結論

進行 KMS 建置規劃時，若規劃人員的身分屬於外包廠商(例如：提供客製化 知識管理系統建置)，則需求方不一定會將組織的情況全盤告知，經常在資訊不完 整的情況下進行需求的探索。然而，本個案因特殊狀況，研究者可直接在被觀察 者的工作環境中觀察，獲得相關的第一手資訊。以下依據對知識管理領域的價值，

與對企業界的管理實務意涵闡述本研究發現與主要貢獻：

一、 對知識管理領域的價值

企業進行知識管理系統建置時，大多未考量企業內各部門使用的狀況進 行調整，可能導致企業空有知識管理系統而無知識管理之實際作為。本研究 以個案部門為例，探討公司與部門之間對知識管理的認知與需求上之差異。

並得到以下結論：

(一) 若公司成立不同於以往的新技術部門，必須要重新檢視知識管理之需求。

母公司的知識管理系統屬於集團範疇，囊括的知識文件種類繁雜，加上 多個部門的資料散落在系統各處，對於部門的使用，造成資料不易搜尋且久

未更新的狀態。又個案部門所屬的事業體，提供的服務大多屬於標準化的產

KBPublisher (Knowledgebase Publisher) 是一個線上知識庫，可以做為 FAQ 或是 內容管理的用途。有以下功能：單純的知識管理、中文搜尋、可上傳附件貼圖、

發佈與管理簡潔直覺、權限控管、OpenSource軟體等。操作介面如下頁圖5-4所示。

圖5-4 KBPublisher 系統操作介面 (資料來源：KBPublisher 官網)

於是，在這樣的前提假設與組織環境下，構成負責人選用開放軟體 Redmine 為 KMS 的理由之一。

(二) 內部新創之新技術部門需要一個能配合部門發展而彈性調整的 KMS。

若將內部新創之新技術部門比擬為新創事業，根據學者(劉常勇、2000) 提出，新創事業在自身人力、時間及資源有限的窘境下，如何在生存及成長 間求平衡，如何從實做中學習，使公司在穩定營運的前提下，建構自身智慧 資本、管理之使其成為之後的競爭利器，進一步地成為加速企業成長的獨特 競爭力。智慧資本對新創事業而言重要性不亞於穩定運作的企業，甚至更是 新創事業用以自產業中勝出的關鍵因素。

而新創事業籌設之初，智慧資本在構面間的分佈不均衡。隨著公司的發 展及成長，智慧資本構面間的相對存量比重，將漸趨於平衡協調。新創事業 的智慧資本建構過程，是先「廣度」的延伸，再「深度」的蓄積，再由「深 度」衍生出「廣度」，進而編織出專屬企業的綿密「智慧資本網」。因此，

新技術部門自行建置的 KMS 勢必要能因應部門的發展而彈性調整。

(三) 新技術部門的策略方向與組織定位將會決定知識管理導入的方式與時 機點。

參考創投公司 AppWorks 共同創辦人暨合夥人 IC Jan 在網路上分享 關於新創團隊的成長之路。談到新創企業的創立或投資，團隊，絕對是關鍵。

文章中提到新創公司的組織成長，依據事業發展與團隊規模可以分為兩個時 期(「從0到1」與「從1到100」)、六個階段，分別有不同的資金來源分佈與 核心議題。新創公司的主題也許不同，商業模式各有千秋，但在不同階段的 組織發展，卻都會遇到相似的狀況與問題。所以，依據團隊從創始初期一直 到進入資本市場，人數從個位數一路成長到三位數的過程中，將可能遭遇的 核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析，提出圖5-5的階段表(IC Jan 詹益鑑、2013)。

圖5-5 新創團隊發展階段表

(資料來源：1到100的團隊成長之路)

這裡以新創公司的角度來看 B 部門的成長，參考業界人士的寶貴經驗 與觀察，分析 B 部門目前的成長階段與可能遇到的問題。從圖5-5的階段表 來檢視 B 部門的成長階段，目前成長至第五階段(30-100人)，此時重要的 議題是獲利力與財務。然而，B 部門在人力與資金的來源與原設定不符，故 核心議題也會有所不同。

就本研究訪談與相關資料的佐證，新技術部門( B 部門)從公司內部誕

生，其資金來源最初即由公司提供，人員多為該領域的專家，團隊無須憂煩

(二) 使用 Redmine 作為 KMS 有特定產業適用性的限制。

本研究從2014年7月底第一次與個案公司接觸後，費時約半年，在2014 年底讓系統上線。期間多次針對系統設計與規劃進行討論，最終選定以開放 式軟體 Redmine 作為部門 KMS。但 Redmine 開發的基礎是軟體開發專案 的管理流程，對有參與過軟體開發專案的工程師或是專案經理是比較熟悉的 操作介面；但對其他功能團隊來說(像是行銷、銷售單位)就相對不夠親和。因 此，非軟體開發專案為核心工作的部門或組織，運用此系統導入的過程中，

無疑會需要更多教育訓練的規劃與更長的時間讓使用者熟悉系統的操作。