第一節 績效獎金制度之立論依據

第二章 文獻探討

從本文研究動機與研究目的，分別就相關理論與實務作 以下之文獻探討。

第一節 績效獎金制度之立論依據

單就績效的定義而言，意指有效率的應用資源，以提供 有效益的服務或產品。一般所稱績效包含效率、效能與滿意 度。效率強調經濟效率、回應效率及生產效率；效能係指產 出的品質是否良好；而滿意度指工作者對其工作之感覺或情 感性反應。簡單來說，效率強調以對的方法做事（do things right）；效能指做對的事（do the right things），而績效則是結 合兩者，即以對的方法做對的事（do the right things right）（郭 昱瑩，2005：18）。

古云：「重賞之下，必有勇夫」，績效獎金制度之推動實 施，實是期望將績效與獎金加以結合，藉以激勵士氣，提昇 行政效率與效能。透過績效與獎金的結合，就理論上而言，

將可激勵員工，激發其創意，誘導其產生積極負責、勇於任 事的工作態度，進而達到績效管理的目的及為民服務之效果

。謹就績效獎金之相關激勵理論及其定義探討如下：

一、激勵的定義

激勵（motivate）一詞緣於拉丁字 movere，原意為採取 行動之意。有關各學者對激勵的相關定義如下（蘇慧萍，

2004：18-19）：

（一）Herzberg(1959)認為，激勵是一種內化力量（interna- lized force），亦即是不受外在環境限制，而能自我振作、

自我控制及自我滿足。

（二）Kelley(1974)則將激勵定義為，一個人期望滿足某些 需要的反應，亦即有關維持及改變行為的方向、品質、

及強度的力量。

（三）Gibson、Ivancevich & Donnelly (1976)認為"激勵"

是一種有導向的程序，同時應該注意到選擇、方向與目 標（劉彥伯，1993：8）。

（四）Robbins（1996）認為，激勵是在努力能夠滿足某些 個人的需求之情況下，朝著組織目標更加努力工作的意 願。他認為其中有三個重要觀念：(1)努力：可以作為 激勵強度之衡量；(2)需求：表示個人內在之狀態；(3) 組織目標：須與為降低緊張之努力相連結。

（五）Griffin（1999：484）認為激勵是指影響人員以特定 方式呈現行為的一組影響力，促使員工朝向預定的方向 前進，以達到預期的結果。它包含三種組成要素，分別 是：（1）方向：人員正嘗試做什麼；2.努力：人員如 何辛苦去嘗試；3.持續：人員持續努力多久（陳金貴，

2002：30）。

綜合以上結論，激勵就是管理者針對員工的需求，從員 工個人的觀點來設計一套制度，藉以激發員工的潛在能力，

除了導致良好工作績效的行為外，並滿足員工需求及達成組 織目標的行為。

二、激勵的基本模式

在激勵理論的研究方面，Invancevich、Szilagyi 以及 Wallace(1977：99)等學者曾就研究激勵理論學者所發展出

來的不同激勵觀點，提出一種激勵模式，將需要、驅力、目 標與報償結合在一起，其情形如圖 2-1 所示：

需要的欠缺：

不平衡的內在 狀態 １

尋找與選擇策 略以滿足需要 ２

目標導向與行 為成果

３

重新評價與評 估需要：內在 狀態的修正６

報償與懲罰

５

成果的評估

４

圖 2-1 激勵的基本模式

資料來源：許濱松（2001：47-48）

上述之模式，將激勵的過程分為六個步驟：

（一）一種需要的出現造成個體產生不平衡狀態，於是此一 個體透過本身的行為使該需要獲得減輕。

（二）個體尋找並選擇策略，以滿足這些需要，期使個體回 復到平衡狀態。

（三）個體將從事目標導向行為並產生結果，以實現所選擇 之策略並以之滿足需要。

（四）由個體本身或其他人員，以為了達成目標所採取之目 標導向行為獲致之成功情形，來評價成果。

（五）對於個體的報償或懲罰，決定於對個體達成的成果之 評價。

（六）個體對於達成的成果與獲致的報償，評估其對於需要 是否造成滿足，如果不滿足，則將再回到個體產生不平 衡的狀態。

此一模式對於以後激勵理論及實施績效管理制度與報

償（獎金制度）之結合，充分提供了一個相當值得參考的架 構。

三、各項激勵理論之探討

一般行政激勵理論的發展，大致可區分為早期的激勵理 論與近代的激勵理論，根據上述區分，激勵理論的發展，較 重要的各項理論，大致可繪製如圖 2-2：

激勵理論

近代激勵理論 早期激勵理論

目標 公平 三需求 理論 理論 理 論

設計激勵 增強 期望 激勵保 Ｘ理論 需求層

性工作 理論 理論 健理論 Ｙ理論 級理論 ＥＲＧ

理 論

圖 2-2 激勵理論發展簡表 資料來源：本研究整理

激勵員工的高績效表現是組織很重要的一件事，多年來

，學者和實務界的管理者都試圖要了解與說明有關員工激勵 的問題。為期了解各項早期的激勵理論，以及近代的激勵理 論，謹就各項理論簡要說明如下（Robbins & Coulter，2003：

425－442）：

早期的激勵理論其有效性至今仍受到一些質疑，但它們 仍是最能解釋員工激勵相關問題的理論。早期的激勵理論大

致包含了 Albraham Maslow 的需求層級理論、Douglas McGregor 的 X 與 Y 理論，以及 Frederick Herzberg 的激勵 保健理論。雖然目前已發展出更有效的激勵理論，但早期的 激 勵 理 論 形 成 了 當 代 激 勵 理 論 的 基 礎

；而且實務的管理者仍在繼續運用這些理論，來解釋與員工 激勵有關的問題。

（一）需求層級理論（Hierarchy of Needs Theory）（Ambrose

& Kulik，1999：231-292）：

最著名的激勵理論是由 Maslow 於 1954 年所提出的 需求層級理論，被視為是認知途徑激勵理論的源頭。他 認為每個人內心都存有五種不同層級的需求分別如下：

1.生理需求（physiological needs）：包括食物、水、居住，

性滿足與其它生理需求。

2.安全需求（safety needs）：包括生理與心理的安全、免 於受到傷害的需求，與確保生理需求能持續地滿足。

3.社會需求（love & belonging needs）：包括愛情、歸屬 感、接納與友情的需求。個人在生活中應感到需要與 朋友、夫妻、孩子及同事之間有著深厚情誼，此需求 可稱為愛及歸屬的需求。

4.尊重需求（esteem needs）：包括內部的尊重，如：自 尊、自主與成就感；外部的尊重，如：地位、認同與 受重視。

5.自我實現需求（self-actualization needs）：包括 成

長、發揮個人潛能、自我滿足，以及成就自己最大能 力的驅動力。

就激勵而言，Maslow 認為這五類需求，呈現下列四種 關係（許耿銘，2004：38）：

（1）這五種需求像階梯一樣從低到高，但次序不是完全 固定的，可以變化，也有例外情況。

（2）一個層級的需求相對地滿足之後，就會向更高的層 級發展，這五種需求不可能達到完全滿足，愈上層滿 足的程度愈少。

（3）因為人的行為是受多種需求支配，所以同一時期可 能同時存在幾種需求，但每個時期至少有一種需求是 最為重要，且各層級的需求是相互依賴與重疊的。

（4）需求滿足之後就不再具有激勵的力量。

根據 Maslow 的理論，如果你想要激勵某人，你就必 須先瞭解此人是處於需求層級中的那一層，然後將焦點 集中於滿足該層級或更高層的需求上。

在 60 到 70 年代間，Maslow 的需求層級理論得到了社 會大眾，特別是實務管理者廣泛的認同，這可歸因於其理 論具有直覺上的邏輯性，與易於理解的優點。但可惜的是

，許多研究的結果一般都不能驗證該理論的有效性。而 Maslow 亦沒有為他的理論提出實證上的支持（Rowan，

1999：125－133）。但不可否認地，大家還是共同地認為 它對於管理者而言，是有相當功用的。

（二）X 與Ｙ理論：

McGregor 最廣為人知的是他對人性所提出的 X 理 論與Ｙ理論（McGregor，1960：3-4）。X 理論（Theory X）

所代表的是對人類本質的負面觀點，它認為員工沒什麼 企圖心、不喜歡工作、想逃避責任，且把工作保障視為

優先價值，因而需要有嚴密的控制才能有效地工作；而 Ｙ理論（Theory Ｙ）則代表正面的觀點，它假定員工會 自動自發、接受責任並會主動負責，同時還認為工作是 自然的活動，倘若員工認同目標，就會自我監督，甚至 提出創新之見解。McGregor 相信Ｙ理論比較符合員工的 本性，而應作為管理實務的依據。

對激勵而言，McGregor 自己認為Ｙ理論的假定比Ｘ 理論來得更有效，因此，他主張員工應參與決策、承擔 責任與具挑戰性工作，以及良好的團體關係做法，會對 員工產生最大的激勵效果。但實際上，對於組織中人員 的激勵所提出的管理方法，其功用並非毫無限制，而基 本缺失即在於忽略了人有個別差異，不同的員工，將追 求完全不同的需要。因此其理論，在不同單位將獲致不 同的結果。例如：Bob McCurry 就是 X 理論的追隨者，

他在擔任美國豐田汽車的行銷副總任內，他激勵員工拼 命工作，並實施“鞭策＂（crack-the-whip）式體制，

然而，他這種作法卻在高度競爭的環境中，成功地增加 了豐田汽車的市場占有率（搜狐網，2004）。

就目前我國實施績效獎金制度而言，其立論應是採 取 Y 理論的觀點，假定員工會自動自發、接受責任並會 主動負責及自我監督，甚至提出創新之見解，因而並無 任何的懲罰設計。

（三）激勵保健理論（雙因理論）（Motivation Hygiene Theory）

Herzberg 的激勵保健理論主張，內在因子與工作滿 足及工作激勵有關，反之，外在因子與工作不滿足有關

（Herzberg； Mausner & Snyderman，1959：72-74）。

他相信個人與其工作間的關係是很基本的，而個人對工 作的態度，會決定工作的成敗。

根據 Herzberg 的說法，導致工作滿足的因素與導 致工作不滿足的因素是彼此分開而不同的，因此，管理 者對於工作不滿足因素的排除，可以讓工作場合更為和 諧，但不一定會帶來對員工的激勵，因為這些造成不滿 足的外在因子並不會激勵員工，我們稱之為保健因子（

hygiene factors），如：行政管理、監督、工資、人際 關係以及工作條件。當這些因子被滿足後，員工不會不 滿足，但他們也不會滿足。Herzberg 認為為了激勵員工，

應強調激勵因子（motivators），意即會提昇工作滿足 感及影響員工工作的內在因子，如：成就、認可、工作 本身的吸引力、責任、發展等。

French 等人即在研究中發現，缺乏保健因素無法使 員工有所行動，保健因素只能使員工維持一定之工作水 準，最高只能激勵員工 50﹪之工作能力，但加上激勵措 施之後，對員工的激勵卻可以達到 85﹪，甚至高達 115

﹪，因此管理者必須在設定能充分滿足員工基本需求的 福利之外，尚需提供激勵因素，使員工追求更高層之滿 足（許耿銘，2004：38-39）。

Herzberg 的理論在 60 年代中期至 80 年代早期曾引 起廣大的迴響，但也有人對他的程序與方法論質疑，

Ivancevich 等學者（1977：109）認為他以有限的樣本

（包括會計與工程兩行業）去概括其他行業群體，使其 正確性不無疑問；Davids（1967：52）則認為此理論對

於薪資、地位及人際關係等因素的激勵性質，及員工受 激勵的情形與工作成果如何，並未給予足夠的重視，而 僅重視員工的滿足程度。雖然如此，而且其理論過於簡 化，但此一理論卻對於今日的工作設計有很大的影響。

我國目前推動之績效獎金制度，即是期望透過發放 獎金來激勵員工，使員工追求更高層次之滿足 ¹。 在近代的激勵理論（Contemporary Theories of Moti- vation）方面雖不如早期的激勵理論有名，但都有實證研究 的支持（Ambrose & Kulik，1999），以下謹介紹七種，分別 為：三需求理論、期望理論、公平理論、增強理論、ＥＲＧ 理論、目標設定理論及設計激勵性工作。

（一）三需求理論（成就動機理論）（Three-Needs Theory）

David McClelland 等人提出三需求理論，說明有三 項需求是工作的主要動機（Robbins & Coulter，2003：

429； Atkinson & Raynor，1974； McClelland，1961、

1975），這些需求包括：成就需求（need for achievement, nAch）是超越他人、達到一組標準與追求成功的驅動 力；權力需求（need for power, nPow）是影響他人行 為的需求；歸屬需求（need for affiliation, nAff）

是渴望友情與親密人際關係的需求，而其中又以有關成 就需求的研究最為廣泛。

所謂成就需求（need for achievement），係指人

1 如就 Herzberg 的激勵保健理論而言，獎金應是保健因子，因其屬於工資待遇

的一部分，只可以讓工作場合更為和諧，但不一定會帶來對員工的激勵。但 從實務面來探討，卻不難發現，當獎金達到相當程度的時候，獎金是可以由 保健因子轉化為激勵因子的，如民間企業所提供的高額獎酬待遇，即為重要

們完成某種任務或達成某種目標的願望，而達成此項任 務或目標之後所獲得的工作滿足，即為該項行為之激勵 價值。成就需求會因人而異，故McClelland特別強調在 工作環境中有三種重要的激勵因素，包括追求成就、人 際關係與權力，凡有高度成就需求的人，總是任務導向

，且是勇於負責以實現目標。

至於成就需求動機之強弱則受家庭環境、性別、對 工作之主觀認識之影響而有個別差異（Horner,1970）

。高成就需求的人會努力追求個人成就，他們希望事情 能做得比以前更好或更有效率。他們較喜歡能賦予個人 責任，並由他們自己來尋找問題答案的工作，他們也希 望能在工作中，快速而清楚地得到有績效的回饋，好讓 他們知道自己是否有進步，也讓他們可以自行設定適當 的挑戰目標。

（二）期望理論（Expectancy Theory）

期望理論（Expectancy Theory）是工作激勵研究 領域中最具代表性的理論之一（辜文賢，2003：33-34）。 其理論概念可追溯到1957年的Georgopoulos等學者（林 文燦，2000：22），而後由Victor Vroom（1964）在其

「工作與激勵」一書中正式提出。期望理論認為，人的 固定要求決定了其行為及行為方式。員工的勞動是建立 在對未來方向的某種期,望的基礎上，這樣就可以在個人 活動與其結果之間建立某種聯繫（許是祥譯，1992）。

期望理論對工作行為的觀察提出三個要素（李誠，

2002）分別如下：

1.報酬吸引性（valence）：不同員工對不同的酬償可

能有不同的喜好程度。

2.報酬連結機率（instrumentality）：也就是員工認 為某種工作行為，可以得到某種報償的機會大小。

3.行為與結果間的期望機率（expectancy）：這是員工 主觀地認為達到預計目標的困難度，換個角度來看，

是付出努力後，能否達到預期結果的期望。

根據上述期望理論三項要素，則工作的激勵可由下 列方程式，如表2-1所示：

表 2-1 激勵方程式

資料來源： Bergmann， Scarpello & Hills（1998）

因此，所謂期望是指藉由努力而獲得績效的可能性

，而所謂工具是指努力的結果（工作績效）與報酬結果 之間的相關性。至於價值是指組織提供的報酬對個人之 重視性或吸引力；如果員工認為此報酬非常重要，其價 值就會很高；相反的，則其價值就會很低，甚至為零。

因此管理者必須密切關心員工的期望，工作績效與價值 等相關因素，才能達成有效的激勵。

Robbins（2001：62-67）亦曾指出：期望理論認為，

人之所以想採行某種行為（如工作努力）的意願高低，

取決於他認為行為後能得到某結果的期望強度，及該結 果對他的吸引力。

因此，期望理論專注在下列三個關係式上：

1. 努 力 與 績 效 的 關 聯 性 （ effort-performance linkage）：指個體覺得自己努力後能達到某種績效 激勵（M）= 期望（E）×工具（I） ×價值（V）

的可能性高低。

2. 績 效 與 酬 償 的 關 聯 性 （ performance-reward linkage）：個體相信當績效達到特定水準時，能得 到某種期望結果的程度。

3.報償吸引力（ attractiveness）：個體認為組織給 予的酬償能否滿足個人目標（或需求）的程度，及這 些潛在酬償對個人的吸引力有多高。

其 次 ， 上 述 三 個 關 係 式 之 定 義 與 報 酬 吸 引 性

（valence）、報酬連結機率（instrumentality）以及 行為與結果間的期望機率（expectancy）相似。圖2-3 中連結的關係即形成了期望理論的重點。

圖2-3 期望模式

資料來源: Robbins（2001：64）

綜合上述的討論，可以得知期望理論的重點在於瞭 個體的努力

個體的績效

組織的酬償

個體的目標

努力與績效的關聯性

（Expectancy）

績效與酬償的關聯性

（Instrumentality

）

報償吸引力

（attractiveness）

解個體的目標及努力與績效的關聯性、績效與酬償的關 聯性、及酬償能否具有吸引力及滿足個體。因此，期望 理論能幫助管理者解釋為何在相同條件下，執行同一件 工作的員工因為個人期望有所不同而會有不同的績效。

另就目前績效獎金制度之實施面而言，在各項問卷 調查或深度訪談時，在努力與績效的關聯性方面，並不 一定呈現正向關係；在績效與酬償的關聯性方面，則一 直為多數人所質疑，認為個人的績效與組織的酬償，亦 無法為員工所認同；另外，在報償的吸引力方面，則與 多數人之期望仍有所差距。因此，就期望理論而言，績 效獎金制度的吸引力，似乎並不符合員工期望。

（三）公平理論（Equity Theory）

公平理論亦稱之社會比較理論（Social Comparison Theory），Adams（1963：422-436)的公平理論認為，人 們不僅關心自己的努力得到多少報償，也關切自己和他 人之間的比較，在工作環境中認為公平的程度是工作績 效和工作滿足的主要投入因素，當員工感覺到其所得的 報酬與其付出的努力間不相當時，員工將會設法減少其 努力的程度。

另外，員工的公平感能激發積極性，員工的不公平 感會帶來消極作用，而分配的公平與過程的公平要兼顧

。因為分配的公平影響員工滿足程度；而過程的公平則 影響員工的向心力、信任度、離職的意向及員工行為等

。因此，欲有效地激勵員工的工作動機，領導者必須在 工作任務的分配和工資、獎金報酬的評定以及工作成績 的評價等，應力求做到公平合理，以決定其貢獻。而

Barnard (1984)亦認為員工常將他們從組織中所得的誘 因，與他們對組織的付出做比較得到平衡時，組織才得 以生存和發展。

就目前績效獎金制度之實施面而言，績效評估及獎 金分配的公平性在各項問卷調查或深度訪談時，均為員 工所不滿意的主要項目之一，此亦為管理者所須面對及 克服的極大考驗。

（四）增強理論（Reinforcement Theory）

增強理論源自Pavlov 的古典制約、Watson 的行為 論、Thorndike 的效果論，及至Burrhus F.Skinner操 作制約的學理後，燦然大備，後由Luthaus及Kreitner 等學者將其運用至職場中。增強理論主要以Skinner的 學習理論為依據，探討組織員工被激勵的效果如何長久 維持。增強理論有三項基本的認定（吳定、張潤書、陳 德禹、賴維堯，1996：152-153）：

1.人是被動的，必須透過各種方法激勵其行為，員工並 不會積極主動增加其產出。

2.多數的激勵理論是以人的需要、目標或壓力等加以解 釋，但這些均難以觀察及測量，增強理論則以人的行 為為焦點，行為是可觀察且可測量的。

3.人的行為發生持續性的改變，是經由增強的行為及經 驗；透過增強，可以增加所希望的行為出現的機率，

並可減少不希望的行為發生。

增強理論的基本精神是藉著增強來制約行為。由於 他只注意外在環境事件、刺激對行為的影響，而不需要 考慮到行為者內在的認知情形，故被稱為外在途徑

（external approach）。其主要途徑是運用操作制約 的理論，以成員外顯行為為重心，由領導者安排各種激 發效應（contingency），以引發、維持或停止成員的 行為，藉以促進組織績效，達成組織目標。

增強理論的基本原理包括（蘇慧萍 2004：24-25）：

1.正面增強（positive reinforcement）：在特定行為 之後，提供正增強物，以增強該行為重複出現的次數。

2.負面增強（negative reinforcement）：在特定行為 之後，提供負增強物，取消員工所不欲的結果。

3.懲罰（punishment）：在特定行為之後，提供員工所 不欲的結果，以減少不希望之行為及其再發生的可能 性。

4.消除（extinction）：對於特定行為反應，不繼續予 以增強，以致消失此行為反應。

根據 Skinner（1953：25）的研究，增強理論可解 釋為，人們如果因某些行為而受到獎勵時，他們很可能 就會一直重複該行為，而該獎勵如果是在行為發生後就 立刻給予時，會有最大效果；相反的，如果某一行為並 沒有得到獎勵，反而是受處罰時，則該行為重複出現的 機率將會降低。因此，管理者可藉由增強員工所想要的 行動，來影響員工的行為。然而，它所強調的是正向增 強，而不是懲罰的行為，所以，管理者對於不適當的行 為應該忽略而不是懲處。雖然在減少不適宜行為的效果 上，懲罰會比負向增強來得快，但懲罰的效果通常只是 短暫的，而且，懲罰還可能會產生負面的影響，如工作 場所的衝突、破壞、曠職或離職等。

目前我國在績效獎金制度的設計運用方面，即是採 取正面增強的方式，以激勵員工提昇績效，而並未採取 懲罰或負面增強的設計 ²。

（五）ＥＲＧ（Existence、Relatedness、Growth）理論 Alderfer於1972年修正Maslow的需求理論，將其理 論修改為三種層級核心需求，即生存（existence）、關 係（relatedness）及成長（growth）需求。

1.生存（existence）需求：包含對食物、水及居住的 需求，在組織環境中，薪資、福利及物質的工作條件 均包括在內。此種需求類似於Maslow的生理需求及某 些安全需求。

2.關係（relatedness）需求：包含對人際關係及感覺 的需求。類似於Maslow的安全需求、社會需求及某些 尊重的需求。

3.成長（growth）需求：包含對自我發展能力及創造性 工作的需求。類似於Maslow的尊重及自我實現需求。

Alderfer 的ERG理論與Maslow的需求層次理論主 要的差異在於，ERG理論認為，第一，人會同時有多種 需求產生及支配個人。第二，人們不僅在較低層次之需 求獲致滿足時，就會受到驅動前進，追求較高層次之需 求；但若高層次需求的追求受挫，會退而以追求較低層 次取代。ERG理論的提出在學界獲得較多學者的支持。

而支持的主要論點是認為Maslow的需求層次理論並非 專為組織環境中員工的工作動機與激勵士氣而研究

2 一項制度的設計，如欲可長可久，而卻沒有懲罰的設計，勢必無法做到賞罰分 明，如再加上激勵因子非如員工期望時，恐將完全無法達到制度設計的原始

（Ivancevich；Szilagyi & Wallace，1977：112）。

（六）目標設定理論（Goal-Setting Theory）

Locke 的目標設定理論認為一個人所表現出的行為 是受到個人的目標與意圖所影響，當目標之設定明確、

具挑戰性，而且能為員工接受，才能發揮激勵員工的作 用。一個一般性的目標不能提供員工具體的努力方向，

無法達到激勵的目的；而目標太容易達成，會使員工誤 認該目標是不重要的；目標訂得太高難以達成，員工也 將認為任何的努力都是徒勞無功，因此，目標必須具有 一定的挑戰性；目標必須為員工所接受（周佩芳，2002：

20）。尤其對員工而言，祇要目標能為員工所接受，困 難的目標反而將比容易的目標達成的成效為佳。因此，

達成工作目標的企圖心是激勵的主要來源，目標設定的 研究證實了明確與挑戰性的目標有更大的激勵作用，而 且比一般「盡力而為」的目標會有更好的效果，因為，

一個明確的目標本身就是一個內在的激勵因子。

而一個目標的設定，要如何才能為員工接受？其中 相當有效的一種作法，應是由員工參與目標的設定，因 為當員工自行參與目標的設定時，其接受度將會提高，

而且會比直接指派給他們任務更好。

就我國目前實施績效獎金之制度而言，在績效評估 及績效管理方面，績效指標的設定應將個人、單位與機 關的指標相結合，並且應由長官與員工共同設定，如此 績效目標將更易達成。

（七）設計激勵性工作（Designing Motivating Jobs）

在工作設計方面，係指將任務集結成一個完整工作

的方法，員工在組織中的工作不應該是毫無理由隨機形 成的，管理者應該謹慎而周延地設計工作，以反映出環 境需求的改變與組織技術、科技、能力的水準及員工的 偏好，而當工作的設計是依據上述概念時，員工將會被 充分激勵而發揮出潛力（Robbins & Coulter 2003：

434-435）。

至於管理者可運用以下方法來設計具激勵性的工作：

1.工作擴大化（Job Enlargement）（Robbins & Coulter

，2003：434-435）：

長久以來，由於一般工作設計的重點多在於如何 縮小工作的範圍與加強專業化。然而，當工作變得更 為精簡與高度專業化時，要激勵員工則是一件不容易 的事，因此，一項克服工作專業化所產生缺點的方 法，便被設計出來，即增加工作中所包含不同任務的 數目，並增加這些任務重複發生的頻率，以藉由增加 工作範疇來擴展水平方向的工作，此種設計即稱為工 作擴大化（Job Enlargement）。雖然工作擴大化解決 了員工因過度專業化而缺乏多樣性的問題，但大部分 卻只是提供員工不具挑戰性及無意義的工作而已。

2.工作豐富化（Job Enrichment）：

設計激勵性工作的另一項方法是工作豐富化，即 賦予規劃與評估的責任，來垂直擴展員工工作的範疇

，工作豐富化可增加工作深度（Job depth），並增加 員工對工作的控制程度。換言之，工作豐富化之後的 任務，應該會給予員工更多的自主權、獨立性與責任 來執行一件完整的活動，而這些任務也能提供回饋，

讓員工能評估與修正個人工作表現。

3.工作特性模型（Job Characteristics Model，簡稱 JCM）

雖然許多組織都已實施工作擴大化及工作豐富 化的激勵方式，但兩者都未能提供一個概念性的架 構，來幫助分析工作或指引管理者有關設計激勵性工 作的方法，而工作特性模型則提供了如此的架構

（Hackman & Oldham，1975：159-170）。它定義了五 種主要的工作特性、彼此間的關係，以及對員工生產 力、動機與滿意度的影響。而根據 JCM，任何工作都 可用下面五種核心構面來加以描述：

（1）技術多樣性（skill variety）：工作上需要多樣性 活動的程度，讓員工可在工作中使用到多種不同的技 術與能力。

（2）任務完整性（task identify）：工作上需要完成一 個整體而可明確分隔工作的程度。

（3）任務重要性（task significance）：該工作會影響 其他人工作及生活的重要程度。

（4）自主性（autonomy）：在排定工作時間與決定執行步 驟上，個人所擁有自由、獨立性以及判斷力的程度。

（5）回饋性（feedback）：指完成一項工作時，個人對其 工作績效所能得到直接與清楚訊息的程度。

除了上述的激勵理論外，另有一些與經濟方面相關 的激勵理論，焦點集中在成本面的分析，首先是邊際生 產力理論，這個理論主張僱主為了降低其生產成本，以 利市場競爭，必須按照員工邊際生產力給與報酬，相對

的，員工必須選擇一個組織，在這個組織中，員工方能 發揮才能，並達到比在其他組織更大之邊際生產力。此 一理論假定員工之邊際生產力可以仔細計算；另一重視 成本面之理論為由 Gordon（1974）提出之非正式契約理 論，此一理論駁斥邊際效益生產力理論所持成本及績效 都得以精確計算之說法，主張僱主不應一體適用地支付 員工同樣之薪水，因為支付生產力較差的員工同樣薪 水，將導致成本增加。另外，該理論也主張有一些外在 的，非員工能控制之因素，也會影響員工之生產力，僱 主有必要針對這些因素，制定契約，而在契約中對員工 績效與待遇間之關係，應有明確規定，以降低成本（余 致力、黃東益，1999:2）。

從上述各項激勵管理理論中，不難看出，這些理論除了 提供我國目前實施績效獎金制度的重要理論基礎外，機關應 以更多具體的激勵措施來激勵員工，從滿足個人的層次需 求，進而促使員工努力達到機關的要求及組織的目標。

除了上述理論層面外，其次，對於激勵員工的具體作法 可從以下數端著手（Robbins & Coulter，2003：450-451 ）：

（一）認同個人差異：幾乎所有的現代激勵理論都同意每個 人都是不一樣的。

（二）適才適所：有相當多的證據顯示，透過謹慎安排，讓 人才能適得其所，將會有很大的激勵作用。

（三）運用目標設定：目標設定理論的相關文獻中，多建議 管理者應該讓員工擁有困難與特定的目標，以及員工在 組織目標達成度的回饋機制。而目標的設定，則取決於 員工對目標接受度及組織文化的認知。就行政機關而言

，績效目標的設定，應仍由單位主管設定為宜，惟仍應 讓員工參與，提供意見。

（四）要讓員工認為目標是可達成的。

（五）獎酬與績效的連結：管理者需要做到獎酬的給予是取 決於績效，而非與績效無關之因素。

（六）檢視系統的公平性：在員工的認知上，他們應該要能 看獎賞或結果是與投入對等的。

（七）人本身就是善變的，無論環境、個人情緒，甚至氣候

（包含組織氣候）等等外在因素都會影響個人決定，但 是良好的管理方式，有可能將這些變化都降至最低。因 此，透過種種激勵措施的實施，就會明顯降低人產生「變」

的因素，自然也就能夠達到激勵的效果。而核發獎金的 績效管理方式，如果運用得當，對一般員工而言，其激 勵的成效，就會變得更加顯著了。

第二節 績效獎金制度

、

激勵理論與績效管理

一、績效獎金制度與激勵理論的關聯性

組織管理的主要目的，是要使工作投入能得到最大可能 的產出，人力資源是一項重要的工作資產，能否利用此項寶 貴的資產，關係著組織的成敗與生存。欲使員工工作獲得較 高的績效，進而提高組織的生產力，達成組織之目標，有二 個要素，一為員工的能力，另一則為其意願。員工能力的提 昇可透過任用前的考試篩選，或在任用後經訓練改善；員工 的工作意願則有待組織各項激勵政策加以配合（周佩芳，

2002:5）。因此各項激勵政策或激勵方式即是提昇員工工作 意願的重要手段。例如為了紓解員工的工作壓力以激勵士氣

，以創意為導向的網路業者戰國策公司，每個月有一次三小 時的「外出情緒假」以及一天不扣薪的病假，還有國內外二 次員工旅遊。員工每月聚餐也是公司出錢，還可以免費和伴 侶一同出席。王品集團則有「新鐵人三項」活動，登玉山可 獲 1 學分、泳渡日月潭 3 學分、鐵騎貫台灣 5 學分，希望培 養員工健康的風氣。104 人力銀行則請來按摩師，每週三天 為員工免費抓龍，每逢特定的節日也會舉辦應景的活動，例 如在情人節舉辦「人氣男」票選活動，萬聖節有「變裝比賽」，

都讓嚴肅的辦公環境，增添許多趣味(中廣新聞網，2005)。

然而，自從人類開始以勞力來換取報酬以來，「報酬」

就一直是社會科學中最重要的研究議題之一，Lawer（1971）

分析 49 篇組織相關激勵制度的研究後發現，與其他激勵因 子比較，報酬在員工心目中的重要性，平均排名為第三名。

其他相關研究中，更有 27﹪的研究顯示，報酬的重要性名列 第一（卓靜怡，2004：2）。因此，組織若想要激勵員工、提 高工作動機，必須提供具有相當吸引力的獎酬，並將獎酬與 工作績效間做一聯結。另外，只要組織在績效評估上能做到 公平客觀，則使用獎酬來激勵員工是極為符合激勵理論的觀 點（Laabs，2000: 42-46）。所以，實際上，績效評估如果 能確實做到公平，則績效獎金制度之推動就已成功一大半。

因此，採績效評估的管理方式在現代行政改革的運動 中，是具有重要意義的。一般而言，在績效管理制度中，實 施績效待遇具有下列三項重要功能（江岷欽、丘昌泰及陳柏 羽，2001：20－21）：

（一）具有激勵員工追求績效的誘因效果：

實施績效待遇制度必須有「誘因機制」（incentive

mechanism）的配套，方足以激勵員工以努力追求工作 績效為目標。績效獎金制度強調將員工的工作績效與績 效給付連結在一起，依據員工追求績效的表現來作為獎 金發給基礎，這樣的獎金制度容意產生誘因效果，可以 激勵員工追求工作績效及發揮潛能。部分學者亦曾指出

，實施論件計酬制的組織，不僅對於一般員工是一項吸 引力甚大的誘因，對於高生產力的員工尤其具有高度誘 因。另外如利潤分享制的實施，則容易使團體成員具有 休戚與共的歷史使命感，容易加強員工間互賴感及信任 感。但如果績效獎金制度與員工工作績效連結關係薄弱 時，則無法有效激勵員工發揮潛能，而失去原有意義。

事實上，我國目前之考績制度，其設計觀點，即早 已考量將工作績效與待遇結合，但卻因種種因素，早已 流於形式，無論工作表現如何，大部分的人均能領取甲 等的較高額獎金，造成行政效率未見提昇，學者專家大 為詬病。故待遇改造實為當務之急。因此，透過實施績 效獎金制度，也就是將績效管理概念先行注入待遇制度 中，除了期盼能有效地提昇政府施政績效外，也希望在 未來能更進一步的實施績效待遇制度。

（二）可作為管理者與部屬溝通績效期望的有效管理工具：

對於公部門中的管理者而言，其基本任務之一就是 與部屬溝通績效的標準與期望達到的績效水準，績效待 遇的實施加強了管理者與部屬溝通績效的期望，成為一 項有用的管理工具。管理者將績效資訊順利傳達給部屬 的成功條件有二：第一、組織必須在政策上明確宣示願 意將待遇作為激勵員工的管理工具；第二、績效評定者

願意明顯地區隔出績效優良者與績效低劣者的差異，並 且充分反映在待遇結構上，則自然而然績效評定程序就 更趨嚴謹，更注意績效回饋資訊的蒐集與整理。因此在 實施績效獎金制度過程中，組織與員工積極參與、溝 通，並落實績效面談及回饋制度，則顯得格外重要。

（三）足以反映「作正確的事」的精神：

從行政學理而言，作正確的事（do the right things）比將事情作對（do things right）更為重要，

前者涉及員工個人的整體價值問題，員工將事情作錯，

則其在組織中的價值就不復存在了；至於後者則僅涉及 個人的作業程序的瑕疵問題，只要稍加修正即可，並不 影響其個人去留。一個人在組織中整體價值的評定標準 何在？在文化價值觀念而言，完全視其在組織中的工作 表現而定，個人付出多少努力，就應該得到多少報酬。

是以，透過務實的績效目標之擬定，公平的績效評鑑程 序，以核發績效待遇，這是「做正確的事」的具體反映。

然而要建立一套公平客觀的績效獎金制度是不容易的，

因為，實施績效獎金制度仍有以下幾項限制因素：

（一）在引進績效待遇制度方面，依先進國家之經驗，大部 分均須花費極大經費做為誘因，所以，如果沒有穩定及 充裕的經費來源，要發揮激勵效果實有其困難度存在。

（二）績效待遇所要獎勵的對象通常僅是少數表現傑出的優 秀員工，對於平時工作表現平常的員工而言，或許會有 酸葡萄心理，甚至遭致反彈或抗拒。

（三）績效評定指標的設計或許不如想像中困難，但要如何 讓績效評定者公平，毫無爭議的落實評鑑工作，獲得大

部分員工之認同，在行政機關以公共服務為目的，其業 務通常不易量化之考量下，則是非常困難的。因此，有 關績效評核結果欠缺信度、效度、公平性及客觀性，可 說是世界各國面臨共同難題。

另外，如機關首長的支持度、執行者的培訓情形、

員工的認知及獎金的額度等，均對績效獎金制度實施的 成敗，有著深遠的影響。

縱使如此，以績效核發獎金及薪俸的待遇制度，目 前早已在世界各國盛行，尤其近幾年來在 OECD 所屬國 家亦多實施績效待遇制度，使得實施績效待遇制度的經 驗更加豐富而操作也愈趨成熟。因此，行政機關績效獎 金預算項目，雖於民國 94 年 1 月 20 日遭立法院表決通 過刪除，惟行政院所屬行政機關目前仍全面推動實施此 項制度。

二、績效獎金制度與績效管理的關聯性

（一）績效管理的基本步驟

前曾論及，績效管理就是透過績效評估將各種資源

（含獎酬）作公正的分配，激勵員工達成組織績效，完 成組織目標的管理方式。換言之，績效管理亦是組織達 成目標的一種控制程序，依照學者 Gray and Smeltzer 所提，控制程序包含下列四項步驟（劉坤億，2003：

2-3）：

1.確立標準（establishing standards）：即設立一種 目標，隨後根據這些目標來評估績效；設定標準的目 的在於監督績效表現。值得加以注意的是，標準必須

與組織的核心價質及主要的策略目標相結合。

2.衡量績效（measuring performance）或評估績效：

任何績效衡量如果要發揮效用，必須符合以下的三個 基本要求：（1）衡量的工作必須與標準密切相關；（2）

對於某一樣本的衡量必須足以代表整個母體；（3）衡 量必須可靠且有效。

3.檢測績效是否符合標準（comparing performance to standards）：此一階段也稱為績效監測，主在比較實 際情況和應達成情況兩者間的偏差程度。唯有找出績 效與標準之間的偏差值，管理者才能據以修正、控制。

4.修正偏差（correcting deviation from standards）：

「發現火警並不一定就能撲滅火勢」，前面三個階段 的工作，只能算是控制過程中的「發現火警」，第四 個階段才是整個控制程序的關鍵。「行百里而半九 十」，績效管理的主要功能在於修正組織運作上的偏 差，發現偏差而未加以修正，等於組織失去了控制。

因此，績效管理工作如果要確實有效，必須和組織成 員的激勵體系加以結合，才能真正促使組織成員爭取 更高的績效。

另外，對於績效不佳的成員，亦應進行各種不同 程度的工作調整和懲戒（彭錦鵬，2005：3），方能做 好績效管理的工作。

（二）績效管理的功能：

藉由上述的控制程序，對文官系統內從事革新工作 的管理者而言，方能有效的透過績效管理來控制行政流 程，提昇行政績效，進行政府改造的工作；而對於一般

執行政策的文官成員來說，績效管理具有引導的作用，

藉由明確的績效標準和指標，能夠讓他們更加清楚管理 者的工作要求和個人的任務重點。而績效管理的整體功 能大致如下（劉坤億，2003：3-4）：

1.績效管理具有政治溝通的實效：

民選行政首長對文官系統的政治控制，公共管理 者對行政流程的改善，議會代表對行政部門的監督，

乃至人民對政府機關的施政滿意度等，這四者實際上 有著民主政治運作上的邏輯相關性；其間，績效管理 是一項客觀的溝通工具。民選行政首長的施政方針或 目標即是績效標準，公共管理者將這些施政目標轉化 為具有管理意義的績效指標，議會代表和人民則根據 這些績效標準和指標來檢驗政府的施政。依照民主政 治的原則，民選行政首長和公共管理者須遵循民意訂 定施政方針或目標；或者，根據企業型政府的顧客導 向原則，政府的服務績效標準應該依詢顧客需求來訂 定。因此，如果在確立績效標準和建構績效指標時能 夠注意到整合各類行動者的認知與需求，則績效管裡 會成為一項良好的政治溝通工具。

2.績效管理具有「引導」（steering）的作用：

「引導」（或稱為「領航」）是新公共管理運動和 治理概念的核心理念，其目的在試圖破除過去視政府 為獨占統治權威的治理機制，並確認在治理的過程 中，各行動者間存在權力依賴的關係，以及確認政治 系統能夠達成既定目標，並不在於仰賴政府行使權力 去指揮或運用其權威，而在於政府能夠運用新的工具

和技術來做好領航的工作。簡單的說，過去政府的績 效管理係強調由上而下的控制，並相信透過此種嚴密 的過程控管，能夠獲致較高的生產力且滿足議會的監 督要求。因此，在具體作法上，強調以下兩項重點：

（1）結果導向—議會對行政部門的課責和民選行政首長 對文官系統的績效要求，均捨棄過去所強調的過程監 督及控管，轉而以具體施政成果作為績效管理的主要 標的。以結果為導向的績效管理制度，將引導文官成 員和整個政府組織追求實際施政成果，進而成為一個 績效型的政府。

（2）顧客導向—其具體表徵在績效指標的建構上，已經 捨棄由上而下的途徑，轉而授權各層級機關或部門訂 定本身適用的績效管理指標，以及要求各機關部門根 據議會和選民的認知及需求來訂定績效指標。

由於公務人力績效管理在我國迄未建立制度，有 關績效管理事項僅散見於公務人員考績法等相關人 事法令中，並未有系統性之整合建制，因此，欲達到 上述目的及發揮實質的功能，睽諸目前實行的待遇及 考績制度是難以達成的。所以本次績效獎金制度的推 動，其主要理論基礎即為各項激勵理論，而其真正立 意及運作方式，即在於透過績效與報償的結合，協助 員工設定目標，並採用獎酬的方式，據以對員工不同 的工作績效，給予不同的績效獎金，企圖從中強化員 工的工作意願或滿足員工所追求的需要與願望，以激 勵員工士氣，完成政府改造及未來實施績效管理制度 之目的，其連結情形如圖 2-4 表示。

圖 2-4 績效獎金制度與績效管理之連結 資料來源：本研究整理

從上圖中之連結可以看出，在透過績效獎金制度之推動 來實施績效管理的機制，其中，績效評估是實施績效獎金制 度的基礎，只有在績效評估公平、正確、有效及客觀的前提 下，據以決定獎金之分配，也才能確保績效與獎金得以連 結，進而產生激勵的作用，達到提昇績效之目的，因此，績 效評估的正確與否是實施績效管理制度成敗的重點。過去幾 十年間績效評估的方法制度即曾經引起積極的相關研究與 調查，尤以由 Murphy 和 Cleveland（1991）所做的一項調查 研究顯示，工商企業界使用績效評估制度之比率已由百分之 七十四增至百分之八十九。時至今日，運用績效評估制度的 作法，更由企業界推廣至行政部門，而此早已是世界潮流的

各 種 激 勵 理 論 探 討 及 運 用

實施績效獎金制度

運 用 績 效 評 估 核 發 績 效 獎 金

提 昇 行 政 績 效 完 成 政 府 改 造 全 面 推 行 績 效 管 理 制 度

趨勢。因為，透過績效的評估，才能公正而有效的推動各項 激勵員工的措施。而公共部門引進績效評估最重要的意義，

是在政府內部運作上加入成本效益考量，大幅修正或改變過 去的行政方式，以消除不必要的浪費（waste）和延宕。並 透過組織運用資源之成效，以作為獎懲的依據。

因此，績效評估實是績效獎金制度的基礎，惟有在績效 評估公平、正確、有效及客觀的前提下，建立一套客觀而具 公信力的績效評比制度方能公正而有效的分配獎金，以解決 績效獎金分配不公的議論，也才能確保績效與獎金得以連結

，進而產生激勵的作用，達到提昇績效之目的。反之，不正 確的績效評估除了不能有效建立績效與獎金之連結外，將使 制度不能發揮預期作用，造成獎勵不公，使得戮力從公者逐 漸喪失工作熱忱，形成反淘汰的現象，對獎金制度之實施及 發展將造成深遠之影響。

（三）績效評估的方式：

為維持績效評估的正確性，實施績效評估之方式很 多，謹選擇其中幾種，簡略說明其優缺點如表 2-2 供參：

表 2-2 各種績效評估方法及優缺點

方 法 優 點 缺 點

書面評語（Wri- tten essay）

使用簡單，評估者可直 接 寫 下 受 評 者 的 優 缺 點及改善建議

似乎在衡量受評 者的寫作能力，

而非實際績效 重要事件（Cri-

tical incidents）

例子較多；根據特定行 為來衡量績效

耗費時間；缺乏 量化

評 等 衡 量 尺 度

（Graphic rating scales）

提供定量資料；較其它 方法省時，是最古老及 常用的評估方式之一

無法提供工作行 為評估的深度

行為依據衡量 尺度（Behavior- ally anchored rating scales）

結 合 了 重 要 事 件 與 評 等尺度法的優點，可著 重 於 特 定 的 與 可 衡 量 的工作行為

耗費時間；尺度 發展困難

多人比較法（ Multiperson comparison）

可 將 員 工 的 個 人 績 效 與其他人做比較

無法運用在員工 眾多的單位 目標管理（MBO） 著重在最後的目標；以

成果為導向，是一種較 佳的評估方式

耗費時間

360 度評估（ 360 degree appraisal）

具全面性；利用與管理 者 互 動 的 每 一 個 人 所 提供的資訊來衡量

耗費時間

資料來源：Robbins & Coulter（2003：321-322）及本研 究整理

上述評估方式中，360 度績效評估制度是一種很全面性 的 評 估 方 式 ， 又 稱 為 多 元 評 估 模 式 （ Multi-Source Assessment Model，簡稱 MSA）（孫本初，2001：170-173），

係源自於組織對於提高生產力的需求（Latham & Wexley，

1981：1）。因此，早期的績效評估工作重點皆置於員工輸出 效能上；然而，在目前組織結構的變遷，組織再造工程的進 行與組織文化的改變，再加上勞資雙方關係已經有所不同，

所以，績效評估的方式不能只單純地站在主管或組織的立場 來獎懲員工，反而需以員工發展本身為目的，並且以多元化 的方式來評估員工的績效，避免不公及真正地評估出員工的 績效表現，因此，MSA 也就應運而生。

所謂 MSA，即係透過不同的評估者，包括自己、上司、

同儕、及部屬，甚至是顧客所進行之一種全方位評估的方 式，並在評估後給與溝通及回饋的一種評估模式。但其基本 前提是參與評估的人員需對受評者之工作，有相當程度之了 解 ， 而 且 它 們 的 回 饋 意 見 及 感 受 能 夠 為 該 組 織 所 重 視

（Tornow，1993：221-225）。相較於傳統的評估模式，MSA 修正了單一來源的評估模式，增加了均衡及全面的觀點，可 以從比較客觀、具有可信度，與激勵性等多元觀點來看待組 織績效的資訊，員工也變得更有動機來改善他們工作的行 為，促使員工自我成長，並且能夠滿足組織的需要。從圖 2-5 可以明確地看出兩者間在評估來源上的差異。

圖 2-5 多元評估模式與傳統評估模式來源上之差異 資料來源：孫本初（2001：174）

MSA 講求全面的改造組織文化，除了績效評量面向 需要變革外，還必須搭配訓練方法、作業流程等變革才 能克竟其功，如果只有績效評估制度的改變，而訓練方 法卻還是填鴨式教育，不重視互動與溝通，實施多元評 估模式的變革成效將會大打折扣。

上 司

本 身

本身 本身

內在 顧客

其他人 簡要

報告 上司 外在 同儕 顧客

直接 報告

再者，論者指出組織更可以利用高科技，尤其是網 際 網 路 的 運 用 ， 以 有 利 於 回 饋 資 訊 的 蒐 集 與 處 理

（Bracken、 Summers & Fleenor，1998：42），另外，

在公部門推行時也必須注意相關法令的修訂，避免造成 窒礙難行的困擾。

（四）績效評估的工具：

以公部門目前實施績效獎金制度而言，其所欲評估 之績效層面，即包含了機關績效評估、團隊績效評估及 個人的績效評估三個層面，並據以核發機關首長績效獎 金、單位績效獎金及個人績效獎金，三者之間並有其連 結性。因此，在設定績效指標及評估工具方面，則須格 外審慎，以力求公平。然而，一項在民國 91 年於桃園 縣十三個鄉鎮公所及 92 年間在蘆竹鄉公所所作的兩次 不同時期有關績效獎金制度的相關問卷調查中，均顯示 公務員對績效獎金制度感到不滿意的原因，回答「績效 評量的正確性與公平性」的人數，佔了相當高的比例，

兩次調查都達到了八成四以上比例的公務員，對績效評 量的正確性與公平性感到不滿意。究其原因，大多數機 關在設定績效評量標準的作業上，忽略了簡單性、可衡 量性、一致性、可靠性及可比較性等五大原則所致，同 時在考核過程中，涉入了太多非績效管理的因素，例 如：情感、輩份、從屬及其他主觀因素的導引，因而模 糊了績效評量的焦點，使其功能產生質變（洪基文，

2005：46）。

因此，除了績效指標的設定應遵循表 2-3 的 SMART 原則外，另外，目前在民間企業實施頗具成效的平衡計

分卡，亦提供了對指標設定能更具體化的一些設定及連 結方式可供參考及運用。

表 2-3 設定績效指標應遵循之原則

原 則 說 明

具 體 明 確

（ S p e c i f i c ）

績效指標設定的描述，一定要能夠具體明確，使 員工了解要做什麼？避免不同層級員工針對相同 績效的指標作不同的解讀，或甚至無法評核。

可 以 測 量 的

（Measurable）

可以量化的指標，應該將其量度表現出來，要能 夠讓員工知道如何衡量它的工作結果。

可 以 達 到 的

（Attainable）

要在人力、成本及時效的前提下，設定具有複雜 度、困難度及具有挑戰性的目標，但是仍然能夠 經過努力而可以達成的績效指標。

合 適 的

（ R e l e v a n t ）

績效評核指標依其性質可分為輸入、過程、產出 及成效指標等四個類型。指標的設定應依據業務 的性質，選用合適的績效指標，避免涉入主觀因 素。

有 完 成 期 限

（Time-bound）

員工知道應在何時之前完成，亦能如期完成。

其 他 應 注 意 事 項

1.高層主管的實際參與、重視，攸關制度之成敗。

2.加強宣導，爭取員工支持；而員工的了解程度，

亦關係到制度實施之成敗。

3.加強培訓，強化評審委員之評審能力，將有助 於達到評估公平的要求。

資料來源：蕭文裕（2004：35）

平衡計分卡作為績效評估工具在民間企業實施成 效有目共睹，而部分行政部門亦開始引用平衡計分卡做 為績效評估的工具。因此，透過平衡計分卡的運用及轉 化，將能對績效評估及指標的設定，提供一個有效可行 的實施管道，進而減少爭議，達到公平及正確性的要求。

1.平衡計分卡的基本概念

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）

源自於 1990 年美國實務界 Nolan Norton Institute 之 CEO David Norton 及學術界哈佛大學教授 Robert S.

Kaplan 共同參與一項為期一年的研究計畫，該計畫由 Nolan Norton Institute 提供資助，並有美國十二家 企業（範圍涵蓋製造業及服務業）共同參與，係為因 應資訊管理時代的來臨，協助企業設計組織未來之績 效評估制度，目的在於發展出一套新的績效評估模 式。這套績效評估制度有別以往之傳統績效評估制 度，它是一種企業策略管理體制，由企業經營者願景 澄清轉化為共同語言，透過四個構面分別為財務、顧 客、企業內部流程、及員工學習與成長，將員工日常 活動與企業策略相結合，將策略轉化為實際行動，不 僅是一項績效評估制度，更為一策略性管理系統（朱 道凱譯，1999：13-18）。

2.平衡計分卡的策略構面

平衡計分卡係用驅動未來績效的量度，來彌補僅 僅衡量過去績效的財務量度之不足。計分卡的目標和 量度，是從組織的願景與策略衍生而來的，它透過四 個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長來 考核一個組織的績效。這四個構面組成平衡計分卡的 架構，如圖 2-6 所示：

平衡計分卡除了強調績效衡量應兼顧上述四個面 向外，要制定一套平衡計分卡，則涉及到組織策略目標 的釐清與凝聚對於組織未來願景的共識，不僅是設計幾 張管理表格而已，而是建立一套整體的績效衡量制度。

圖 2-6 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 資料來源：朱道凱譯（1999：35-36）

所以，平衡計分卡的運用，不僅涉及到行為的改 變，更應在思想觀念上應有所調整。而 Kaplan 和 Norton 根據其為幾十家組織建立計分卡的經驗，歸納出一個典 型系統化的開發計畫，以協助機關順利推動。此計畫共 包含了以下的四大步驟的十項流程，對於達到目標極具 助益（朱道凱譯，1999：395-405）：

為了財務成功，

我們對股東應 財務

如何表現？ 目標 量度指標行動

為了達到願景，

我們對顧客應 顧客

如何表現？ ^{目標量度 指標行動}

為了滿足顧客和

股東，哪些流程 內部流程

必須表現卓越？ ^{目標量度 指標行動}

為了達到願景，我

們如何維持改變和 學習與成長

改進的能力？ 目標 量度指標行動

願景 與 策略

1.界定衡量結構：

（1）選擇適當的組織單位作為衡量機關。

（2）辨別所選擇實施的組織單位與上級機關間的連結關 係，如愈獨立，則其實施可能性愈高。

2.建立對目標策略的共識：

（3）進行第一輪訪問，除了介紹平衡計分卡的概念外，

並了解該組織策略的初步構想。

（4）召開綜合會議，並草擬一份試探性的目標與量度，

做為管理團隊第一次會議討論的基礎。

（5）召開第一階段執行研討會，進行建立計分卡共識的 流程，管理團隊並應分成四個子團隊，就四個計分卡 構面分別建立策略目標。

3.挑選及設計量度：

（6）召開管理團隊中的子團隊會議，除了修飾策略目標 的說明文字外，並針對每一構面中的每個目標，確立 一個或數個量度、所需行動及相互影響、連結之關係。

（7）召開第二階段執行研討會，除了透過會議對直接下 屬及低階管理人加強宣導外，並鼓勵與會人員為每個 量度構思伸張指標，並可透過標竿檢測法到變革速率 等方式來設定。

4.制定實施計畫：

（8）發展實施計畫，包括如何把量度銜接上資料庫和資 訊系統，以及鼓勵協助各單位內發展下層的衡量標 準，然後加以連結。

（9）召開第三階段執行研討會，確立達成指標所需的初 步行動方案，以配合計分卡的目標、量度和指標，並

開始向員工來推廣，把計分卡整合到管理觀念之中，

同時並應發展一套資訊系統來強化其運作。

（10）完成實施計畫。

平衡計分卡所強調的策略觀、整體觀，可以有效矯 正傳統上偏重財務報表的困境，同時也能透過績效評估 的結果，具體、快速的反映組織運作的瓶頸。因此，做 為一個組織績效評估的工具，平衡計分卡確實能避免落 入「不知為何評估」的困境。同時，由於強調參與的重 要性，因此，平衡計分卡具有資訊透明、公開的特性，

相當程度的降低了評估最易遭受的員工抗拒，使平衡計 分卡遠比傳統的評估方法更具有正當性與可行性。另 外，平衡計分卡強調績效衡量應與組織策略相結合，因 此，平衡計分卡是一種衡量績效的機制，而非一套公 式，此一訴求使績效衡量不至過於僵化與形式化，可以 有效避免落入形式主義的窠臼（林禮模，2004：33-34）。

然而，Kaplan（2004：59-61）亦曾明確指出，公 部門之所以很難在落實平衡計分卡制度時訂定較高的 績效標準，主要源自於以下六項障礙：

1.監督失當：公部門由於有多項監督機制，如民選官 員、立法機構及其所設委員會、媒體、公益團體等，

然而這些團體並未建立良好協調關係，且各為其議題 與利益，因此，造成多頭馬車、互相牽制，受制程度 遠超過私人企業。

2.對策略概念陌生：公部門對策略的概念陌生，也欠缺 規劃自己長期角色的動機—這些組織可能試圖要替 每個人辦好每件事，結果卻一無所成。

3.透明度影響指標設定的難易度：由於公部門組織的績 效目標很容易為監督者所掌握並宣揚，因此，為避免 無法達成而被修理，所以，大都訂定比較容易的指標。

4.極少數公部門能提供報酬作獎勵 ³：在民間企業多提 供巨額獎酬作為激勵的手段，少了這項工具，很難讓 員工配合計分卡的策略目標。

5.因果關聯：由於公部門的計畫目標，可能需要極長的 時間才能達成，且中間的影響變數太多，所以，間接 地影響到其績效的產出，因此，必須採取定期追蹤評 估的措施，以鞭策組織達成任務，並能取信於選民。

6.整合不同主題：公部門的許多績效成果是無法由單一 組織獨力辦到的，平衡計分卡雖提供一套理想機制，

可為公部門組織設定高層級的跨部門目標加以整合 各部門，但目前只有少數公部門能充分了解運用。

雖然在實施平衡計分卡方面，仍有諸多障礙，然而

，為了達到績效評估的公平性及正確性，設法替機關建 立一項明確的使命與策略，以及一套評估績效的制度，

運用平衡計分卡的概念及其作法是有其必要性的。

三、績效管理與人力資源管理的關聯性

「政府再造」是二十一世紀政府行政革新之主流，而績 效導向之公務人力資源管理，則是核心工程之一（朱武獻，

2003：1）。在「師法民間企業，建立績效為主之學習型政府」

前提下，公部門應透過人力資源的管理來實施績效獎金制度

3 我國目前雖有提供報酬作獎勵，但在金額方面，實不足以產生激勵誘因，因此，

在運用平衡計分卡方面，仍有其限制。

，並建立強化績效管理的制度。然而，人力資源管理本身不 是目的，而是組織管理的一項重要工具，因此，不論就人力 資源管理整個體系，或是任何一個環節功能而言，其成效的 主要評量標準之一是，能否增進機關追求的目標（政府部門 追求的目標應可簡化成提供更好的公共服務）。換言之，績 效管理理念應引進人力資源管理措施的設計，才能事半功 倍，成效更佳。

政府部門過去經常忽略這種概念，因此，結果是使得人 力資源管理制度和措施變得極度複雜，管理者難以有效運用

，且更無助於提昇員工追求績效。晚近，政府部門也開始意 識到過去作法的不當，例如，美國聯邦政府人事管理局（Of- fice of Personnel Management 簡稱 OPM）就轉向強調，員 工績效必須在組織績效下規劃，透過「績效金字塔」概念，

人力資源管理的努力，才可以達成組織策略的目標。另就組 織理論之績效目標層面探討，一般組織績效目標的設定亦概 可分為三個層次，分別為策略目標、單位目標及個人目標等 三個層次，各階層目標間均有緊密的連結，而此可與績效金 字塔的概念架構互相結合如圖 2-7 所示。

組織

（策略目標）

工作單位

（單位目標）

員工

（個人目標）

圖 2-7 績效金字塔

資料來源：U.Ｓ.OPM（1999）及本研究整理

綜合本節所述，績效獎金制度、績效管理與人力資源管 理三者間是有著密不可分的關聯。透過人力資源管理的程序

，三者間之關聯如圖 2-8 所示：

環境

圖 2-8 人力資源管理程序

資料來源：Robbins & Coulter（2003：307）及本研究整理 人力資源管理涵括了績效管理及績效獎金制度，而且，

整個人力資源的管理程序，仍會受到外在環境因素的影響及 限制。換言之，無論是績效獎金制度、績效管理以至於人力 資源的管理，實際上都會受到如政治、社會及經濟等種種外 在因素的影響及限制，此亦為設計一項制度時所應列入考量 的重點。

第三節 國內相關研究檢視

一、相關論文之探討

人力資源 招募 甄選 選出有能力員工 規 劃

裁員

情況介紹 訓練 產生具適應力的優秀員工 並擁有最新技能與知識

績效管理 薪酬與福利 生涯發展 能長期維持高

（含績效獎金） 績效的優秀員工

我國績效獎金制度之推動，始於民國 91 年 1 月 1 日起，

於全國 277 個行政機關中開始試辦，並於民國 92 年起，正 式於行政院所屬行政機關中全面開始實施。迄今已邁入第五 個年頭，以下為期符合與本研究之相關性，謹就與本研究性 質相關之論文，分別就其立論、實務進行探討，相關之重要 研究與發現，經整理如表 2-4：

表 2-4 國內績效獎金制度研究之相關論文

研究者 發 表 時 間

研 究 主 題 重 要 發 現 與 結 論

史懷哲 1997 績 效 獎 金 制 度 與 醫 院 非 醫 師 員 工 工 作 表 現 及 滿 意 度 關 係 之 研 究 -- 以 台 北 某 教 會 醫 院為例

1.有實施績效獎金制度的部門，對於績效獎 金制度之認同度，顯著高於沒有實施的部門；

2.有實施績效獎金制度的部門，在員工整體 工作滿意度方面，與沒有實施的部門並無顯 著的差異；3.部份有實施績效獎金制度的部 門，於該制度實施後，員工之工作士氣、工 作主動性以及作業流程均較以往有所提昇；

4.無論是否真的有實施績效獎金制度，若部 門內充滿了績效獎金制度的氣氛，都可能會 對該部門之員工工作表現產生相當程度的影 響；5.推行績效獎金制度之後，整個營運都 朝正向發展，在管理上已經獲得相當的成果。

林威宇 2000 醫院醫療事 務 部 門 實 施 績 效 獎 金 制 度前後，對其 員工認知、態

推行績效獎金制度，對於員工對績效獎金制 度的認知並無顯著影響；但對員工之態度造 成正向之影響。績效獎金制度的初步推行已 能使員工接受度提昇，並改變其態度及觀 點，於管理成效上已達成初步目標。而態度