系統資訊需求

3.2.1 專案監控資訊

專案進行時，必須設置檢核點，監控專案的執行狀況，當專案有問題時，才 能及時採取應對措施，將損害減低。以下為專案監控的要點：

要點一：考量專案實際成本與預估成本的差異。

在某檢核點下，若專案花費過多，大於原先規劃的預算，則須儘快找出造成 專案花費過多的原因，如產品規格改變次數太多、預估費用不準確、技術人員效 率不佳、設備費用過高等。

要點二：考量專案實際進度與規劃進度的差異。

在某檢核點下，若專案實際進度落後，則須儘快找出造成專案進度落後的原 因，如人員技術不足、設備不足、客戶配合度不高、上游供應商料原有問題設計 改變次數過高等。

要點三：考量專案實際績效與預定績效的差異。

在某檢核點下，若專案活動的執行績效不佳，則須儘快找出造成績效不如預 期的原因，如人員技術不足、客戶配合度不高、供應商配合度不佳、設計改變次 數過高。

要點四：整合差異分析，提出改善行動。

當找出專案花費過多和進度落後原因後，即可針對問題項目提出改善活動。

根據Pilli 及 Rao[1] [2]所提出的 PACT 工具，可以用來分析目前時間-成本、

時間-進度及成本-進度規劃的狀況與實際的狀況之間的差異，如圖 3.2 所示。

圖3.2 進度-時間-成本監控圖[1] [2]

10

成本(十萬)

3 6 9 1 1 1 2 時間(月)

時間

( 月

)

6 9 1 1 1 2 3

1 2

8 4 4 5 6 7 8

進度

8 6 4 2

2 2 3

A

B C

D

實際

規劃 實際

規劃

規劃 實際

E F

2

以圖3.2 的監控資訊為例，第一象限內，可以看出規劃中，在專案進行 12 個月時，所花費的成本應為800 萬，但是實際上卻花了 1600 萬( AB )。第三象限 內，可以看出原本規劃在專案進行12 個月時，專案進度應該完成 60%了，但是 實際上只有40%的進度( EF )。而第二象限內，原本規劃在成本花費 800 萬時，

進度就到達60%了，目前已花費了 1600 萬，進度卻仍只有 40%。由以上的資訊 可知，當專案在第12 個月評估時，成本已超支了 800 萬，但進度卻落後了 20%。

3.2.2 風險評估

風險(Risk)是一種不確定性之表現，一般普遍定義係指損失之不確定性。其 存在對於未來的結果可能有利，亦可能造成某種損害。在新產品專案的開發過程 中，存在著許多的風險，風險的來源有環境、市場、供應商與專案等因素，可見 專案的成功與否需考慮內在與外在的因素，包括環境的法律、政治、通貨膨脹與 匯率改變，市場之需求變更、價格波動與區隔市場變動，供應商之組織完整性、

技術產能、資金運用與信用承諾能力，以及公司內部如組織成員、成本、品質、

產能與設計能力等。

新產品的開發，必須成立風險評估小組，成員們必須隨時更新風險，新增最 近確認的風險，刪除已採取對應行動的風險，並將風險歸類，讓管理者清楚了解，

目前開發專案重要的風險項目為何，以及如何來規避風險，如表3.1所示。一般 風險管理的流程如下所述：

1、首先由專案開發成功的各個影響因子，包括環境、市場、合作對象、專案內 部等，確認可能的風險項目，

2、從風險發生的可能性、發生後的影響力，來評估這些風險評估的等級，

3、將高危險的風險列出，並採取規避風險的應對措施 4、最後再重新確認風險，反覆執行。

表3.1 新產品開發重要風險項目

風險類別 風險來源 風險描述 高風險 低風險

顧客 需求改變

市場 競爭者 價格波動

環境 政府 法律的限制

信用能力

供應商 技術產能

合作對象

共同開發成員 技術產能 溝通協調能力 專案團隊

設計能力

技術能力 可否設計滿足顧客需求

的產品 公司內部

高層 成本、時程的承諾

風險管理的流程如3.3 圖所示：

圖3.3 風險管理流程 高危險風險 低危險風險

風險確認

競爭者

供應商

政府

顧客 環境

高層 共同開發成員 專案團隊

技術能力

採取應對措施 風險評估

回到風險確認，重新確認風險

3.2.3 財務評估

在財務評估的資訊方面，必須有以下的指標：

1、預估此產品上市後的銷售額

銷售額越高，代表市場的潛力越大。

2、預估此產品的投資報酬率

將預估的投資報酬率與提案時的目標做比較，決定投資報酬率的績效 3、預估此產品的淨現值

將預估的淨現值與提案時的目標做比較，決定淨現值的績效 4、預估此產品的邊際效益

將預估的邊際效益與提案時的目標做比較，決定投資報酬率的績效

財務資訊必須與原來提案時所設定的目標比較才有意義，若能達到設定的目 標甚至超過，此新產品才有開發的價值。Cooper(1984)認為，在新產品關卡檢核 時，財務指標仍是最重要的準則。

3.2.4 系統資訊與準則評估

關卡決策者必須了解上個開發階段的專案監控資訊、風險評估、財務評估，

才有辦法利用這些資訊來評估準則，所評估的準則也才有較高的可信度。下圖為 系統資訊與準則評估的關聯性：

圖3.4 系統資訊與準則評估的關聯性

由圖可得知，大部分所需要評估的準則，皆與系統資訊有關聯性。因此在使 用本系統前，若無以上系統資訊，單憑關卡決策者主觀的評估，無法得到準確的 專案整體績效。