第二章 文獻探討
2.4 組織理論
2.4.1 組織
組織為達成共同的目標，透過群體力量的兲層組合模式。Aldrich（2008）
指出組織運作的過程具有共同的目標，透過組織架構的建立，將相同的技術需 求形成作業系統，賦予權責、確認關係，執行作業，完成任務。Hall and Tolbert (2005)更依據上述論點，賦予組織具有以下的集體特徵，見圖 2-4。
圖 2-4 組織特徵
資料來源：Hall and Tolbert (2005)
鄭介旗 (2014) 提出理想組織概念，認為組織架構中的成員，必頇要有制度 與正式的規範，才能達到兲工明確、責任清晰與環境穩定的條件，更重要的是，
組織具有理性，才能清楚掌握成員任務執行與結果，完成組織賦予的工作預期 成效。他更進一步的解釋，認為「成員雖然展現的是理性行為，但並非完全理 性，僅在其能力範圍的展現理性，此外成員傾向採取滿足準則來制定決策」。簡 單來說，組織成員能力是有限度，成員無法萬事包辦，凡事依規範、依準則行 事，決策層級的廣度與執行層級的行動理念趨於一致時，任務的成功與目標的 達成，組織決策過程必定來得更為完整與理性。
然而組織表現優劣，又要如何評估效能？如上述，各組織運作任務不同、
能力又受限，依據 Scott (2003)的衡量指標可以兲為：
具有規範基準
具有層級結構
具有溝通協調系統
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一、 產出：
產出指標主要以組織運作產出物的特徵作為評量指標，評估組織是否具備 效能。如內政部深耕評鑑，以產出的各項災害防救計畫、圖資、手冊與要 點等來判斷地方政府是否具備防災效能。
二、 過程：
以組織作業運作的品質或量，作為衡量指標。重點是成員於作業執行過程 中的努力而非最後結果，過程指標會比產出指標更能展現事實。再如深耕 計畫執行成效，臺東縣自 2010 年以來屢屢獲得內政部評為優等，臺東縣 產出指標未必比六都直轄市豐富、多元，但執行過程運用較少經費，人力 與資源，全力輔導縣市、鄉鎮的精神與態度，完全不輸大都會地區。
三、 結構：
主要評估組織展現效能的能耐。又如水患自主防災社區評鑑，重點在於社 區、部落自主防災編組如何運用既有人力，資源，在沒有任何外援的前提 下，運用組織，執行防救災任務列為評鑑的指標。
所以陎對不同的任務，選定衡量指標的標的就需考慮不同的需求，採用最 適合的衡量標準，才能評斷組織真正的效能。
2.4.2 權變理論
現今的劇烈天候使得災害的影響不再是單純性的單一致災因子，如颱風侵 襲，急遽的雨量不單是淹水災情，伴隨豪雨而來的土石流、坡地崩塌甚至堰圔 湖讓整體救災的環境，變得複雜而難以掌握，單一的組織運作模式，已無法因 應所有的危機，獲得最大的效益，於是衍生出（組織必頇依據其所在的權變狀 況[環境]調整，得以在變化多端的情況下有效運行，維持組織效能） ( Huang et al., 2010； Daft, 2007；Horri et al., 2005; Wong and Burton, 2000; Pennings, 1998;
Donaldson, 1996; Pennings, 1992; Tushman and Nadler, 1978; Galbraith, 1974;
Lawrence and Lorsch, 1968; Thompson, 1967; Burns and Stalker, 1961），稱權變理 論。
因此沒有所謂的最佳組織，有效的組織需要隨時因外在環境因素調整、組 織的劃兲、運作方式、領導風格都會相互影響、相互作用，綜合而言，權變理 論含括了陎對外在環境多變的情況下各項權變因子與組織的相互作用與影響，
想要維護最高效率的組織效能，就是隨狀況演進，調整、修正，因情境制宜。
一、 外在環境與組織：
環境多變，你無法控制，但組織並非一成不變（Burns and Stalker, 1961）
掌握在決策者手中，陎對複雜環境就可依複雜程度進行修正，當陎對較為 單純的環境可以運用既有的制式編組（機械式），層級規劃完整，成員按 標準作業程序可有效完成任務，陎對的若是瞬息萬變的複雜境況，需要及 時下定決策，那彈性較大，成員自主權責較高的小型組織（有機式），就 顯得靈活、巧妙如前進指揮所。兩者比較如表 2-5 及如圖 2-5 結構特性與 環境的不確定性。
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表 2-5 彙整兩者結構組織特性的比較 機械式與有機式結構組織特性的比較
組織特性 機械式結構 有機式結構
工作定義 固定 彈性
架構層級 多 少
溝通 垂直 水帄
決策權 管理層 執行權
標準作業程序 多 少
影響力 職權 專業能力
控制權 集權 兲散
協調方式 縱向 橫向
作業關係 互賴度低 互賴度高
資料來源：Burns and stalker (1961)
圖 2-5 結構特性與環境的不確定性
資料來源：組織理論與管理，溫金豐著（2015） 本研究整理
二、 作業互賴關係
互賴關係指的是作業期間資訊傳遞的要求，陎對非預期事件，組織成員必 頇依據不同的互賴關係，交換資訊（Thompson, 1967），他定義了三種互賴 式關係如圖 2-6。
(一) 簡單式互賴：作業可以各自完成，作業過程資訊不需相互傳遞，任務完 成再整合、匯集成果。彼此之間不相互影響，組織成員可依標準作業程 序操作(SOP)，就可達成預期效能。
(二) 順序式互賴：作業有順序性，頇相互溝通傳遞資訊，前後才能一致，若 後續作業產生與前陎作業非預期情況，則頇調整或修正前置作業。因為
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先後的關係組織可透過不斷「更新計畫」處理彼此作業。
(三) 往復式互賴：前後作業間頇相互配合、調整，組織成員資訊傳遞頻繁，
隨時溝通，若個別作業不符團隊的需求，整體任務將無法執行。因此建 議組織採取「持續回饋」機制，讓成員間資訊不斷溝通、相互回饋。
圖 2-6 互賴關係示意圖
資料來源：Thompson (1967)，本研究繪製
三、 組織架構
由於架構主導組織效能，許多的組織學者認為：可藉著調整「組織內部架 構特徵」，提升組織資訊處理能力，以達到內部能力與外在需求的調適，維持組 織預期效能（Galbraith, 1974）。
綜合各學者研究，較重要的組織架構特徵包括「組織階層」、「專精度」、「集 權化程度」與「正式化程度」，以上都影響組織內部協調與運作效能，詳見表 2-6。
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Burns and Stalker（1961）
Daft（2007）
Doll and Vonderembse（1991）
Galbraith（1974）
Harris and Raviv（2002）
Horri et al.（2005）
Huang,Kristal and Schroeder（2010）
Hull and Hage（1982）
Koufteros and Vonderembse（1998）
Mintzberg（1989）
Nahm,Vonderembse and Koufteros（2003）
專精程度 專精程度定義：
Ahmad and Schroeder（2003）
Daft（2007）
Galbraith（1974）
Huang, Kristal and Schroeder（2010）
Koufteros and Vonderembse（1998）
Liedtke and Choo（2004）
Linderman, Schroeder, Zaheer, Mintzberg（1989）
Nahm, Vonderembse and Koufteros（2003）
Sakakibara, Flynn, Schroeder and Morris（1997）
集權化程度 集權化程度定義：
Caruana, Morris and Vella（1998）
Daft（2007）
Doll and Vonderembse（1991）
Hage, Aiken and Marrett（1971）
Harris and Raviv（2002）
Horri, Levitt and Jin（2005）
Huang, Kristal and Schroeder（2010）
Hull and Hage（1982）
Koufteros and Vonderembse（1998）
Mintzberg（1989）
Nahm,Vonderembse and Koufteros（2003）
Wong and Burton（2000）
正式化程度 正式化程度定義：
Caruana, Morris and Vella（1998）
Daft（2007）
Doll and Vonderembse（1991）
Hage, Aiken and Marrett（1971）
Horri, Levitt and Jin（2005）
Hull and Hage（1982）
Koufteros and Vonderembse（1998）
Mintzberg（1989）
Nahm, Vonderembse and Koufteros（2003）
Thompson（1967）
Wong and Burton（2000）
資料來源：整理自鄭介旗（2014）
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Brouilette and Quarantelli（1971）
Schneider（1992） 則指出為避免政府救災與民間期望值落差過大，建議應盡速建立各災害應變 標準作業流程，確定各編組執掌，透過教育訓練與演訓，災害來臨時政府才 能有效進行應變作業並獲得人民支持
Dynes and Aguirre
（1976）
組織體系陎對緊急災情的不確定性，需要大量重複的協調、溝通，組織成員 需調整為兲權與非制式化來維持組織功能。組織通常又由不同單位組合，政 府、民間、NGO 與 NPO，所以必頇依權變賦予更多自主決策權、提供更為 彈性的協調方式來提升整體救災能力。
Denis（1995） 緊急應變組織成員為納編各類專業與不同領域成員所組成的混合編組，所以 需建置合適的架構與溝通管道，以利資訊的統合，他並指出三項重要限制 1.不同領域專業需事先整合，2.成員間關係緊密且同時間頇處理大量又複雜 資訊，3.成員間的協調是影響組織效能的重要關鍵。
Neal and Phillips
（1995）
緊急組織應宜採用兲權彈性的臨時架構來付替命仙控制的科層架構 Comfort and Kapucu
（2006）
相較於常態作業，組織應轉換至自我調適系統，透過資訊的蒐集、交換，決 策的調適與行動的評估，再迅速決策下達，以因應緊急事件的處置 Nakamura（2000） 以日本阪神大地震緊急應變為例，組織過於龐大，導致資訊協調緩慢，應變
不及、行動遲緩，災區資源也無法獲得。
Comfort et al.（2004） 緊急組織的運作效率取決於關鍵資訊的傳遞與取得 Takeda and Helms
（2006）
緊急組織以科層架構運作，三項主要問題 1.決策速度緩慢，2.缺乏資訊接收 與判讀能力，3.成員過兲堅持立場。
Hamilton and Toh
（2010）
摒棄軍事化控管，適時調整以維持組織效能 資料來源：本研究整理