本章呈現獲得之研究結果，說明領導者的道歉包含豐富的正面意義，使他們 不排斥道歉而願意為之。
從訪談資料中發現推動道歉的力量來源相當多元，並帶有許多正向意涵，因 此在一些可能使人尷尬、不自在，或是有損形象與威嚴的情境中，領導者仍願意 道歉。
道歉體現領導者對自身角色的認知，歸納四個最常被提及的重要概念：大局 為重、風範楷模、仁愛體恤、心胸寬闊。綜合上述四個道歉概念，整理如表2。
表2 道歉概念說明
道歉的概念 說明
大局為重 著眼全面，並認為自己有義務維護關係和諧。
風範楷模 親力親為，以身作則，為部屬樹立榜樣。
仁愛體恤 對部屬關心照顧，能設身處地替對方著想。
心胸寬闊 能夠放低姿態，展現道德修養。
「大局為重」解釋領導者眼界寬廣，考量多個面向，並視工作場域人際網絡 和諧為己任，不計小嫌，以大局為重。
「風範楷模」說明領導者從自身出發，躬體力行，反求諸己並帶頭示範，能 夠影響部屬、獲得部屬認同，以實踐團隊文化和紀律。
「仁愛體恤」表示領導者以博大的仁愛之心推己及人，將同理心展現在部屬 身上，使部屬感覺被照顧與尊重，進而獲得部屬的尊敬及信任。
「心胸寬闊」顯示出領導者的寬闊胸襟，面對事情時靜心大度，能做到身段 柔軟，展現高超涵養與氣度。
根據資料，將四個道歉動機進行更詳細的分述，如下頁表 3
表3 道歉概念分述與說明
一、 大局為重
領導者對其在組織中角色定位的認知，會推動其在考量事件時更全面、更深 入；此外，意識到其作為互賴關係中的重要成員，對於維繫此互賴關係中的和諧 抱持認同及使命感。
1. 宏觀視野
領導者認為道歉是其所處位子不同，擁有宏觀視野，以大局為重，做出 有利的判斷。
他都已經講出來了，你幹嘛不道歉？他已經做了一個舞台給你，你 幹嘛不…就借力使力。不道歉以後誰賣命啊？誰給你賣命啊？（受訪者 A，國小校長）
我覺得道歉是山，你沒有走進這個山裡頭，你在不同的位子，你在 大樹茂密的一個樹下看到的，跟你站在高山上看到的，可能都不一樣。
那其實它可能會隨著經驗、年紀或是你的職務，你道歉的次數，還是你 對於道歉的感覺，不管是你給別人的或別人給你的，我覺得它都是非常 多元而複雜，非常不一樣的。（受訪者B，出版業總編輯）
我覺得在看事情的角度上面，其實比較多元，而且比較沒有那麼衝 動，你就會看得比較深入跟透徹。（受訪者E，餐飲業營運部資深經理）
那所以老闆會道歉嗎？不會道歉，所以這個時候，對下我們就要去 道歉。我們的角色不可能把這東西推給老闆，一定就是我來做嘛！讓他 也好好下台，然後也有台階，比較容易讓事件早一點落幕。（受訪者M，
電腦及週邊設備批發業務經理）
我還是跟他道歉，因為我覺得做為一個領導者，至少你要考慮到你 下一步是什麼，如果你當場跟他槓起來，他明天就不來了嘛！那我覺得 那個事對我來說，不是我的目的。（受訪者O，管理顧問業負責人兼董 事長）
領導者認為自己在群體中站在高處帶領部屬，看待事情應更遠、更廣，
對整體周全考量，不計較個人得失，讓事情得以走向圓滿或獲得彈性。
2. 以和為貴
領導者會考量自己與他人，或組織中他人之間的互動關係，並傾向「以 和為貴」，認為自己道歉的行為是能促進、改變團體中的氣氛。以下的資料 說明道歉是為了開啟協調與溝通，化解衝突或對立。
想到道歉我只想到平靜，因為會讓所有事件都是平緩、平和的。我 追求的是讓團隊是平靜的，讓很多事件在最短的時間歸於平和。讓你更 多時間專注去做更需要的事情。而不是讓這樣浮動的東西來打擾著你的 思緒跟秩序。（受訪者C，貨運承攬業副總）
我覺得是人與人之間的信任關係，我覺得這樣（道歉）會比較好。
我是覺得看關係是要走得比較長，還是比較短。（受訪者G，零售業規 劃資深專員）
讓這事情，就是大家的一個氣，讓它消弭，那你後面就好做事。（受 訪者H，不動產經紀行銷經理）
我覺得為了要維持工作上的和諧，或是說可能有求於人等等的，你 就必須要有一些先低頭的勇氣。（受訪者J，電信業副理）
我覺得就是和氣啦，道歉就是希望事情有個圓滿的解決方案，然後 大家以後可以心平氣和的互相面對面。所以我是站在以和為貴。（受訪者 K，金融服務業業務主管）
你願意先退一步說，如果你認為我錯，好那我們就先道歉，其實不 見得是你的錯，但是當你講這句話的時候人家也許就會比較讓步，至少 氣氛就不會那麼僵，道歉是讓對方也軟化下來的一個工具。就我所知我 每次去道歉通常人家都會原諒，然後彼此的關係還會維持。（受訪者L，
銀行業資訊規劃開發部副理）
我覺得它是個橋樑，不管是低處往高處走，或高處往低處走，它能 做一個緩和的效果，然後也可以渡過一些難處理的事情的時候。（受訪者 N，資訊服務業資深協理兼任處長）
他就一副還是不原諒你的樣子，那你就會覺得「搞不好是個小錯，
那你到底要怎麼樣？」那種情緒還沒結束掉的，可能就過去跟他說一下
（道歉），因為我還蠻堅持就是「在江湖上走寧可多一個朋友，都不願多 一個敵人。」（受訪者N，資訊服務業資深協理兼任處長）
我覺得這都是一種和諧的化解，因為如果說你先把敵意先減少了以 後，其實什麼事情都好談，至少我們先不要有衝突。（受訪者O，管理顧 問業負責人兼董事長）
領導者重視工作場所的和諧，道歉強調的是維持長遠的交情，而道歉的 舉動得以使人際間的關係融洽或恢復和諧。
綜合以上資料說明，領導者站得高，看得廣，著眼全面，道歉能讓事情有更 好的發展；另外，領導者認為與人相處應好來好往，並認為自己有能力與責任為 關係的維護採取行動，透過道歉得以追求組織內部或是與外部他人關係的和諧。
二、 風範楷模
領導者認為自己的行事為人為部屬所效仿，因此有義務樹立良好典範，強化 自我約束。
1. 以身作則
在道歉之前，領導者可能衡量道歉會產生的效應，在這種事件中，領導 者意識到自己在團隊中的位置使其作為能被部屬清楚看到，並可能用以警惕、
督促部屬。因此，作為領導者需要帶頭示範，藉由以身作則的力量影響部屬，
塑造團隊文化。
有時候，對主管來講還有個用意是，我必須要讓同事看到說因為這 樣的一個事情，導致我們必須要用公司…，跟「我」也要出面去道歉，
我要讓同事感覺到，可能有這樣子的一個感受跟壓力之類的。（受訪者B，
出版業總編輯）
我覺得直接下指令只是把這件事情做完、完成，人的行為是不會改 變，下一次還是會重覆的發生。那我們不能永遠在那邊下指令，可是不 去改變這個很基本的一些禮儀或者是應該有的行為模式。我覺得道歉是 可以達成這個效果我才這麼做，因為今天一個在公司裡面來講算是比較 高階的主管，要做這件事情（道歉）其實是少見的，而且我相信在他們 心中應該覺得是嚴重的。那我倒覺得如果是聰明的人，應該會意識到自 己其實可能有某些事情做得不對，應該要調整。但是是不是能夠這一次 就完全調整我不敢說，可是總得要起個頭。（受訪者D，運輸及倉儲業運 務部資深經理）
我覺得其實我可能也是在做一種示範，就是說你以後如果遇到這種 問題，是不是這樣子其實也會比較好過。（受訪者J，電信業副理）
我是代他們去被別人家罵的，那我希望帶他們去也讓他們看到，事 情沒做好就會害整個部門是這樣子的結果。要讓他當場去面對客戶是如 何的生氣的，因為我如果沒有帶他們去，回來再跟他們轉述，他一定沒 有辦法感受當場的那個氣氛。這樣也讓他們知道以後做事情要用什麼態 度去做，要去考量到客戶的心情，客戶的反應。（受訪者L，銀行業資訊 規劃開發部副理）
我覺得就是我做，然後主任、老師們都在學。我們怎麼做，就是要 示範給他們看，我覺得（道歉）就是負責任的態度。（受訪者P，退休國 小校長）
如上述領導者的闡述，說明他們認為道歉這件事情對部屬來說是一種明 確的示範，帶有教育的功能，希望能影響部屬效仿之。下述在對外道歉的情 境中，亦可能更直接的教導部屬在面對需道歉的狀況時如何應對與溝通，為 部屬設立學習的榜樣。
其實我每次的道歉都是，我覺得我在教育我的屬下。因為我是他們 的主管，他們是直接面對使用者的人，那他們不能解決的問題到我這邊 來的時候，我甚至電話會三方通話，讓他聽我跟客戶或是外部單位主管 是怎麼溝通的。（受訪者R，證券業資深經理）
領導者認為其道歉是部屬看得見的作為，因此部屬可能藉由領導者的道 歉行為，認同領導者處於高自己一等的領導地位，進而增加對領導者的尊敬 與順從，並將領導者視為學習目標。
2. 鐵肩擔責
領導者道歉的對象之一可能是客戶、其他部門成員，或是更高階的主管 等，這類型的道歉牽涉錯誤及責任的承擔。在訪談過程中收集到受訪者認為 這種類型的道歉可能是困難的、難為情的、形象受損的，或者令人感到不舒
領導者道歉的對象之一可能是客戶、其他部門成員，或是更高階的主管 等，這類型的道歉牽涉錯誤及責任的承擔。在訪談過程中收集到受訪者認為 這種類型的道歉可能是困難的、難為情的、形象受損的，或者令人感到不舒