組織變革

一、組織變革（Organization change）的起源、成因與過程

組織變革（Organization change）是組織隨著時間的變遷而與外在環境產生連 結形式、特性和狀態的改變（Van de Ven & Poole,1995;Rajagopalan,1997）；所謂組 織和外在環境的連結乃是組織為達成目標，對內部資源進行的配置以及與環境互 動的模式（Hofer & Schendel,1978）；而與外在環境連結方式的改變又可分為下列 二種：

1.組織自身對於策略內容的變動而改變與外在環境的連結：如事業範疇、資 源配置、競爭優勢與綜效（Hofer & Schendel,1978）；

2.外部環境與組織變動進而造成組織策略內容的改變：這種策略的改變遍及 策略的三個層級，也就是事業部層級、公司層級、以及總事業體層級

（Fombrun,1993;Ginsberg,1988）， 也就是說，組織變革若不包含策略內容 的改變，即不在此討論的範圍之內。

另外，Galbraith（1989）認為組織遭受環境巨大的衝擊，而進行止痛療傷式的 組織精簡與後續的改變才算是變革（Organization Change）。部分組織生命週期學 者也將組織成長階段的改變視為變革的主要內容，如 Greiner（1972），Miller &

Friesen（1984）。 組織結構學者則把組織結構的轉換視為變革的主要內涵，如

Greenwood & Hinnings（1989）。Lant et al.（1992）認為若組織架構、權力分配、

與控制體系三者其中二項發生變化，就稱為變革（Organization Change）。Shelly et al.（2000）沿用以上定義，並加上時間的限制，其認為必須發生在二年之內的才 算是變革。徐聯恩（民 84）則是綜合以上說法，認為組織變革就是策略、結構、

制度、技能、人員、領導風格與企業文化快速而大幅的改變，其中不論是組織精 簡、組織重整、策略改變、組織重設計、或是涉及組織文化或典範的改造，都是 屬於組織變革的內涵，只是形式有所不同。本研究將上述學者對組織變革的定義 整理如下表。

表 2-4 組織變革的定義 研究學者

（年代）

對組織變革之定義

Hofer & Schendel

（1978）

組織與外在環境的連結之改變，其中包含策略內容之改變

Galbraith

（1989）

組織遭受環境巨大的衝擊，而進行止痛療傷式的組織精簡與後 續的改變

Lant et al.

（1992）

若組織架構、權力分配、與控制體系三者其中二項發生變化，

就稱為變革 徐聯恩

（民 84）

組織變革就是策略、結構、制度、技能、人員、領導風格與企 業文化快速而大幅的改變

資料來源：林裕昌（2006）

由於各學者對於組織變革的定義不同，有的強調組織需進行大規模的改變再 迼（Reengineering）活動；有的認為小規模的策略轉型（Transformation）即可視 為組織變革。

（一）組織變革的起源

組織之所以需要變革，一般可以歸因於外部競爭增加、過度投資料技領 域、具備專業知識的利害關係人越來越多、以及部分管理者具有賭博心態等 因素（Heany,1985）。根據 Scherrer（2003）的說法，組織變革的起因可以分 為內部與外部因素。內部因素包含財務、生產、配銷...等可以被管理階層所

掌握的功能部門；而外部因素則是所有泛指管理階層無法掌控的不利因素。

Gopal（1991）更進一步指出引起組織變革的內部因素包括高階經營者管理品 質低落、董事會功能不彰、守舊的管理模式、過度自滿、不成熟的企業擴張、

財管政策的不足、以及無法被市場接受的價格與成本；外部因素則包括重大 專案的延誤或取消、市場需求的減少、政府法規的改變、外部競爭增加、投 入成本增加、原料短缺或甚至無法取得、以及其他不可預測的災害事件發生 所導致現有保險所無法完全給付的損失。

不過，管理者通常也將組織的衰退歸咎於外在環境的改變、不可預見的 競爭、金融市場的不穩定、科技的改變... 等無法控制的因素

（Scherrer,2003）。然而 Boyle and Desai（1991） 卻指出，僅有少數的企業是 由於競爭或其他外部因素而衰敗，反而大部分企業都是因管理行為或組織規 範等內部因素而導致衰敗。

此外，Gersick（1991）指出組織內部與外部環境改變只是產生改變的需 求，並不會直接產生革命性的變革。林裕昌（2006）引用依據 Levy and Merry

（1986）的整理，將有關組織變革起源的相關理論整理如下：

1.管理論（Management perspective）：管理論強調組織變革是由管理者所發動，

組織變革是管理當局決策與規劃的產物，也就是說組織變革的來源來自於 組織內部。組織的未來並不是宿命的，組織能對環境進行大幅度的調適。

而組織對環境的調適是管理決策的結果，也是管理當局的責任。管理者擁 有某種程度的策略自由度。譬如管理當局可以選擇經營領域、操控任務環

、選擇核心技術、分析環境的演變以預為因應。

2.創新論（Innovation and creativity perspective）：創新論與管理論相近，認為 組織變革的來源在組織內部，但強調人的創新行為是大幅度改變的來源。

創新論認為組織變革有一些特質，包括向傳統假設挑戰、運用直覺、想像 力等思考辦法。

3.政治論（Political perspective）：政治論對組織採取政治分析的觀點，主張組 織變革是組織內部政治運作的結果，著重組織內部權力互動與組織變革關 係的研究。如外來者出其不意的奪權、內部的謀叛、以及組織內大規模的 運動是組織變革的三種主要形式（Zald & Berger,1978）。由於組織內部存在 著權力、資源爭奪、衝突與緊張，所以組織改變是組織內利益群體權力角

力的結果。

4.自然選擇論（Natural selection perspective）：自然選擇論以組織族群為分析 層次，主張組織變革是環境變遷的結果，認為管理決策對組織變革的影響 極其有限。環境所選擇的組織族群才能存活下來，人為的力量微乎其微。

Campbell（1969）提出組織改變的演進模式；首先，由於自然的演進，產生 不同的組織族群，然後客觀的環境條件選擇了某些族群。

5.組織環境互動論（Organization and environment interaction perspective）：組 織環境互動論認為，管理者與環境的互動才是組織變革的主因。組織採 取漸進或革命性的變革策略，與管理者的選擇和組織的環境因素有關。

6.發展階段論（Developmental stages perspective）：分為生命週期論及發展論：

(1)生命週期論：認為組織變革是組織生命週期中必然轉變的過程，其過 程雖然艱鉅，但卻是平和的。生命週期論者一般將組織區分為出生、成 長、成熟、復興與衰亡五個階段。(2)發展論：相對於生命週期論，發展 論者認為變革時期常常是由危機與混亂所導引。其強調組織是一種整體 的現象，系統部分的改變，將引起系統的不均衡，並誘發其他部分的改 變。而組織變革不只是組織調適環境的過程，更是管理者決策的過程。

7.學習論（Learning perspective）： 學習論主張雙迴路學習是組織變革的主要 原因，也就是說組織變革是組織學習的過程。當人們未曾質疑既有作法的 原因時，人們的行為是維持系統的穩定。反之，當人們在問題的解決過程 中，有了新的頓悟，並對成規產生懷疑時，就表示進入雙迴路學習的過程

，這過程將導致企業變革。

8.現象論（Phenomenological perspective）：現象論認為內外環境的改變雖然重 要，但管理當局對環境主觀解釋（enactment）才是組織變革的主要原因，

並不必然是外界真實環境的改變而導致組織變革。

依據以上說明，我們可以整理成表 2-2。 如同人由出生、成長、茁壯而 至老化所需經過的各種必要角色與過程轉換，表 2-2 亦可歸納出組織變革是 組織在其發展過程或生命週期中無法避免的轉換過程。不過，此轉換與個人 必然發生的生命週期較不同的是，其通常乃由組織內外環境的演變以及管理 者的決策，來促成組織變革的發生。其次，內外環境的改變固然會影響組織 的績效，但組織未必會在第一時間偵察出變動的嚴重性；或者是由於組織的

惰性，造成即使組織與環境間已發生不協調的情形，組織也會認為這是短暫 的現象，而未採取進一步的因應措施。

換句話說，組織內外部環境的改變，頂多只是產生變革的需求，只有當 管理當局察覺此需求，且有能力及意願進行改善，組織才會產生變革行動。

也因此，組織管理階層應以正面積極的態度面對組織內外部環境的改變，並 建立與培養足夠的能力來偵測及進行必要的組織變革。

表 2-5：組織變革的起源

(Innovation and creativity

(Natural selection perspective)

外部環境 環境變遷所導致 組織環境互動論

(Organization and environment interaction perspective)

外部環境與管理者 外部環境與管理者互動

生命週期論 (Life circle perspective)

(Phenomenolo gical perspective)

管理當局 管理當局對環境主觀的解釋 資料來源：林裕昌（2006）

（二）組織變革的成因：不同的學者針對組織變革的成因有不同的看法。

Lundberg（1984）提出一個包含內部條件（internal permitting conditions）、外 部條件（external enabling conditions）、催化因素（precipitating）與觸動事件（trigger

events）四大要素的模型，來說明組織進行大規模改變的原因（如圖 2-1）。

研究中指出組織要進行大規模的組織變革，必須在外部條件的壓力推動下及 內部條件配合下，再加上催化因素的催動，共同觸組織大規模變革的要素，則組 織才可能真正推動組織變革。

在組織內部條件，則包含了四個因素：

1.組織剩餘資源（slack）：組織在進行變革時，必須投入額外時間、精力與財務資 源。因此，公司要進行變革，則必須擁有資源以利進行活動。

2.變革準備度（system readiness）：組織成員對變革的心理準備，若員工尚未準備 圖 2-1 大規模組織改變（LSOC）的成因模型

資料來源：徐聯恩，企業變革系列研究（1996）

葉修誌（2006）

內部條件

1.組織剩餘資源 2.變革準備度 3.系統連結度 4.領導者的權力與領

導等能力

催化因素：

1.組織成長或縮減 2.利益關係人壓力 3.實質或意識的危機 4.績效壓力

外部條件

1.組織領域的有利度

1.組織領域的有利度