第三期研究計畫

本研究第三年計畫乃接續第二年期所建立之 PCM 績效評估模式，進 行績效評估模式之應用，以提供業主量化指標，作為評估 PCM 服務績效 之工具，並以實例驗証分析，回饋修正本研究之評估模式，進一步訂定PCM 績效之評估指標及績效等級，作為業主日後選擇PCM 顧問之參考。

3.3.1 研究成果

ㄧ、評估指標訂定

本研究以PCM 服務品質模式為理論基礎，建立 PCM 規劃、設計及施 工等三個階段之服務品質模式，進而定義 PCM 服務品質之缺口及構面，

並結合「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」、「臺北市政府所屬各 機關公共工程委託廠商辦理技術服務品質評鑑作業程序」、PCM 案例合約 規定項目及相關文獻，歸納績效評估指標。各延伸構面之解說如下所述：

1. 向上溝通

PCM 顧問若能夠與業主充分溝通，就可更加了解業主確實的期望服 務。而廠商可依靠向上溝通，定期將月報以及相關之會議記錄整理、建檔 呈報給業主審閱，使業主能清楚掌握專案成果，業主若有不滿意之處就能 及早反應給PCM 顧問，以提高業主對服務之滿意度。因此本研究在規劃 階段選用「計畫需求協調與整合」；在設計階段選用「設計報告之擬定與

面之評估指標。

2. 訂定目標

訂定服務品質目標，不僅能夠確保服務廠商確實了解業主之期望需 求，並能提供 PCM 顧問有明確的工作目標，如此可保障施工過程之品質 及確保工程品質符合業主之期望；此外，PCM 顧問還需對工程之進度及成 本做仔細的管控，來確保工程完工如期及造價如度，以符合業主之期望。

因此本研究在規劃階段選用「可行性方案比較研究」；在設計階段選用「計 畫總進度表之編擬」、「施工可行性之審查」；在施工階段選用「進度管 制及成本控制」、「品管作業之查驗」，做為此構面之評估指標。

3. 任務標準化

欲將業主的認知轉換成明確的服務品質標準，需要依靠工作的標準化 或程序化，如此才能確保專案結果與業主所期望之結果相符合，因此必須 要訂定有完善標準作業規範。因此本研究在規劃階段選用「進度成本計畫 綱要之審查」、「品保計畫綱要審查」；在設計階段選用「基本設計規範 準則之擬訂」、「施工規範及特定條款編擬」；在施工階段選用「施工圖 說之擬訂」、「標準作業規範之訂定」，做為此構面之評估指標。

4. 團隊合作

工程進行順利與否與參與人員合作程度有很大的關係，PCM 顧問與業 主同心協力為共同的目標努力，對整體工程有正面的助益，而 PCM 顧問 與參與工程之規劃設計顧問、施工廠商彼此間，也要有量好的溝通協調管 道，促使各廠商間團結合作避免工程界面發生問題。因此本研究在規劃階 段選用「規畫顧問之協調」；在設計階段選用「設計顧問之協調」；在施 工階段選用「承包廠商之協調」，做為此構面之評估指標。

5. 技術勝任性

PCM 顧問執行工作時，需要有足夠的知識及技能才能提供良好的服務 品質，因此必須考驗 PCM 顧問之專業能力。本研究在規劃階段選用「規 劃報告之審查」、「設計顧問之遴選」；在設計階段選用「設計圖說之審 查」、「價值工程之分析」、「承包廠商之遴選」；在施工階段選用「引 用替代工法之時機」、「變更設計管理之執行」，做為此構面之評估指標。

6. 監督控制

PCM 顧問建立完善之監督控制系統能確保工程結果符合業主的要求 及期望，做好管理的工作，才能使工程如期如度的完成，並在施工期間避 免發生災害，保障施工人員的健康與安全。因此本研究在規劃階段選用「規 劃進度之監督及審查」；在設計階段選用「設計進度監督及審查」；在施 工階段選用「施工進度及成本監督及審查」、「品管及安衛稽查與改善追 蹤」，做為此構面之評估指標。

7. 權責劃分

由於 PCM 和規劃設計顧問及營造廠商之間並無實際職權督導承包，

甚至期間會有對立的關係存在，因此若無業主充分授權，則 PCM 顧問無 法以業主的角色對工程下決策，PCM 顧問也無法確實掌握工程之最終目標 為何，使得PCM 顧問無法達到預期之功效，而此問題則需經由 PCM 顧問 及業主雙方溝通協調，以明定雙方工作權則後才能解決。因此本研究在規 劃階段選用「PCM 與業主權責之釐定」；在設計階段選用「PCM 與各設 計顧問權責之釐定」；在施工階段選用「PCM 與各承包廠商權責之釐定」，

做為此構面之評估指標。

8. 水平溝通

PCM 顧問與規劃設計顧問及營造廠商若沒有建立良好的溝通管道，會 造成工程品質及成果與業主原本的期望服務有所出入，對工程之成本、進

度及品質都會有很大的影響，界面協調之工作事項主要包含1.空間衝突、

施作衝突、2.時間衝突、3.完成品或半成品之保護。因此本研究在規劃階 段選用「規劃顧問之協調」；在設計階段選用「設計顧問之協調」；在施 工階段選用「施工界面之協調」，做為此構面之評估指標。

二、PCM 服務績效排序之建立

PCM 各階段服務評估指標彙整詳表 16~18 所示。本研究以施工階段 為例，利用最佳化軟體GAMS 依據前述模式撰寫程式，分別計算本研究所 蒐集施工階段之16 個案例，依其目標達成程度值大小對各案例進行排序，

排序結果如表19 所示。

經由差額變數分析，可知各案例中各指標尚可改善之空間，唯有將這 些改善空間消除後，該案例之目標達成程度才可達有效率。在分析過程 中，可得知那些指標項目需要改善、如何改善，以及可改善之空間，提高 專案目標達成程度值。各案例指標之差額變數如表20 所示。

若差額變數值不等於0 即表示該指標未達有效率狀態，PCM 顧問需針 對此指標之評估項目加強管理。其值愈大意味著所需改善之空間愈大，對 專案整體績效影響也愈大。以施工階段專案1 為例：除了指標 5 之差額變 數為0 之外，其餘皆不為 0，其中又以指標 3 及指標 4 之數值較大，表示 PCM 顧問在「履約界面之協調及整合」及「工程變更應變之能力」兩指標 改善之空間最大，欲使專案績效成長，需先針對此兩指標做改善，其改進 方法為加強 PCM 顧問之專業能力，並建立完善之工安處理機制。綜合上 述案例各指標差額變數出現次數統計，可知有超過65%的專案因「履約界 面之協調及整合」與「工程變更應變之能力」導致績效不佳，由此可知台 灣PCM 顧問在此二項指標應有較大之改善空間；而發生頻率最低的是「品

管安衛之查驗及追蹤」與「施工進度之查核」，只有 31.25%及 37.5%的專 案在此指標出現問題，表示大部分的 PCM 顧問對於品管安衛及施工進度 皆能有效監督執行。

前述專案目標達成程度計算所得指標權重為各專案對自己績效表現 最有利之最佳權重，因不同案例之最佳權重組合不同，本研究考慮以其他 專案之立場來評估，將各案例之最佳權重予以平均，所得之平均權重則不 再是單一專案之相對權重，而是適用所有專案之絕對權重，最佳權重為專 案之自我評估，而平均權重為同儕評估，因此可以作為訂定專案評鑑各指 標權重之參考。

由 GAMS 以原問題(Primal)重新求解後，可以獲得各專案之最佳指標 權重。將各專案同一指標之最佳權重取平圴，以代表該指標在評估專案中 所占權重，再將評估指標之平圴權重以百分比表示。各指標權重之百分比 計算如表21 所示。

三、PCM 服務等級之分類

獲得 PCM 專案目標達成程度排序之後，必須予以適當分類，為使結 果能於實務上應用，本研究乃藉由 SOM 網路之聚類功能予以初步聚類，

以專案之5 個指標為輸入變數，將案例依據各指標之交互影響關係，映射 至2 維拓撲圖中，檢視拓撲中各樣本之聚類情形，距離越接近之案例表示 其特徵向量越相似，其績效等級愈接近，因此可依此分佈情況予以聚類。

經由 3*3、4*4、5*5、6*6 等拓撲圖交叉比對之後，可以初步區分出 5 個 等級，如圖 21 所示。其分群動作為人為主觀進行，每個人進行分群可能 會有些許差異，但經由對照FDEA 排序後可得到一致之等級分類。

拓撲圖中的聚類可以代表專案之績效等級，但是拓撲圖之座標並不具

有物理意義，無法依據拓撲之分佈位置判斷各聚類間之相對優劣關係，因 此必須參考前節專案目標達成程度之排序結果，以決定該聚類所代表績效 等級之相對良窳。專案等級之初步分類結果與專案目標達成程度排序相互 對照，可將五聚類結果作等級之訂定，如表22 所示。

施工階段之 FDEA-SOM 分析流程如下：專案 4 雖然在專案等級之聚 類結果屬於次佳群集，然而在專案目標達成程度中排名為第 9，績效表現 比專案8、16 差，由於專案目標達成程度之結果乃由線性規劃求得之精確 解，因此有足夠理由相信：專案4 可能人為主觀分類之誤判，必須予以修 正，將專案4 之績效等級由第二級調整至第三級；同理，專案 3 績效排序 15，理應為等級最差之群集，應將專案等級聚類之結果由等級 4 調整至等 級5，調整後如圖 22 所示。

經由 FDEA-SOM 流程分析之後，可以獲得 PCM 績效等級之評分標 準，業主可以由前述之指標權重計算 PCM 專案之得分，對照等級評分標 準，即可判定PCM 專案之績效。

依循上述相同之分析程序，可以得到規劃階段與設計階段 PCM 服務

依循上述相同之分析程序，可以得到規劃階段與設計階段 PCM 服務