一件的收割，而是有計劃性以接下大規模的訂購接單生意方式，訂單的規模，有. 政治大產製造朝向貿易商型態發展。客戶別的改變也逐漸擴充加大需求，客戶更大量成立. 數以千計、萬計、十萬計的商品，經由訂購接單方式，使揚曜皮件公司在大陸生. 長，含蓋有各家銀行發行的信用卡刷卡如台銀、中信、富邦、國泰、萬泰、一銀、. ‧ 國. 學. 台新等各大銀行搭配禮、贈品。食品公司如桂格.... 等，化粧品有資生堂、倩碧(美. ‧. 國)、高斯(日夲)、DHC、P&G 寶鹼、SKII、AVON 雅芳、AMWAY 美商安利、聯. y. Nat. 合利華、(法國)嬌蘭等。酒商有德記洋行、ROYAL SOLUTE、聯合多美、BALITIME、. er. io. sit. JONNYWALKER、保樂力加、加拿大冰酒、台灣煙酒公賣局等。百貨業如遠東、 SOGO、新光、漢神、釆盟、昇恆昌,DFS 免稅店等。零售業的 LA NEW、ASO、. al. n. v i n 今生今世。服飾連鎖店的蜜雪兒、麥雪兒、JOJO。 OEM Ch engchi U. 部分：LYNX、JACK. WOLFSKIN、KING ANDERSON 英國、ROBERTA 義大利、HELLO KITTY 日夲、 BORSALINI。公務機關也有各地市政府、環保局、總統府、兵役局等。上市公司的股東會贈品，上海銀行、PROVIEW、中華開發等。促使揚曜在皮件市場上成型也在促銷或行銷企劃上成為這些公司必要的供應伙伴，這個轉型，實質為揚曜公司奠定非常深厚的基礎。. 1999：再一次轉型開啓外銷拓展全世界出口貿易: 以世界出口貿易為目標市場迄今. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(36) 開拓出口外銷全世界貿易市場為目標市場。以 3 年 2000 萬的行銷預算參與全世界各地的禮、贈品的展覽及刊登在香港貿發局專業皮件及百貨消費國際雜誌廣告，參加美國、紐約及拉斯維加斯、英國倫敦的亞洲禮贈品博覽會展、日本東京及大板消費百貨禮品展、香港春季、秋季禮品展、香港 APLF 春季、秋季專業皮革展、香港每年 1 月及 7 月流行時裝展 FASHION SHOW 及大陸廣州春季、秋季廣州交易會世界級出口展。. 1999：設立香港公司以控盤大陸的三角貿易外銷出口及總管大陸的設廠及各項併購投資項目.. 立. 政治大. 1999：自創「US DUCK」自我品牌行銷策略. ‧ 國. 學. A.. 採取逆向行銷操作策略，在沒有大量的金錢廣告支助，改以大量接單結. ‧. 合自有 US DUCK 品牌，搭配免費商品銷售，藉以取得更大市場占有率，. io. y. sit. 由上而下之品牌行銷，搭配禮、贈品市場通路及大量批發零售市場，改. er. B.. Nat. 間接加大及提升 US DUCK 品牌在市場的知名度擴充效益.. 變原無品牌商品，透過結合 US DUCK 品牌在商品的加持，彰顯及提升. al. n. v i n 商品價值創，造了揚曜皮件在禮贈品市場的新紀元，大大的打開了市場 Ch engchi U. 規模，也開拓了 US DUCK 知名度。使「US DUCK」品牌漸漸成為公司最重要的資產之一，每年為公司持續創造可觀的營業額及塑造了品牌形象，促使 US DUCK 品牌也逐漸加入在世界各地市場銷售如澳洲、新加坡、馬來西亞、紐西蘭、日本、歐盟等地及大陸販售中。. 2000：增加自有品牌 US DUCK 產品線(OBM)，創立揚嘉國際有限公司 A.. 新增純絲產品事業部，導入大陸杭州絲綢故鄉的服飾配件、純絲製品、領帶、絲巾、圍巾等商品加入營運。. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(37) B.. 更由日本導入全世界頂級之羊絨(cashmere & pashmina )製品，羊絨圍巾、批肩、帽子加入新事業群。深入在中國內蒙古呼和浩特市進行開發生產製造，仰賴內蒙古在天然原材料產地及輕紡工業之優勢，結合「US DUCK」品牌加持，使得羊絨產品系列順利推上世界貿易舞台。除了台灣機場免稅店及各大百貨公司販售，外銷出口也成功在義大利、法國、荷蘭及東歐、美國、日本、關島、德國，北歐等地持續銷售中。. 2003：投資設立大陸東莞皮件專業生產工廠，基於多年公司在內銷市場累積優渥. 政治大生產工廠，以作為開展全世界市場的主要生產的第一個基地。立. 的基礎條件，又逐步在出口外銷市場展開，遂開始在大陸東莞投資自有皮件專業. ‧ 國. 學. 2003：大陸東莞大朗皮具廠，設於廣東省東莞市大朗鎮石夏富民工業區，佔地 7500. ‧. 平方米，初期員工人數 300 人陸續增加平均維持 600-700 人規模，為定位專門從. y. Nat. 事 PU/PVC 及真皮各式男裝、女裝手袋、錢包、皮夾、擁有全程系列機器，製程. er. io. sit. 開發設計製造皮件專業能力的工廠。主要為大型通路商客戶提供皮件客製服務，客戶有義大利的 OVS 超過 500 家專賣店、加拿大 BENTLY 超過 400 家專賣店、. al. n. v i n AUSTRILIA 超過 200 家專賣店及南非客戶 25%產能包載及新加坡、馬來西亞..等 Ch engchi U 等的主要 OEM 生產供應商及 OBM 品牌的服務。. 2008：推動後山計劃策略，經歷世界金融風暴、意識大陸勞動保險條件改革，將會造成生產工廠的成本大幅增加。後山計劃，將東莞生產製造基地逐步在半年內分批外移至距 800 公里的江西萍鄉，建置長期 500-1000 人生產規模的製造工廠基地，取代東莞未來可能下降的生產製造能力，以發揮達成下列功效。 A.. 持續降低生產製造成本. B.. 提升皮件製造的競爭能力. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(38) C.. 緩和東莞漸近缺工壓力. D.. 創造穩定產品供貨品質. E.. 確保訂單穩定的生產交期. F.. 建立維持長期優勢的生產製造核心能力. 2008：擴大產品線，併購廣州白雲區玻士真皮手袋廠，佔地 4500 平方米，員工人數平均在 200 人，切入專業生產流行真皮女包,並以國際品牌之 OEM/ODM/OBM 代工服務為目標市場兼自有品牌外銷出口。客戶含蓋有法國 LORENZO 品牌的主. 政治大市場有采盟免稅店 BORSALINI 及 ASO,ROBETA...品牌的代工、大陸網路平台真立. 要 OEM 代工、東莞歐菲爾的代工廠、日本、新加坡、美國、義大利..等及台灣的. 皮 LODAY 品牌系列流行女包代工生產。. ‧ 國. 學 ‧. 2010：擴大產品線再併購廣州白雲區龍歸專業編織卓玉手袋皮具廠，佔地 3500. y. Nat. 平方米，員工人數約在 300 人，原專業生產製造 PU/PVC 手工編織女裝手袋、併. er. io. sit. 購後加入男女裝皮夾、錢包外銷出口，以承接世界各地較中小型的皮件連鎖品牌通路採購商服務化解東莞工廠接單的壓力與保持交期供貨的彈性。採外包及. al. n. v i n 代理品牌的代工生產，新增客戶群有土耳其、南美、智利、阿根庭、巴西、 Ch engchi U. OEM. 哥斯達黎加、歐州的英、法、德、西班牙、義大利、瑞士、瑞典、挪咸、波蘭、匈牙利、葡萄牙、中東、以色列、蘇聯、日本、美國等地。. 2011：複製東莞後山計劃在廣州白雲卓玉皮具廠，將廣州白雲主要的生產製造能力 70%外移到距 600 公里外的江西省吉安市以創造經營績效，延續廣州工廠的生存發展能力。主要策略思維 A.. 降低廣州日益上漲的人工生產製造成本. B.. 提升生產的競爭能力及提高生產效能. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(39) C.. 緩和廣州日趨嚴重的缺工壓力. D.. 提供產品穩定的品質. E.. 確保訂單穩定的生產交期. F.. 建立維持長期生產製造的核心能力. 2015: 合資上海海京貿易公司，專注在大陸的內銷市埸，發展開創大陸內銷業務，創建十分閤禮的網路銷售平台，以大陸禮品、贈品及品牌通路商為業務範疇，並加入 US DUCK 品牌商品行銷，作為開創行銷大陸重要的發展基地及平台.. 政治大 2017：自有 US DUCK 展店計劃:品牌專門店成立(台北雙連捷運地下街) 立. 開啓 US DUCK 品牌專門店的銷售新旅程。承延續性的投資建立自有店面拓展，. ‧ 國. 學. 目前除了在台北購自有商舖外更在廣東深圳光明新區陸續投資商舖及辦公大樓. Nat. y. ‧. 中，以作為下一階段擴展品牌專門店佈局…. er. io. sit. 該公司經歷幾次轉型，分別是第一階段 1990-2005 從科技公司轉行到台灣內銷進口銷售商，第二階段 2005-2016 轉型外銷出口商，第三階段從 2016 至今轉型. al. n. v i n 自有品牌經營。每次的轉型都在原有的基礎上往上堆疊，累積更強的競爭優勢。 Ch engchi U. 第一階段的轉型，在產業面從電子科技業轉換到皮件產業，在銷售通路上從外銷通路拓展到內銷市場，國內銷售渠道也從無店舖銷售到進入量販大賣場、百貨公司進行專案銷售。這樣的轉變過程是有跡可尋，例如在電子業一開始是自己研發製造，但是因為合作夥伴因素，無法再繼續合作下去，只好保持實力另闢戰場。再多方思考公司日後的經營方向，決定繼續從自己最拿手的國際行銷下手，積極建造公司國際行銷的核心能力。從一開始沒有自己的產品，先從採購他人產品和替客戶找產品的角色（貿易商）出發，逐步進行公司的擴展，並在過程中不. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(40) 斷增進自己的行銷能力，為日後 OEM/ODM/OBM 打下客戶基礎。同時，國內市場的開拓，再次展現該公司在行銷及通路拓展的能耐，這樣的能耐在沒有自己的專屬產品下都可以經營的如此出色。假以時日當有建立自己的工廠、產品與品牌時，通路拓展的能耐也會有助於日後品牌市場的經營。. 國內市場的操作運用幾個經營策略，讓經營成效顯著。首先是商業模式的創新，如果一開始選擇固定店面銷售，勢必因為店租成本使的整體營運成本增加，無法壓低整體成本，創造更多的利潤空間。當時並無人採用無店舖銷售方式，這. 政治大定成本增加及達到商品快速流通的問題。但是要讓無店舖式銷售成功，必須將幾立樣的創新銷售模式在當時是一大創舉，透過無店舖式自建銷售通路，可以克服固. 件事做好，才能夠達到預期的成效。首先是產品定位清楚、利潤空間足夠讓銷售. ‧ 國. 學. 人員擁有豐厚的銷售利潤，促使越來越多的好手加入，擴大市場打擊面，增進公. ‧. 司整體銷售收入。產品不斷推陳出新，持續推出新產品，豐富產品種類及創造產. y. Nat. 品成本的價格優勢。其次是做好銷售人員教育訓練，不斷的進行銷售人員觀摩餐. er. io. sit. 聚交流分享及黃金元寶獎勵的激勵掌，控市場分配分區銷售版圖切割效益，除了核心產品發揮其產品吸引力本身的賣點優勢外，在通路管理上下功夫培訓銷售人. al. n. v i n 員的銷售技巧經過兩兩，兩三重組觀摩交流起了非常大的加乘效用，讓產品找到 Ch engchi U. 販售的關鍵賣點更加好賣。最後定價 100 元的策略是最成功的商品策略，完全精準達到物美價廉給消費者的最大誘因，更是促使商品瘋狂銷售極大化的成功主軸.. 雖然無店舖銷售帶來可觀的銷售成長，但由于進入市場障礙不高，銷售模式技巧容易迅造被競爭對手模仿，使得競爭者陸續加入市場更加白熱化及刮分了市場的佔有率。此時要開始考量如何拓展其他市場，以市場區隔及差異化來擴大銷量讓市場能持續發揮達到進口規模的經濟效用，轉進量販銷售模式及切入禮贈品. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(41) 市場為當時非常合適且成功的策略。承續以往行銷的長才，產品組合及投入開發禮品贈品通路的新產品線，讓產品在差異化的市場．量販店出現及禮贈品市場做出完全市場區隔，積極投入各大型世貿外貿展及文筆展覽刊登禮、贈品廣告雜誌。參與匯集 60 家台灣百貨業供應廠商策略思維，創立超級禮品聯盟。以每年出刊發行 5 万本，單本 500 頁次的產品銷售目錄，完全免費提供給全台灣約 1200 家禮贈品商，作為分佈在全台各地的禮品經銷商的行銷工具，逐步擴大禮贈品市場影響力，使得禮、贈品市場的行銷工作可以一直持續到現在，每年都維持極大的業績效用。. 政治大第二階段 2005-2016 轉型外銷出口商，正式大步邁向外銷出口商的行列。這立. 並非代表在這段期間之前該公司沒有從事出口的生意，以往的商業模式是以貿易. ‧ 國. 學. 商形態提供產品搜尋服務，擔任中介者的角色，協助客戶找到需要且價格合適的. ‧. 商品。並提供產品交貨前的品質檢驗的工作，確保產品品質無誤，可以準時交付. y. Nat. 給客戶。這樣的貿易商角色，在產品與供應商的資訊還不是完全透明前，因為商. 透過提供相對應的服務而賺取中間的差價。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 品資訊的不對稱性，與供應商距離相對比較近，資訊取得與品質掌控相對容易，. i n U. v. 但是貿易商可以掌握的因素有限，產品不在自己手上，好處是可以到處找合適的產品給客戶，缺點就是當你的中間利差價值不存在時，生意會受到很大影響。最壞的情形就是客戶跳過你直接與供應商聯絡交易，省去交易中中介者的運作成本，當然對貿易商的長期經營存在很大的威脅。另外在實際經營上，提供資訊中介服務的進入門檻不高，常見的情形是當貿易商內部業務人員掌握了商品、供應商與客戶資訊後，離開該公司自行創業，成為你的競爭對手，可以說是內憂外患，需要克服的經營挑戰並不少。此時貿易商會設法提昇自己的核心能力，讓自己的價值不會那麼容易被取代。不僅僅只是提供產品資訊，若能更進一步的從提供產. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(42) 品設計開發、生產製造等服務，將會對公司的價值向上提昇，對建構自己競爭的優勢也會有助益。. 大部分的貿易商會設法與供應商維持更緊密的合作關係，並掌握更多的客戶源來穩固事業經營。若是往長遠的經營布局規劃，往上游整合勢必是一項必要的選擇，使得之前與供應商的虛擬合作關係更進一步靠攏穩固，並可以為客戶提供更多的服務，例如 OEM/ODM 等服務，也可以為未來 OBM 事業進行基礎鋪墊。. 政治大工廠時，上游生產廠家以內部生產部門的形式出現，以博得客戶的好評，最後得立. 與上游整併的方式很多，例如採取策略聯盟方式一致對外，當客戶需要拜訪. 到客戶的訂單。這樣的合作模式看似穩固，各自發展專精的部份，負責生產的廠. ‧ 國. 學. 家原本對於客戶需求掌握度不高，也欠缺客戶開發的能力，與中游廠家合作一起. ‧. 服務客戶，利益均沾。但是容易會有利益無法公平分配的情形產生，通常上游廠. y. Nat. 商因為對客戶掌握度低，與中游廠商的談判力低，容易居於弱勢，分得的利潤總. er. io. sit. 是覺得偏低，當中游客戶訂單量不足以滿足工廠營運所需時，彼此的合作關係更容易生變。上游廠家也不願意一直受制於人，自行發展開發客戶的能力，甚至跳. al. n. v i n 過原合作的中游廠家直接與客戶聯絡，希望直接服務客戶，賺取更多的利潤。所 Ch engchi U 有中游廠商必須設法加強自己設計、生產的能力，垂直整合發揮最大設計、生產能量，以滿足客戶需求。. 另外一種整併的方式就是入資上游廠家成為其股東，把原來外部供應商的關係改變成內部關係，降低信任問題、減低交易成本，達到一舉數得的效果。這樣的合作模式最大的問題在於生產的優先順序，雖然已經入資成為股東，但是工廠還有接其他客戶的訂單，無非你的訂單量足以滿足需求，包下整座工廠的產能，否則工廠為了服務其他客戶，會有訂單排擠效應。雖然已經將生產問題內部化，. 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(43) 但是內部管理與訂單完成時效上未必可以達到客戶的需求，讓入資的原本效能大打則扣。. 最後的方式是自建工廠，打造一個完整供應鏈從產品設計訂單落實在供貨品質、時效、成本均可以滿足客戶需求的工廠。自建工廠所需要克服的是生產技術、設計能耐、成本管控管理的問題。揚曜皮件在思考了面對全世界出口外銷市場各種與上游垂直整合的優缺點後，決定自行建造工廠，為長期的企業發展做準備。因為他深知沒有自己的工廠，供貨協調彈性低，國外大客戶的信任度會降低，在. 政治大更具有皮件專業生產製造的優勢及下列的核心能耐：立. 爭取訂單方面形成很大的障礙，所以自建工廠一事勢在必行。希望建構自有工廠. B.. 製造能力 Capacity 產能負載力. C.. 加大產品線廣度使產品線更齊全，增強解決客戶問題能力. D.. 落實品質控管能力提升追求品質的能力. E.. 掌握交貨期及具備緊急訂單應變交貨的核心能力. F.. 成本更客易掌握及掌控價格優勢能力. al. er. io. sit. y. ‧. Nat. v i n 原物料採購取得更快速容易,因更接近原物料市場原物料供應齊全，更 Ch engchi U n. G.. ‧ 國. 具有自己 R&D 版房製作開發設計可持續推出新產品的能力. 學. A.. 易滿足客戶需求。. 除了以上能耐的建立外，仍必須一一解決生產技術、設計能耐、成本管控與工廠管理的問題。在生產技術方面，除了購置性能優異的生產設備外，如何找到符合品質要求的生產團隊，成為工廠成功的關鍵。在生產管控團隊人員部分，如果自己慢慢培養恐怕曠日廢時，而且品質要求上會因為生產經驗的不足，容易產生品質不穩定的情形。找到適合的團隊來合作，將有助於自建工廠的品質要求。因為長期扮演中游廠商的角色，需要與眾多工廠聯繫合作，也清楚每家工廠的生. 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(44) 產品質與團隊，比較容易找到有意願更上一層樓的團隊，提供比較好的工作環境與獎勵誘因，讓整個團隊願意來加入，以解決生產團隊的問題。. 在設計能耐部分，在台北公司與大陸工廠都設有商品開發部門分工合作，各自擔任不同的任務。在工廠部分的開發部門因為生產線就在旁邊，著重在搜尋物料及從事舊款式的改良，設計完的產品可以立即的打樣試產，並不斷修正到滿足需求。在台北的商品開發部門因為比較接近市場，更加了解市場流行資訊趨勢與客戶的需求，會針對未來趨勢所需的商品進行設計開發維持與時俱進貼近市場思. 政治大任何一方，如果有團隊出走時將對公司造成重大的損失。立. 維。這樣的組織功能設計一方面達到分工、一方面也分散風險，避免太過於倚重. ‧ 國. 學. 除了以上的設計能耐的建構外，也讓設計能耐與經營模式相互配合，達到以. ‧. 下的成效：. 設立產品開發工作室：負責客戶各種品牌產品分組分別之研究開發工作. B.. 評估各類產品之特性及市場性，歸納提出有效度之年度/季節性商品. C.. 搜尋/開發新皮料/樣式/款式之上游與上游垂直合作，取得最新及創新. er. io. sit. y. Nat. A.. al. n. v i n 性前瞻性的"新應用"物料/皮料/配件及功能性附加，並作為現行商情資 Ch engchi U. 訊及趨勢中心。 D.. 科技性思維創新產品：提升產品附加價值，以克服目前低價廝殺及惡性砍價的生態，例如防盜產品/結合科技產品之應用與收藏。. E.. 輕型/短/薄/時尚/流行美觀之創新產品，尤其精巧設計之巧思產品開發. 小零錢包/Money clip/特性應用商品 magic wallet(創意商品). 在成本管控與工廠管理部分，這部分關於公司的策略定位，揚曜皮件將公司的核心能耐建構於行銷能力，工廠管理採授權及分權，希望盡量降低總公司在工. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(45) 廠管理所需要的工作，最好可以不要管理。所以必須委由良好的經營團隊來管理，減少總公司在管理上的職能，只在重要的訂單與財務問題上的進行管控，其他工廠實質管理部分將交由大陸當地經營團隊處理。雖是由公司全額出資，但是提供 20%的技術股吸引經營團隊夥伴進入，可以享受公司獲利的分紅。. 在成本管控部分，工廠的角色彈性的介於利潤中心與成本中心之間，雖然不需要向利潤中心一樣自負盈虧，需要自己到外面找訂單。但是也不向成本中心一樣，只在乎自己的成本而因去了供應彈性，無法滿足客戶的需求。制度的設計讓. 政治大所產生的利潤可以發放另外一份激勵獎金，促使工廠經營團隊在進行滿足客戶需立管理團隊對在成本管控相當注意，必須讓工廠的供貨價格具競爭力。因管理績效. 求下進行整體生產成本管控。因應 2008 年大陸嚴格實施四金一險制度，使得整. ‧ 國. 學. 體費用增加，有計劃性推動東莞後山計劃將生產製造基地外移距 800 公里的江西. er. io. sit. y. Nat. 體營運成本。. ‧. 萍鄉，建置 500-1000 人生產製造工廠規模，以取代東莞的生產製造基地，降低整. 當工廠規劃的能量得以發揮的同時，對客戶的經營與擴展部分也積極進行投. al. n. v i n 入 3 年 2000 萬台幣的行銷費用，積極參加各種國外展會，平均每年約參加 6個 Ch engchi U. 展會，積極促使轉成為專業皮件生產製造商，擴大客戶範疇，積極拓展 OEM/ODM 接單能力。. 第三階段轉型自有品牌經營，在外銷市場成功的積極拓展下，與客戶建立良好的合作關係，提供符合客戶需求的 OEM/ODM 服務。原先規劃的 OBM 自有品牌推廣部分，也逐漸加入成長的策略布局之中。畢竟品牌打造並不同於以往的代工服務，需要有通路經營與品牌管理的能力。在通路經營部分，為了避免直接與代工客戶市場衝突，初期先以台灣市場為主，再逐漸擴展到華人市場。揚曜之前在台灣市場通路布局的基礎與經驗，為 OBM 生意奠定了發展基礎，並不需要從 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(46) 頭開始摸索。自建品牌需要注意到品牌經營，有別以往的無店舖通路模式，在選址上也不得馬虎，需兼具人流與形象，讓客戶認同該品牌，產生品牌價值，擴大利潤空間。公司組織圖，如圖 4-2：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.

(47) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-2: 個案公司組織圖資料來源：個案公司提供 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.041.2018.F08.