節裡的所有模擬情境皆沒有挑戰現有的營運法則。當我們檢視 ADV200 所採行的營 運法則，我們發現系統存在追求局部效益而不是整體效益的營運法則：

(1)工作中心為節省換線時間，採生產批量等於搬運批量營運模式。

(2)工作中心生產優先順序是採節省換線時間派工法則。

(3)為節省換線時間，增大工作中心效率，工廠訂定最小批量法則。

(4)為節省規劃次數，規劃單位採行一星期做一次計畫，每星期一釋放工單給生產現場生產。

(5)採購部門為節省成本，採跟低價長交期且交期不穩之供應商採購。

(6)採購部門採行 Min-Max 在訂購點方式採購材料。

(7)生產沒有預警機制，無法預先知道定單會遭受延遲提前採取行動。

(8)採購部門有預警機制，無法預先知道可能會缺料提前採取行動。

情境三: 營運法則改變

為了驗証 TOC 所倡導的整體觀管理觀念，我們首先將追求局部效益的營運法則第(1)項 到第(4)項，改為以追求整體效益的營運法則：(1)採用工作中心以追求整體效益為考量的 EDD(Early Due Date) 派工法則，同時搬運批量可以不等於生產批量；(2) 規劃單位採行一 星期做一次計畫改為有訂單來就做計劃。此營運法則的改變主要是落實以交期為主要績效的 考量。 執行模擬四年，得到非常顯著的改善效果(如表 5.4)。

表5.4 以交期為考量模擬四年的財務報表

因為得到不錯的結果，我們決定繼續再縮短交期時間5 天看執行情況。執行結果第一年

red level policy

max level max level / order level

material parameter 採購

模組

yes no

red level policy

small batch size large batching size

work order planning

Partial Complete

wrk-ctr policy/ wo acceptance

EDD save setup/ FIFO

wrk-ctr policy/

Dispatch

DBR/ S-DBR Immediate release/ MRP

raw material release 生產

模組

縮短交期 市場交期

product parameter 市場

模組

TOC-ERP 典型ERP

模組

表5.6 個案情境四第四年財務報表

情境五: 以 TOC 作為 ERP 充分條件達成可行願景

Goldratt 博士在 2004 年提出可行願景改善思維，Goldratt 博士認為許多企業如能建立 決定性競爭優勢，以四年後的淨利等於第四年的年營業額並不是夢想。根據情境一到四的測 試，我們知道如果能夠持續降低交期時間，我們可以打破市場限制，我們應該有機會再四年 內達成可行願景。問題是如何持續維持可靠的交期績效? 我們需要有整體營運管理策略，我 們需要建立 ERP 的充分條件。本研究假設一個企業如能依循 TOC-ERP 系統的營運法則管 理企業，應該可以達成可行願景。為測試此假設，本研究以ADV200 為例提出如何建立決定 性競爭優勢，並模擬四年看是否可以得到可行願景。

首先我們需要知道要多大的營業額才能達成可行願景? 我們的目標是四年後的淨利(NP) 等於今年的營業額。根據限制理論的觀點，NP(利潤) = T(產出) – OE(營運費用) ，目標是 現在的營業額等於四年後的淨利(NP)。根據圖 5.4 的財務報表，T 約是現在的營業額的 55% ，OE 則約是現在的營業額的 65% ，公司虧損約為營業額的 10% 。假如我們增大現 在營業額的三倍，同時OE 維持不變，我們可以達成目標。 計算方式如下:

T = 3 X 現在營業額 X 0.55=1.65X 現在營業額 OE =現在營業額 X 0.65

NP = T – OE =1.65X 現在營業額- 0.65X 現在營業額

然而，從情境四我們知道我們需要增大產能才能滿足市場需求得到可行願景，由於需要 增大產能因此 OE 會顯著的增加。 ADV200 有兩種方式增加產能: (1)增開第二班制，由於 每開第二班制一天需增加 OE $3,400，因此果開一年約需$900K。(2) 光增加一個班制的產 能還是不足以得到可行願景，我們須要增加設備投資。假設增購新設備折舊期為五年，約需 增加6 部機器，投資約 $1M 約每年$200K 的 OE。增加設備需要增加人員，需要增加 6 人 每每人一年約 $53K OE，每年約需$320K，總共約需增加$500K 的 OE。根據需要增加的 OE，我們估計要達成可行願景目標，營業額約需成長四倍。

這不是一件容易的事，我們需要有策略與戰略。因為市場是限制，我們必須以滿足客戶 重要需要建立競爭優勢。我們的策略是不採取降價吸引客戶下單，而是建立縮短交期時間的 競爭優勢來滿足客戶的重要需求。首先需顯著的將交期時間從30-35 天縮短為 15 天才能吸 引更多客戶下單，如縮短交期時間可吸引更多客戶下單，則持續縮短交期時間吸引更多客戶 下單，最終希望改為計畫性生產(Make to Stock) ，交期時間可以縮到最有競爭--客戶下單 直接由倉庫出貨。

工廠生產要如何全力配合建立競爭優勢? 為了達成願景，生產不能是限制，否則無法全 力配合市場策略。生產將採用新的營運法則，生產緩衝時間設定為 15 天時間，合理生產批 量設定為 40 個 ，每天皆可投訂單生產。工廠以 TOC 的 S-DBR 與緩衝管理來決定生產訂 單交期與投料生產時間(抑制投單管理)，當生產工單在紅色緩衝區尚未生產完畢入庫，緩衝 管理會提出預警讓管理者可採取適當行動(訂單優先順序管理)。因為生產不能是限制，所以 當MB 工作中心快成為瓶頸時，我們先採第二班制打破產能限制(CCR 管理與產能提升)。將 產能負荷狀況讓業務知道，讓他們知道何時可以持續縮短交期時間吸引更多客戶下單。生產 單位監控產能負荷狀況，知道新瓶頸設備何時會出現，提早添購設備消除瓶頸。前兩年以持 續縮短交期時間方式採接單方式營運，當交貨期時間縮到很短時間(例如 3 天) ，改採計畫性 生產備成品庫存 (以消費性產品管理模式運作)滿足客戶需求。客戶下訂單由成品倉庫出貨，

工廠改採補庫存生產模式，成品倉庫出多少工廠就生產多少補庫存，成品倉庫做動態緩衝管 理在必要時調整目標庫存。

為了達成願景，物料也不能是限制，否則無法全力配合市場策略。採購採 TOC 拉式補 貨與緩衝管理方法來管理物料，訂購批量為1,000，做動態緩衝管理隨著需求調整目標庫存，

當庫存在紅色緩衝區時改跟快速供應商下緊急訂單。如下緊急訂單次數頻繁調高目標庫存水 位。

第一年情境

首先將市場交期時間從 35 天縮短為 15 天增加競爭力爭取更多訂單。生產改採 TOC S-DBR 與緩衝管理模式，生產緩衝時間設定與交期時間一樣 15 天，緩衝時間為 5 天，生產 批量為40 個。派工法則為 EDD，生產批量不等於搬運批量。

模擬過程是依限制理論的手法，逐步找出解決限制的法則，從第一個月的模擬結果，驗 証 S-DBR 生產模式是可以提升業績與利潤的行方案，但是產能不足。為了增加產能在第二 個月模擬前，先改為兩班制的方式進行生產。並讓業務銷售人員了解產能負荷，知道何時可 以持續縮短交期，吸引訂單。持續執行兩個月，交期非常穩定限制仍在市場，因此可以繼續 將交期再縮短(交期時間=12 天，Red Line=4 天) 擴大市場佔有率。另一方面，系統必須能 監控產能負荷狀況，知道瓶頸設備，當市場需求增加，相對的產能必須再增加，因此於第四 個月後檢查產能負荷狀況，決定採購新設備(MB 設備)以擴充產能。繼續執行兩個月，情況不 錯但是常常有需要趕工信號出現(Red Line 趕工信號出現) 。檢查原因是因為缺料造成，因 此決定對材料採購改採TOC 拉式方式運作，目標庫存設定為 6000，低於 2000 就預警以便 採取行動，採構批量為 1,000。再執行ㄧ個月，情況很好同時有多餘產能，因此決定利用多 餘產能逐漸建立一些安全庫存量，決定所有產品建立40 個安全庫存量(如圖 5.4 所示) 。繼 續執行一個月情況仍維持很好且一樣有多於產能，決定對需求較大的產品 B1 與 B2 增大安 全庫存量到80 個。繼續執行一個月，交期績效仍是非常可靠，決定持續縮短交期時間(交期 時間=10 天，Red Line=3 天) 。執行一個月交期績效仍是非常可靠，決定持續縮短交期時間 (交期時間=8 天，Red Line=3 天) 。以此情況執行至年底結果非常的好，營業額增大為為 $ 6,012,900 ;盈餘: $ 685,055，如表 5.7 所示，詳細情境的參數操縱參考表 5.8。第一年的結

果驗証企業是可以善用ERP 系統的充分條件，來增強企業的決定性競爭優勢。

圖 5.4 個案產品建立安全庫存圖

表5.7 個案情境五第一年財務報表

表5.8 情境五第一年的參數操縱表 Fix interval, Batch size = 40 B1,B2,C2=

80

荷良好交期仍然維持可靠。我們決定繼續縮短交期時間(交期時間=3 天，Red Line=1 天) ，

第三年與第四情境

經過兩年的努力，此虛擬企業已建立了決定性競爭優勢的 ERP 系統充分條件，交期已 可以縮短至非常的短，同時在第二年時我們也利用多餘的產能在第六與十二個月建立了成品 庫存，因此我們決定營運模式改採消費性產品模式。我們備足夠庫存滿足客戶需求，客戶需 求直接由誠品倉庫出貨，生產模式改採賣多少生產多少。工廠補貨時間約為 15 天，根據前 兩年的需求狀況，產品的目標庫存與預警數量設定為80-30, 120-40, 120-40, 120-40, 80-30, 100-35。執行一年結果為年營業額 $10,695,875 ;盈餘: $ 2,074,055(如表 5.11 所示)，第三 年結束幾乎已快接近可行願景目標。我們決定以第三年的情境持續執行第四年，執行結果為 年營業額 $10,883,700 ; 盈餘為$ 2,622,759(如表 5.12 所示)。公司得到可行願景，且成為 一家有決定性競爭優勢的企業。

表5.11 個案情境五第三年財務報表

表5.12 個案情境五第四年財務報表

六、結論與後續研究建議 6.1 結論

本研究主要是探討驗証 Goldratt 博士所提「ERP 系統是必要但不足夠」的論點，提出 如何應用TOC 管理哲學與解決方案作為 ERP 系統的充分條件，補足 ERP 系統不足夠部分，

以強化 ERP 系統導入績效的有效性與可行性。研究中也提出 TOC-ERP 系統架構，並以 MICSS 模擬個案 ADV200 驗証 TOC-ERP 系統的正確性與可行性。

本研究首先藉由訪談調查與導入實例研究驗証Goldratt 博士所提「ERP 系統是必要但 仍然不足夠」的論點。訪談結果普遍認為典型 ERP 系統在系統功能方面例如資料的取得速 度與正確性等有絕對性的幫助，也就是只能協助解決作業流程效率，但是仍無法解決「以局 部資訊做決策的」的限制，因此對企業整體績效的提昇並無直接明顯的幫助。大部分受訪者

本研究首先藉由訪談調查與導入實例研究驗証Goldratt 博士所提「ERP 系統是必要但 仍然不足夠」的論點。訪談結果普遍認為典型 ERP 系統在系統功能方面例如資料的取得速 度與正確性等有絕對性的幫助，也就是只能協助解決作業流程效率，但是仍無法解決「以局 部資訊做決策的」的限制，因此對企業整體績效的提昇並無直接明顯的幫助。大部分受訪者