第二期研究計畫

本研究第二年計畫乃接續前期之基本模式研究，進一步發展 PCM 設 計施工階段之執行問題知識庫。然後，依其所獲得之 PCM 關鍵執行問題

及其影響關係，建立PCM 服務品質模式，以確認 PCM 之績效指標；再以 模糊理論修正傳統DEA 模式，建立 PCM 績效評估模式，來衡量 PCM 顧 問執行工程專案之成效。

3.2.1 研究成果

ㄧ、PCM 設計施工階段之執行問題知識庫

依循第ㄧ期計劃發展之方法，建立建構設計施工執行問題(Design and Construction Executive Problem, DCEP)診測知識庫，將其所有輸出結果彙 整，可以得到公共工程專案執行時，設計與施工階段執行問題之影響關 係，關鍵執行問題之項目代號對照，如表 9 所示，茲就設計階段執行問 題、施工階段執行問題、以及交互作用影響分析，分別進行探討如下：

1. 設計階段執行問題分析

發生設計階段執行問題時，對所有施工階段問題之影響範圍，統計如 圖 12 所示，其中發生「變更設計頻繁」問題時，有接近 20%的施工階段 執行問題程度為嚴重，由圖可知設計階段之執行問題中：「變更設計頻 繁」、「各設計單位介面不協調」、「未預見工程可能出現之問題」、「設計圖 說檢討不完整」等問題，對施工階段影響範圍較大。個別設計階段對施工 階段執行問題之影響程度，影響程度最大之設計階段執行問題彙整如表10 所示。

圖 13 則進一步比較設計階段各執行問題，對施工階段執行問題之影 響程度上下界，圖中縱座標為估驗計價落後百分比，輕微、中等、嚴重之 模糊區間亦標繪其上作為比對，可以發現設計階段發生中等和嚴重程度執 行問題時，以「設計圖說檢討不完整」對施工階段影響程度最大，而設計

階段發生輕微程度執行問題時，「相關法規及程序瞭解不足」對施工階段 影響程度最大。

由上述分析可知：設計階段執行問題之中，以「變更設計頻繁」對施 工階段影響範圍最廣，「設計圖說檢討不完整」對施工階段影響程度最大，

PCM 顧問於設計階段應及早發現此二個執行問題問題並儘快處理，以避免 問題擴大甚或對施工階段發生影響。因此，妥善督導設計顧問，並嚴格審 查細部設計圖說、計算書、以及施工規範，為 PCM 於設計階段之首要課 題。

2. 施工階段執行問題分析

施工階段執行問題，受設計階段執行問題影響之敏感程度，統計如圖 14 所示，其中有接近三分之一的設計階段執行問題，會造成嚴重程度之「物 料管理不當」之問題，由圖可知施工階段之執行問題中：「物料管理不當」、

「分包作業不當」、「建管行政未適時執行」、「工作協調之缺失」、「品質管 理不當」等問題，較容易受設計階段執行問題所影響。個別施工階段受設 計階段執行問題之影響程度，受影響程度最大之施工階段執行問題，彙整 如表11 所示。

圖 15 則進一步比較施工階段執行問題，受設計階段執行問題之影響 程度上下界，由圖 15 得知：設計階段發生中等和嚴重程度執行問題時，

以「分包作業不當」受設計階段影響程度最大，而設計階段發生輕微程度 執行問題時，「建管行政未適時執行」受設計階段影響程度最大。

由上述分析可知：施工階段執行問題之中，以「物料管理不當」受設 計階段影響範圍最廣，「分包作業不當」受設計階段影響程度最大，PCM 顧問除了於設計階段盡最大可能善盡職責，以避免對施工階段造成影響

外，於施工階段亦應特別留意此二個執行問題。對於物料管理，PCM 應訂 定物料規範及物料編碼系統，控制物料之預算與存量，訂定物料採購計 劃，督導物料之倉儲與管制，確保可在需求時間供應足夠之物料，依據施 工計劃編擬工程資源使用計劃書，並有計劃地進行採購，達到降低成本之 目標；對於分包作業，PCM 應審查分包廠商之技術資格，依據財務狀況、

管理能力、施工實績篩選廠商，列出審查合格名單，並要求入選廠商提報 技術服務建議書，確認專案分包項目以及發包文件之詳細內容，並準備相 關招標資料，檢討合約內容，協助完成發包作業及簽約，督促廠商提審相 關資料，最後簽發開工通知書，以確保工程專案能夠圓滿達成。

3. 交互作用影響分析

表 12 彙整設計階段影響施工階段交互作用影響，交互作用參考次數 愈多者，表示該施工階段執行問題受交互作用影響愈大，亦即2 個或 2 個 以上之設計施工階段執行問題同時發生時，將加劇對該施工階段執行問題 之影響。由表 13 可知各施工階段執行問題受交互作用影響大小之排序，

其中受交互作用影響最大之施工階段執行問題為「品質管理不當」，主要 交互作用影響因子為「權責劃分不清」、「材料、設備指定不當」；最小者 為「安衛管理不當」，主要交互作用影響因子為「安衛計劃研擬不當」。

由交互作用彙整分析可以得知，設計階段發生「權責劃分不清」與「未 預見工程可能出現之問題」時，若再伴隨其他執行問題發生，將影響施工 階段最為嚴重。因此，PCM 顧問於專案設計階段時，應慎防此二個執行問 題與其他執行問題同時發生，以確保施工階段工作之管理控制。對於權責 之劃分，PCM 應參照合約內容、作業內容、工作性質、法令規定等，明確 劃分業主、PCM、設計顧問、以及營造廠商之職責，諸如：主辦、協辦、

能出現之問題，PCM 應充分了解專案之現況，提出未來可能面臨之問題，

彙整各設計單位之建議並定期檢討設計成果。

4. 小結

PCM 為台灣公共工程之一種新興行業，但由於推動時間尚十分短 暫，也缺乏專案整合之經驗，因此常導致許多公共工程之PCM 執行問題。

為期改善上述之問題，本研究建構一個台灣公共工程 PCM 執行問題診測 知識庫，並將之整合為資料庫管理系統，可以分析規劃設計(第ㄧ期研究計 畫)、以及設計施工階段(第二期研究計畫)執行問題因果關係之影響，提供 PCM 顧問執行公共工程專案管理之有效工具。外國廠商和國內廠商若能善 用本診測知識庫，則必然對其執行台灣公共工程之 PCM 顧問工作有很大 的助益。

二、PCM 績效評估模式

績效評估(performance evaluation)為衡量目標達成程度之管理控制方 法，以科學方法比較先前設定之標準予以評價，進而提出建議與改善；其 目的在於根據評估過去經營成果，作為管理控制及決策之工具，提供未來 發展的參考。

由文獻探討可知：由於傳統績效評估方法對於無法量化之項目缺乏適 當的衡量，且當評估過程涉及多項指標時，其權重無法客觀的訂定。同時，

考量營建專案之特性：(1)生產技術與效率分配原因無法事先預知，不能事 先假設統計分配函數，以及(2)評估準則多元且不易量化。因此，在 PCM 績效評估之問題，本研究採用資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis, DEA)來處理。

DEA 屬於非參數邊界分析方法，並符合 Lewin & Minton[23]定義的良 好評估模式之7 項特質；其以數學規劃求解各指標之權重，不必決定其函 數關係，由相對比較來決定 PCM 專案的效率值，並可提供改善調整之組 合參考，以達到更高的經營效率。此外，由線性規劃所得之結果可以確保 為全域最佳解。

然而，DEA 之分析結果，雖然能夠依據 PCM 專案之最佳權重，處理 多項指標，將 PCM 專案區分為相對有效率及相對無效率，再進而將之排 序；然而並無法進行等級分類，而且一旦有新案例加入，必須將所有案例 重新計算，以獲得新的效率前緣。此種分析方式在實務上有其應用之困 難，因此有必要以聚類方法獲得PCM 專案之績效等級。

樣本分類是 NN 主要應用之ㄧ，其目標是將樣本空間分割為決策區 域，每個決策區域代表一個類別，用於分類之類神經網路以 SOM 最為普 遍，雖然 SOM 無法客觀分辨拓蹼圖上之叢集，而且各類別間之優劣亦無 從判斷，然而由於 DEA 所得之排序結果乃由數學規劃而得之精確解，能 夠藉以參考修正 SOM 之聚類結果，進而獲得正確之分類，並可據以判斷 類別。因此，SOM 可以將 DEA 之排序結果予以分類，進一步找出各類別 間之分界點；而DEA 之排序結果可以輔助修正 SOM 聚類之不足。

本研究乃結合FDEA 與 SOM 之特性，建構 PCM 專案績效評估模式。

首先分析 PCM 顧問之工作，並彙整相關文獻、法規、以及案例，以建立 PCM 服務品質模型來進行績效指標之分析；然後以 FDEA 建立績效評估 架構，獲得既有專案之績效排序；最後以 SOM 訂定績效等級，作為日後 PCM 專案評鑑之參考。

1. 評估指標之篩選

評估指標之篩選是績效評估的首要工作，指標不同則評估結果必然不 同。Mohan M. Kumaraswamy, and Antony Thorpe [24]認為營建專案績效評 估必先確認評估指標，並有一致性的規則。營建專案中 PCM 顧問提供專 案管理之專業技術服務，而顧問業依據經濟部行業分類屬於服務業類別。

因此，PCM 可視為一種服務業，以其服務品質分析其指標。

服務品質模型分析中，以 PZB 模式[25]最為完整，本研究乃以 PZB 服務品質模式為基礎，發展其延伸構面，以業主之立場分析 PCM 專案之 績效指標。

本研究擬依據PCM 服務之特性，自案例及相關文獻中彙整 PCM 執行 工作項目後，由服務品質模型歸納出 PCM 服務品質的五大差距，進而定 義PCM 各階段之關鍵工作要項作為指標篩選之依據，PCM 服務品質及其

本研究擬依據PCM 服務之特性，自案例及相關文獻中彙整 PCM 執行 工作項目後，由服務品質模型歸納出 PCM 服務品質的五大差距，進而定 義PCM 各階段之關鍵工作要項作為指標篩選之依據，PCM 服務品質及其