研究背景與動機

第一章緒論

第一節研究背景與動機

釋義。

第一節研究背景與動機

近年來，全球的金融產業處於一個動盪不安、隨時變動的局勢，且均藉由併購的方式，企圖維持優勢與良好的績效（吳月琴，2010）。舉例來說，傑富瑞集團（Jefferies Group, Inc.）在 2011 年宣佈向保德信金融集團（Prudential Financial, Inc.）收購 Prudential Bache 旗下全球大宗商品部門（中央社，2011a）。2011 年 2 月 9 日倫敦證券交易所（London Stock Exchange ）以約 32 億美元收購多倫多證券交易所（ Toronto Stock Exchange）母公司 TMX 集團（TMX Group Inc.），將成為全球擁有最多上市公司的交易平台，合併後新公司市值約 77 億美元（維基百科，

2011）。同時，德國證券交易所集團（Deutsche Borse Group）也正計畫與紐約泛歐證券交易所集團（NYSE Euronext Group）進行合併（中央社，

2011b）。此外，多倫多證交集團與倫敦證交集團也積極尋求合併（世界新聞網財經新聞組，2011），而以市值計算名列世界第二的東京股票交易所亦有意與大阪證券交易所展開併購談判（嵇晨，2011）。根據湯姆森路透（Thomson Reuters）公布的數據顯示，2010 年全球併購交易資金達 2.4 兆美元，較 2009 年上升 22.9%，創下自 2008 年以來最強勁的水平。新興市場的併購交易資金達 8,063 億美元，較 2009 年躍升 76%，

占全球交易資金的三分之一（華爾街日報，2011）。一般來說，金融產業的併購將降低金融市場交易成本及企業的融資成本，並提高流動性，

進而提供更有廣度和深度的金融服務，但同時，併購也將造成組織內部

環境的劇烈變動，從業人員也會受到不小的衝擊。韋國彬（2009）的研究就指出，併購是企業達成企業目標、進入不同的產品市場或全球化快速成長之最佳方法，不論在時間或成本之花費皆優於企業內部之成長，

但只要有企業併購，就會有人失去工作，留用下來之員工必須面對勞動條件之變更、企業的管理方式、企業內部政策等大幅的改變，還必須經歷一段時間相當長的摸索期去適應整個公司的文化以及制度。張麗翠

（2008）也建議企業併購時，應做好人員的規劃與安排，並且重視人的議題與溝通；人力資源部門也應及早參與計畫策略目標，企業應重整融合組織的文化，並且進行企業內部的組織溝通，以留任關鍵人才，才能達成併購的綜效。

反觀國內，自從 2002 年 2 月 6 日政府公布施行企業併購法後，國內企業為促使規模經濟、降低成本、發揮經營效率及提升國際競爭力，

藉由併購取得更高的市占率，至 2010 年併購件數總計為 1,523 件，合計總金額高達新台幣 7,009.3 億，如表 1-1（經濟部，2010）。根據行政院金融監督管理委員會（2011）的統計，自 2004 年 09 月至 2011 年 10 月之金融機構併購案件也達到了 44 件。2009 年全球金融海嘯的推波助瀾、

2010 年兩岸經濟合作架構協議（ECFA）的簽署生效，更加速國內金融業整併的腳步。是故自 2010 年開始，凱基證券併購寶來證券、群益證券併購金鼎證券，2011 年 3 月 18 日玉山金控旗下子公司玉山銀行以新台幣 18.6 億元概括承受竹南信用合作社，在十天後的 3 月 28 日，中信金控以 1.8 億美元（約合新台幣 53 億元）購買美商大都會國際人壽百分百的股權，元大金控也在 4 月 9 日宣布斥資約新台幣 500 億併購寶來證券。2007 年底的次貸風暴引爆了金融海嘯，但自 2009 年下半年起，沉寂許久的企業併購潮，在台灣再次啟動。2011 年以來金融業密集的「每週一併」，媒體、傳產業也不缺席，接連出現金額龐大的指標性案件，

包括鴻海集團合併奇美、旺旺集團買下中嘉網路等。台灣企業併購總規模從 2008 年的 27 億美元，擴增到 2010 年的 110 億美元，成長將近 4 倍，更超越了金融海嘯前的水準。根據摩根士丹利（Morgan Stanley）統計已對外公布合意併購之金額，2011 年至 4 月 15 日止已達 71 億美元，

超過 2010 年全年的三分之二，全球早已展開一波波強併弱、大併小的併購浪潮，這股併購龍捲風已確定襲捲台灣，並讓台灣併購總金額可能創下歷史新高。（黃昭勇、張翔一，2011）

表 1 - 1 企業併購案件統計表

透過一次又一次的整併，除了資金與影響範圍的整合外，企業更希望能讓人才、技術等能迅速到位。在整併的過程中，人力精簡與重組是勢必要面臨到的一大課題，員工要能夠盡快接受新公司的制度、學習新的專業能力，並能配合新公司的運作，才是企業希望留任的人才。昔日人人稱羨的「金飯碗」必須要面對併購後的適應與磨合，不管是主併或被併公司的員工，為了適應新的工作情況和不斷變動的組織，經常被要求去解決新的難題或不熟悉的問題（Hatano & Inagaki, 1986; Holyoak, 1991）。在這種狀況下，每一位員工都需要加強自己的專業能力、培養第二專長、增加自我的彈性，以及提昇對環境的適應性。因此，由這樣的趨勢看來，現今對於金融從業人員的要求，不僅只是基本業績的達成或完成主管設定的目標，而更重視其對於變動環境下適應性績效的達成與成功。所謂的適應性績效，亦即在面對不斷變化的工作環境，能夠預先因應改變學習新的技術，並能與他人協調合作、創新地解決難題。人們的適應性績效若好，代表其具有因應變化的能力，自然，適應環境改變的程度也比較好，這樣的員工才能順利地通過一次又一次的併購考驗，也才能在不斷變動的金融環境下生存。

在一般職場中，我們可以觀察到每個人做事的態度與方法皆不同，

這乃是因為其人格特質的不同，而造成其對於環境的刺激具有不同的反應與運作模式。根據互動心理學（Interactive Psychology）的看法，具有積極人格特質的人，會隨環境而改變（Bateman & Crant, 1993; Crant, 1995），不會消極地接受環境所施給的壓力（Buss, 1987）。簡單來說，

具有積極人格的人會展現主動性、採取行動去改變、影響環境。過往研究指出，高積極人格的人會展現出較多超乎角色期待或者工作要求的行為（Seibert, Kraimer, & Crant, 2001），主動改變環境去達成目標（Allen, Weeks & Moffitt, 2005），甚至會進一步創造環境來達成工作績效（Crant,

1995）。由此得知，高積極人格的員工主動透過各種方式，來提昇自己的績效表現（Lambert, Eby & Reeves, 2006），而 Crant（1995）的研究就指出具高積極人格的不動產經紀人，其業績表現較非積極人格的員工優秀。根據前述的定義，由於積極人格者對於環境可以自動進行調整、

改變與創造，是故，具有此一人格特質之員工，是否其適應性績效較他人高，此為本研究研究動機之一。

近年來由於金融海嘯的影響，企業常進行大規模裁員或是組織扁平化，都是為了讓組織能更靈活、順暢地運作，以因應如此瞬息萬變的環境，企業也越來越需要具備更高技能的員工願意並能夠承擔更廣泛的工作角色（Buchanan & McCalman, 1989; Dean & Snell, 1991; Zuboff, 1988），員工需要比過去更加靈活、主動及自我導向（Crant, 1995），

也需要員工能以更新、更多元複雜的方式執行所交付的工作

（Lawler ,1994），因此，在要求員工的績效表現上，也希望員工有足夠的信心去承擔更寬廣的職責。員工的自我效能感便日益重要（Gist &

Mitchell, 1992）。自我效能感是指人們對自己是否能執行特定任務的認知能力（Bandura, 1986），員工有自信能執行特定任務，將會有較好的績效表現（Barling & Beattie, 1983），將更能堅持去面對逆境的挑戰（Lent, Brown, & Larkin, 1987），並能更有效地因應變化（Hill, Smith, & Mann, 1987）。

角色拓展自我效能指的是個人認為自身能力是否足以勝任寬廣與積極的工作任務，超出組織所規定或要求的（Parker, 1998）。員工可以自我管理、立即反應，在面對多變化、不確定的環境下，高度角色拓展自我效能的員工具備自信，不僅僅表現在特定專業技術工作上，也表現在其人際交往能力（Parker, Mullarkey, & Jackson, 1994）。過往研究多以自我效能為中介變項進行與其他變項之間關係的探討（洪瑜珮，2008；

倪豐裕、蘇錦俊、鍾紹熙、鄭國枝，2009），卻尚未以角色拓展自我效能為中介變項進行研究。因此，探究角色拓展自我效能較高的員工，其適應性績效是否較高呢？角色拓展自我效能與適應性績效之間的關係以及角色拓展自我效能是否具有中介效果為本研究研究動機之二。

除此之外，員工在日常工作場合中，環境的影響也是很重要的。根據交互決定論（Reciprocal Determinism），個人行為傾向是會與環境產生交互影響的，個人會受環境限制、激勵，亦會影響、改變或創造環境

（Bandura, 1977）。服務氣候的概念來自於組織氣候，組織氣候的種類有創新氣候、服務氣候、安全氣候與支持氣候等（Schneider, Gunnarson &

Niles-Jolly, 1994），金融業要能持續維持競爭優勢，提供優質服務，來增進顧客的忠誠度，是致勝的不二法門。除了服務外部顧客之外，行政及幕僚等後勤支援部門也要提供服務給內部顧客，讓業務部門所遭遇的困難或面臨的問題能即時、迅速地獲得幫助及解決，服務傳遞與提供的品質，會影響內、外部顧客對於服務品質的評價（Schneider & Bowen, 1992），因此在第一線提供服務的員工就成為關鍵角色（Schneider, 1990）。企業為使顧客能感受到企業員工提供優質服務的知覺，藉由組織的結構、程序、目標及獎酬等作為來建立組織內的服務氣候（Schneider, White, & Paul, 1998），讓員工樂意去分享自身的工作經驗、自發性地對顧客提供優質服務。服務氣候高的組織，由於員工主動地關懷、服務顧客，除有助於提昇顧客滿意度，也促進其產生較高的個人及組織績效表現（彭于萍，2009；Bitner, Booms & Tetreault, 1990 ; Koys, 2001; Podsakoff, Ahearme & Mackenzie, 1997)。

Li、Harris、Boswell 與 Xie（2011）的研究即認為除了積極人格特質因素以外，環境因素可能是影響主管及員工反饋行為的關鍵因素。過

在文檔中積極人格、角色拓展自我效能對適應性績效影響之研究-以服務氣候為調節變項 (頁 17-25)

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