一、績效獎金制度與激勵理論的關聯性
組織管理的主要目的，是要使工作投入能得到最大可能 的產出，人力資源是一項重要的工作資產，能否利用此項寶 貴的資產，關係著組織的成敗與生存。欲使員工工作獲得較 高的績效，進而提高組織的生產力，達成組織之目標，有二 個要素，一為員工的能力，另一則為其意願。員工能力的提 昇可透過任用前的考試篩選，或在任用後經訓練改善；員工 的工作意願則有待組織各項激勵政策加以配合（周佩芳，
2002:5）。因此各項激勵政策或激勵方式即是提昇員工工作 意願的重要手段。例如為了紓解員工的工作壓力以激勵士氣
，以創意為導向的網路業者戰國策公司，每個月有一次三小 時的「外出情緒假」以及一天不扣薪的病假，還有國內外二 次員工旅遊。員工每月聚餐也是公司出錢，還可以免費和伴 侶一同出席。王品集團則有「新鐵人三項」活動，登玉山可 獲 1 學分、泳渡日月潭 3 學分、鐵騎貫台灣 5 學分，希望培 養員工健康的風氣。104 人力銀行則請來按摩師，每週三天 為員工免費抓龍，每逢特定的節日也會舉辦應景的活動，例 如在情人節舉辦「人氣男」票選活動，萬聖節有「變裝比賽」，
都讓嚴肅的辦公環境，增添許多趣味(中廣新聞網，2005)。
然而，自從人類開始以勞力來換取報酬以來，「報酬」
就一直是社會科學中最重要的研究議題之一，Lawer（1971）
分析 49 篇組織相關激勵制度的研究後發現，與其他激勵因 子比較，報酬在員工心目中的重要性，平均排名為第三名。
其他相關研究中，更有 27﹪的研究顯示，報酬的重要性名列 第一（卓靜怡，2004：2）。因此，組織若想要激勵員工、提 高工作動機，必須提供具有相當吸引力的獎酬，並將獎酬與 工作績效間做一聯結。另外，只要組織在績效評估上能做到 公平客觀，則使用獎酬來激勵員工是極為符合激勵理論的觀 點（Laabs，2000: 42-46）。所以，實際上，績效評估如果 能確實做到公平，則績效獎金制度之推動就已成功一大半。
因此，採績效評估的管理方式在現代行政改革的運動 中，是具有重要意義的。一般而言，在績效管理制度中，實 施績效待遇具有下列三項重要功能（江岷欽、丘昌泰及陳柏 羽，2001：20－21）：
（一）具有激勵員工追求績效的誘因效果：
實施績效待遇制度必須有「誘因機制」（incentive
mechanism）的配套，方足以激勵員工以努力追求工作 績效為目標。績效獎金制度強調將員工的工作績效與績 效給付連結在一起，依據員工追求績效的表現來作為獎 金發給基礎，這樣的獎金制度容意產生誘因效果，可以 激勵員工追求工作績效及發揮潛能。部分學者亦曾指出
，實施論件計酬制的組織，不僅對於一般員工是一項吸 引力甚大的誘因，對於高生產力的員工尤其具有高度誘 因。另外如利潤分享制的實施，則容易使團體成員具有 休戚與共的歷史使命感，容易加強員工間互賴感及信任 感。但如果績效獎金制度與員工工作績效連結關係薄弱 時，則無法有效激勵員工發揮潛能，而失去原有意義。
事實上，我國目前之考績制度，其設計觀點，即早 已考量將工作績效與待遇結合，但卻因種種因素，早已 流於形式，無論工作表現如何，大部分的人均能領取甲 等的較高額獎金，造成行政效率未見提昇，學者專家大 為詬病。故待遇改造實為當務之急。因此，透過實施績 效獎金制度，也就是將績效管理概念先行注入待遇制度 中，除了期盼能有效地提昇政府施政績效外，也希望在 未來能更進一步的實施績效待遇制度。
（二）可作為管理者與部屬溝通績效期望的有效管理工具：
對於公部門中的管理者而言，其基本任務之一就是 與部屬溝通績效的標準與期望達到的績效水準，績效待 遇的實施加強了管理者與部屬溝通績效的期望，成為一 項有用的管理工具。管理者將績效資訊順利傳達給部屬 的成功條件有二：第一、組織必須在政策上明確宣示願 意將待遇作為激勵員工的管理工具；第二、績效評定者
願意明顯地區隔出績效優良者與績效低劣者的差異，並 且充分反映在待遇結構上，則自然而然績效評定程序就 更趨嚴謹，更注意績效回饋資訊的蒐集與整理。因此在 實施績效獎金制度過程中，組織與員工積極參與、溝 通，並落實績效面談及回饋制度，則顯得格外重要。
（三）足以反映「作正確的事」的精神：
從行政學理而言，作正確的事（do the right things）比將事情作對（do things right）更為重要，
前者涉及員工個人的整體價值問題，員工將事情作錯，
則其在組織中的價值就不復存在了；至於後者則僅涉及 個人的作業程序的瑕疵問題，只要稍加修正即可，並不 影響其個人去留。一個人在組織中整體價值的評定標準 何在？在文化價值觀念而言，完全視其在組織中的工作 表現而定，個人付出多少努力，就應該得到多少報酬。
是以，透過務實的績效目標之擬定，公平的績效評鑑程 序，以核發績效待遇，這是「做正確的事」的具體反映。
然而要建立一套公平客觀的績效獎金制度是不容易的，
因為，實施績效獎金制度仍有以下幾項限制因素：
（一）在引進績效待遇制度方面，依先進國家之經驗，大部 分均須花費極大經費做為誘因，所以，如果沒有穩定及 充裕的經費來源，要發揮激勵效果實有其困難度存在。
（二）績效待遇所要獎勵的對象通常僅是少數表現傑出的優 秀員工，對於平時工作表現平常的員工而言，或許會有 酸葡萄心理，甚至遭致反彈或抗拒。
（三）績效評定指標的設計或許不如想像中困難，但要如何 讓績效評定者公平，毫無爭議的落實評鑑工作，獲得大
部分員工之認同，在行政機關以公共服務為目的，其業 務通常不易量化之考量下，則是非常困難的。因此，有 關績效評核結果欠缺信度、效度、公平性及客觀性，可 說是世界各國面臨共同難題。
另外，如機關首長的支持度、執行者的培訓情形、
員工的認知及獎金的額度等，均對績效獎金制度實施的 成敗，有著深遠的影響。
縱使如此，以績效核發獎金及薪俸的待遇制度，目 前早已在世界各國盛行，尤其近幾年來在 OECD 所屬國 家亦多實施績效待遇制度，使得實施績效待遇制度的經 驗更加豐富而操作也愈趨成熟。因此，行政機關績效獎 金預算項目，雖於民國 94 年 1 月 20 日遭立法院表決通 過刪除，惟行政院所屬行政機關目前仍全面推動實施此 項制度。
二、績效獎金制度與績效管理的關聯性
（一）績效管理的基本步驟
前曾論及，績效管理就是透過績效評估將各種資源
（含獎酬）作公正的分配，激勵員工達成組織績效，完 成組織目標的管理方式。換言之，績效管理亦是組織達 成目標的一種控制程序，依照學者 Gray and Smeltzer 所提，控制程序包含下列四項步驟（劉坤億，2003：
2-3）：
1.確立標準（establishing standards）：即設立一種 目標，隨後根據這些目標來評估績效；設定標準的目 的在於監督績效表現。值得加以注意的是，標準必須
與組織的核心價質及主要的策略目標相結合。
2.衡量績效（measuring performance）或評估績效：
任何績效衡量如果要發揮效用，必須符合以下的三個 基本要求：（1）衡量的工作必須與標準密切相關；（2）
對於某一樣本的衡量必須足以代表整個母體；（3）衡 量必須可靠且有效。
3.檢測績效是否符合標準（comparing performance to standards）：此一階段也稱為績效監測，主在比較實 際情況和應達成情況兩者間的偏差程度。唯有找出績 效與標準之間的偏差值，管理者才能據以修正、控制。
4.修正偏差（correcting deviation from standards）：
「發現火警並不一定就能撲滅火勢」，前面三個階段 的工作，只能算是控制過程中的「發現火警」，第四 個階段才是整個控制程序的關鍵。「行百里而半九 十」，績效管理的主要功能在於修正組織運作上的偏 差，發現偏差而未加以修正，等於組織失去了控制。
因此，績效管理工作如果要確實有效，必須和組織成 員的激勵體系加以結合，才能真正促使組織成員爭取 更高的績效。
另外，對於績效不佳的成員，亦應進行各種不同 程度的工作調整和懲戒（彭錦鵬，2005：3），方能做 好績效管理的工作。
（二）績效管理的功能：
藉由上述的控制程序，對文官系統內從事革新工作 的管理者而言，方能有效的透過績效管理來控制行政流 程，提昇行政績效，進行政府改造的工作；而對於一般
執行政策的文官成員來說，績效管理具有引導的作用，
藉由明確的績效標準和指標，能夠讓他們更加清楚管理 者的工作要求和個人的任務重點。而績效管理的整體功 能大致如下（劉坤億，2003：3-4）：
1.績效管理具有政治溝通的實效：
民選行政首長對文官系統的政治控制，公共管理 者對行政流程的改善，議會代表對行政部門的監督，
乃至人民對政府機關的施政滿意度等，這四者實際上 有著民主政治運作上的邏輯相關性；其間，績效管理 是一項客觀的溝通工具。民選行政首長的施政方針或 目標即是績效標準，公共管理者將這些施政目標轉化 為具有管理意義的績效指標，議會代表和人民則根據 這些績效標準和指標來檢驗政府的施政。依照民主政
乃至人民對政府機關的施政滿意度等，這四者實際上 有著民主政治運作上的邏輯相關性；其間，績效管理 是一項客觀的溝通工具。民選行政首長的施政方針或 目標即是績效標準，公共管理者將這些施政目標轉化 為具有管理意義的績效指標，議會代表和人民則根據 這些績效標準和指標來檢驗政府的施政。依照民主政