研究發現

一、組織成員對於學習型組織與終身學習的認知

（一）工程處人員對學習型組織的認知模糊

經由訪談發現，工程處成員因本身和業務上的需求，雖在組織內都會進 行個人學習、團隊學習與組織內的學習，工程處亦會提供各種形式不同 的課程來辦理終身學習活動，惟組織成員對於學習型組織的認知明顯尚 有不足之處，對於工程處未來推動學習型的組織將產生一定的影響。

故，後續工程處除應繼續貫徹處內組織學習與終身學習活動外，並應於 適當時間地點，由人事單位向所屬組織成員宣導講解何謂學習型組織，

使成員在進行學習之同時亦了解到其學習真正之意涵，對於未來型塑學 習型組織將會有進一步之效果。

（二）工程處人員對終身學習的認知普遍明確

多數受訪人員對終身學習的定義比較了解，且能侃侃而談，大致上係因

於公務人員每人每年必須要有達成終身學習時數的規定，因此成員對於 終身學習這個名詞就比較熟識，基於此，成員對終身學習普遍廣義的認 知就是「活到老，學到老」、「持續不斷的學習」等。經由訪談結果發現，

工程處人員對於個人的自我學習均持一種比較積極的態度，願意再繼續 進修學習，來增強本職學能以及其他一般的專業知識。所以在個人終身 學習方面，工程處人員是體認到學習的重要性，且態度是積極主動的，

儼然已有終身學習的認知。

二、工程處推展學習型組織的措施

（一）推動核心價值實施計畫

型塑工程處創新、進取、專業之優質行政文化，經由「批判性的思考」

與「創造性的突破」、「積極主動」與「追求績效」、「開拓視野」與「追 求卓越」等，將機關型塑成為一個學習型的組織。

（二）設置終身學習獎勵要點

依據工程處「推動核心價值實施計畫」及「行政院及所屬機關學校推動 公務人員終身學習實施要點」鼓勵成員積極終身學習並將學習成果做為 年終考績（成）及升遷之評分參據。

（三）塑造成員個人與團隊學習的氣氛

工程處成員個人與團隊在組織與長官鼓勵之下，積極投入學習活動。經 訪談發現，組織成員對於個人的自我學習，傾向積極且主動的態度。團 隊學習方面，受訪者均認為本身業務知識會分享給其他成員，而其他同 仁亦會分享其業務知識，團隊形成一種資源共享的環境。由訪談得知，

工程處組織成員彼此間業務知識的分享是為求取團隊的統一共識，也因 此促進了團隊學習的氣氛。

（四）舉辦專題講座、數位學習與戶外參訪

工程處整年度共提供了89小時的終身學習課程供組織成員進行學習，其

中法令宣導班別為2小時、政策宣導班別為4小時、領導統御班別為10小 時、人文素養班別為20小時、時間管理班別為2小時、行銷管理班別為3 小時、消費者保護法班別為4小時、道路交通安全班別為2小時、稅務法 令班別為2小時、全民國防班別為2小時、業務訓練班別為3小時、資通安 全班別為6小時、人力資源班別為16小時、勞工安全宣導班別為3小時、

目標管理班別為4小時與戶外標竿參訪6小時，共計89小時終身學習課程。

三、工程處推展學習型組織的問題

（一）未落實組織內各課室間橫向學習機制

工程處各課室內的成員依訪談發現均會進行彼此業務的橫向學習，且單 位主管亦要求成員必須做此面向之學習，惟對於單位部門間的橫向學習 並未落實辦理，工程處雖有一套工作輪調的相關規範，惟礙於現實面的 問題，造成組織各單位間的橫向學習政策並未落實辦理。故，工程處應 先施以成員工作擴大化與豐富化，使成員擴大其工作內容並給予較多機 會與參與規劃，以增加成員對工作滿足感及組織目標之達成，對於往後 單位間橫向輪調時，不至於產生「黃金牢籠」（golden cage）的現象，對 工程處未來組織橫向學習將有莫大助益。

（二）終身學習課程均由人事單位主導

一般而言終身學習課程多由人事部門辦理，惟本研究發現，工程處成員 認為人事單位所開設課程都屬於一些通識課程，選擇方面比較狹隘，如 能由現行人事部門主導全部研習課程改變為由人事部門輔導各課室輪 流主辦研習課程的話，組織成員會有較高的參與興趣，亦即組織成員不 僅可以參加一般通識課程，也可以參加工程單位所辦理的研習課程，使 成員可參與終身學習活動面向加廣。

（三）終身學習課程流於形式及學習時數硬性規定

根據訪談發現，多數受訪者均認為現行終身學習時數規定每人每年不得

低於40小時，數位學習不得低於5小時之規定，希望能酌減或取消規定。

其主要理由大致上區分為二項因素：第一為業務屬性之不同，造成業務 量較少之人員有充分時間去參加研習活動，反之業務量較多之人員就無 時間許可因素去從事研習活動；第二因素係根據研究者自行觀察發現，

業務量較多之人員，因時間上之不允許，而又為了達成時數之規定，往 往到達研習場所後簽個名坐一下便倉促離開會場，造成學習成效不彰。

故本研究受訪者均認為應酌減學習時數或取消規定時數，採人員自動自 發學習方式較符合組織成員期待。

四、工程處型塑學習型組織的可行策略

（一）增進組織成員工作擴大化、豐富化與雙圈學習

組織應採取工作擴大化來增加水平性的工作內容，使成員所從事的工作 任務變多，同時也產生了工作的多樣性，其目的在於消除員工工作的單 調感，使員工能從工作中感受到更大的心理激勵作用並落實「交通部公 路總局所屬各工程處基層工程人員定期工作輪調實施要點」進行組織內 各課室間橫向學習機制。

（二）活化專題講座與數位學習

專題講座方式可朝向讀書會方式來進行，可以讓成員增進彼此的了解並 聽取分享同仁的心得報告並提出反思問題，而經過這樣的團體討論，可 以使彼此之間容易溝通，學習資訊及知識的流通擴散更頻繁有效，讓課 程上出現較活潑與對話的環境。另數位學習可利用現有視訊系統設備進 行線上同步學習，以有效活化數位學習環境與機制並誘發成員參與之興 趣。

（三）落實人員終身學習獎勵措施

工程處要促使組織成員積極從事各種學習的話，應落實實施誘因制度。

誘因包含了將學習成果列為升遷考核依據、邀請著名專家學者授課、作

為年終考成依據及頒發研習證書等，皆是誘導成員積極主動學習的策略 與作為。

（四）提供充足且多元研習課程

工程課室辦理的課程不應設限參加人員屬性，讓工程處所屬人員能依其 興趣選擇所想要參加的研習課程。另應利用組織外部的大學院校資源，

鼓勵同仁繼續進修充實自我，滿足組織成員的內外在學習需求，連帶提 升工程處的整體學習素質，並可帶動終身學習氣氛。

（五）首長建立帶頭學習的榜樣

機關首長的參與與支持皆影響組織型塑學習型組織的成效，經訪談發 現，受訪者認為，主管應帶頭學習成為榜樣。