2. 此產業在國際上亦為寡占市場，廠商區指可數。資訊獲得非常困難，
許多決策要靠經驗與直覺，付出的學習代價不少。
3. 近年來產業變化異常快速，結論與決策可能有偏差。
1.4 論文結構
第一章 分為四個段落分別在於描述研究背景與動機、研究問題與目 的、研究範圍與限制及論文結構。
第二章 文獻探討。
第三章 研究設計。
第四章 產業分析與 M 公司之策略方向。
第五章 結論。
第二章 文獻探討
2.1 Michael E. Porter 競爭策略產業環境及競爭者分析
Porter 在書中提出一套方式，讓公司針對所在的產業加以分析，知彼 知己，預測未來，訂定策略，百戰百勝。
第一部：【工欲善其事】提出用五股競爭作用力的方式，分析公司所處之產 業結構。這五股競爭作用力分別為：
（一）產業競爭者『現有公司之間的競爭』。
（二）客戶『客戶的議價力量』。
（三）供應商『供應商的議價力量』。
（四）潛在新進者『新加入者的威脅』。
（五）替代品『替代品或服務的威脅』。
第二部：【星空燦爛】將產業分為：零散產業、新興產業、過渡到成熟產業、
式微產業及全球產業等五種產業的競爭策略。
第三部：【最後對決】檢視公司所面對的數種重要策略決策、策略類型如垂 直整合、產能大幅擴充、是否加入新行業等。
五種競爭作用力反映出產業的競爭，不是局限在狹義現有的參與者而 已。客戶、供應商、替代品、和潛在加入者，都是『競爭者』。各有其不同 之影響力視情況而定。
競爭或可定義為延伸出去的對立態勢 ( extended rivalry )。進入障礙主 要來源包含經濟規模、產品差異化、資本需求、移轉成本、取得配銷通路、
與規模無關的成本劣勢、政府政策。
面對五大競爭作用力時，有三大巨炮，可當一般性的策略：一為取整 體成本的領先地位；二為差異化；三為集中火力對焦。我們要用一套架構 來分析競爭者未來目標、現行策略、假設推論及能力。在我國所處的環境 中可能要注意的是競爭者可能採取的攻擊及防禦行動。
工業事業客戶的成長潛力，要視其所處產業成長率及其在產業中的地
中焦點等一般性策略。產業合併非必然，這涉及競爭態勢、移動障礙、以 及退出障礙。產業集中與移動障礙同步發生，退出障礙阻礙合併、長程獲 利潛力要視未來結構而定。
圖 2-1：技術性障礙與產業演化的模式
新興產業的結構的發展特色有技術的不確定、策略的不確定，初期成 本高，之後則急劇下降。興新產業在發展階段，通常會遭遇不同程度的限 制或難題。諸如無力取得原料和零組件、原料價格在短期內迅速攀升、缺 乏基礎建設…等。產品或技術未能標準化、極可能過時、困惑的客戶、產 品品質不穩、在財金業界心中的形象及信譽不足、通過法規曠日費時、成 本可能因前述問題而偏高、可能的受威脅產業的反應…等。
圖 2-2：受威脅產業對替代品的反應
垂直整合的效益，首重公司向鄰接階段買賣產品或服務的數量，和該 階段效率生產設施的規模。凡有意向後進行整合的公司採購量，必須大到 足以支撐一個相當規模的內部供應單位。以便完全獲取該投入項的生產經 濟，否則公司就會陷入兩難：一則必須接受內部自行生產投入項所產生的 成本不利；二則就得在公開市場銷售一部份產品。然而在公開市場銷售過 剩產品實非易事。假如傾全力生產的結果，足以取得應有的規模經濟，則 垂直整合最常被提及的效益就是：聯合生產、銷售、採購、控制、及其領 域達成經濟效益獲節省成本。也可強化內部控制與整合、資訊分享、規避 市場交易以節省成本，上下游關係可趨於穩定，發揮垂直整合的各種經濟 效益。除此之外垂直整合還有其他好處，它可以慢慢走入技術領域，使公 司熟悉上下游的某些基礎關鍵技術。也可確保供應無缺，透過整合來抵消 議價力量，不僅能降低供應成本或提高實際售價，還能讓公司運作的更有 效率，垂直整合有助於公司差異化的能力，並與其他公司有所區隔。也可 提高進入及移動障礙。可使公司具有某些潛在優勢而更上一層樓。
「準整合」指的是在垂直的相關的事業體之間建立一種介於長程契約 與完全擁有權之間的關係。常見的形式有；少數股權投資、貸款或貸款保 證、預付採購款、獨家經銷協議、專門後勤設施、合作研發等。
圖 2-3：規模經濟與先占性產能擴充 2.2 蔡明介競爭力的探求
所謂知識經濟，其經濟形式是建立在知識和資訊的產生、分配和使用 上，換句話說，在知識經濟時代，是已知事和資訊的激發，擴散以及有效 的運用，為其重要特質，以知識所創造出來的附加價值，為其主要核心所 在。在知識經濟時代，一個國家知識經濟能否蓬勃迅速發展，要視其帶動 知識經濟發展的要素是否健全，其要素有足量市場、知識社會的基礎建設 知識資本、創新能力、資訊科技等。知識經濟是一種規模的經濟，它的利 潤是遞增的，它的效應是乘數倍增的。
如果把創新的規模與影響力在細分，還可以再分成三個層次，由低至 高分別為局部性的創新、重大創新及結構移轉視的創新。談到最高策略指 導原則「及時提供最佳的產品及服務」，“及時＂兩個字特別重要，S 曲線 代表一個產品從發展初始階段到最終階段的曲線。對任何以研發為主的公 司來說，S 曲線不僅是一條所有人目光集中的戰鬥線，也是所有公司發展 最重要的生命線。
S 曲線的 Y 軸也可代表產品功能演進的速度。將 S 曲線予以微分，結 果會得到一個類似鐘型的曲線，高峰就在中間點，前一段是產品的功能改 進速度加速提升，後段則是產品的功能改進速度一直下降，也就是說當產 品發展到成熟階段後，功能在提升的空間減少了，成本競爭力更為重要，
這種現象也可以解釋，為什麼大公司在 S 曲線後半段比較沒有興趣繼續生 產，而且當許多廠商切入市場後，大公司的獲利機會也會降低。
圖 2-4：一般產品發展到成熟階段，功能再提升的空間會逐步減少
企業的成長對組織而言，是一個理想的且必要的目標，同時也是經營 者最大的挑戰。彼得‧杜拉克曾經說：「企業不會自動成長，只有在對的時 機、對的市場、提供對的產品或服務，企業即可能成長。但這是成長的前 提，是先決條件，而非成長本身。成長是一個理想與必要的企業目標，企 業必須吸引、獎勵及留住知識工作者，知識工作者要找的不僅是一份工作，
同時要找一個機會，他們要求至少要有成長」，因此一直努力追求成長，想 要成長；公司的經營團隊必須在不同階段，檢視公司的成長機會與需求，
根據事實作出調整與改變。
一般分析產業競爭力的人都會從兩個角度切入，第一個是資源論，包 括人才、資金甚至政策的支持等，這部份比較靜態的因素；第二個是競爭 動態論，主要的重點是與產業結構及核心競爭力有關的因素。所羅教授以
「網路科技創造經濟」為題發表演說，他認為三十年後部會有所謂台灣經
濟，因為第三次工業革命的時代已經到來，包括微電子、電腦、電信、特
〈strategic dissonance〉，因為當這五個力彼此不協調，並出現傾斜的情況 時，企業很難進行轉型，並且很容易因為外在的挑戰而導致調適失敗。
哈佛教授克里斯汀生〈Clayton M. Christensen〉，在他所著的《創新的 兩難》〈The Innovator’s Dilemma〉一書中提到，每一個產品在世代交替時，
原有的領先者不見得能夠抓的助趨勢，反而是新的公司會有比較好的表 現，這個觀點與我過去所提出的「一帶拳王」說法很類似。不只科技業如 此，再機械、百貨等傳統行業也一樣。之所以會發生這種現象，很重要的 因素是來自所謂的斷裂性技術及延續性技術的差別。
有聚焦才會有成長，把範圍縮小才能創造擴充。這話說的很玄，但其
實很有道理，管理本身就充滿了迷失，所有經理人都該思考，企業是否已 經站在自己的核心事業了？一旦站定了，是否畫地自限，有沒有在這各領 域中把事業極大化？環境本來就是變來變去，機會將一直產生，每個企業 都要思考，我是不是在核心事業上進行過充分的評估？是不是盡全力發揮 擴展？要了解核心競爭力，個人覺得美國 Bain & Company 顧問公司合夥 人佐克〈Chris Zook〉寫的書《利潤來自核心─激烈變動時代中的成長策略》
〈Profit from the Core: Growth Strategy in the Era of Turbulence〉，內容相 當好。佐克提到五大詭論。第一：當一個部門表現越好時，很可能離最好
圖 2-5：J 曲線
2.4 Geoffery A. Moore 跨越鴻溝，新興高科技公司如何標上高速公路
在高科技產業中，需發展出一套有效的行銷模式，來應付新產品推出 的相關問題，而技術採用生命週期模式，順理成章成為高科技產業所有行 銷作為的中心。技術採用生命週期所描述的要點，是關於任何一種新科技 產品在其生命週期中，就如何吸引各類性客戶的滲透進展情形。它是一個 鐘型曲線。早期大眾和晚期大眾各自與平均值相距一個標準差，而早期採 用者和落伍者則各自距離兩個標準差，在新科技剛問世之際的開端處，距 離平均值約三個標準差的所在，便是創新者的位置。
五類消費者包含：
1.創新者非常積極的尋求新型科技產品。一般而言，每個市場區塊所擁
1.創新者非常積極的尋求新型科技產品。一般而言，每個市場區塊所擁