每個行業各有其特色，在特性之下，各行業的從業人員的職涯發 展也應有其特殊風貌。飯店業的行業特性若從工作時間來看，其性質 是工時長、假日節日無休，尤其高階主管更是 7-11 的工時型態。若 從工作內容來看，其性質是富變化、富創意、富挑戰、高度服務性的 工作，是賣服務、信譽及感覺的行業。若以工作本身條件來看，飯店 業注重儀表外型、注重倫理及講求服從紀律、注重品德操守以及要能 吃苦耐勞。因此，飯店業的社會形象是光鮮亮麗、高人力密集、高勞 力替代性以及離婚率高、基層薪資低、工時長、工時不穩定的負面印 象，對新進人員而言，可說是入門容易卻起頭難熬的行業。在這樣的 行業特性下，國際觀光旅館餐飲部門高階主管的職涯發展具有哪些特 殊的樣態呢？
本研究根據受訪者的描述，發現國際觀光旅館餐飲部門高階主管 的職涯發展具有下列幾個現象：
一、多重職涯（multiple careers）現象：垂直水平螺旋迂迴而上的 發展軌跡與雙職涯並存的現象
「多重職涯」在此有兩層意思，一是指受訪者所呈現出的職涯發 展軌跡是多重的，而非單一的。另一個是指每位受訪者都具有不同職 類的雙職業的職涯發展。
（一）多重的職涯發展軌跡
針對第一層意思，在本章第一節中曾提到所有受訪者的工作轉換 大致呈現以下幾種方向：1.垂直移動：同一單位的升遷（升職）、下 移（降職）。2.側移：又可分為水平的側移（不同單位、不同部門間 職位不變的移動）、垂直的側移（不同單位、不同部門或不同公司間 的移動，有升職及降職）、側移到一般餐廳業或自己開餐廳、側移到 境外（如大陸發展，仍為飯店業或餐飲業）。3.短暫中斷。4.移出至 其他行業。若分析受訪者的整體工作轉換歷程，則其職涯發展歷程呈 現垂直水平並存，螺旋迂迴而上的發展軌跡。玆說明如下：
當個人新進入飯店業組織，由底層服務員發展至資深服務員甚至 領班階級，大多數是在同一單位由底層慢慢垂直向上升遷（同一飯店 同一部門同一單位的垂直升遷），也可能在不同單位或不同飯店的水 平側移及垂直側移而慢慢升遷。當這個單位的工作熟悉後，組織可能 基於培訓或避免造成工作單調枯燥，會依個人表現而調動工作單位
（側移），此時可能是職位未變（水平側移），也可能升遷（垂直側移）
（同一飯店同一部門不同單位）。但若工作不符期望或不滿意或基於 個人需求，或有同業挖角或在離職主管的邀請下，可能會離開組織，
另外尋找可發展的空間，此時大部分會升遷（不同飯店間垂直側移升 遷）。
當個人由資深基層發展至中階如廳經理或廳副理，可能是在同一 單位慢慢向上升遷（垂直升遷），也可能是經歷不同單位的同職位歷 練及升遷（水平側移或垂直側移升遷）。也可能垂直側移升遷或水平 側移至其他飯店組織。
當由中階發展至高階，如由廳經理發展至協理，大多會在不同單 位間水平側移，以輪調訓練（cross training），或接受管理人訓練
（management trainee），慢慢升為協理（垂直升遷）。也可能水平側 移至其他飯店，經歷練後垂直升遷。也可能在不同飯店間水平轉換 後，終於垂直側移升遷為高階。也可能是同一飯店不同分店的垂直升 遷。至於由協理發展至總經理這一段歷程，由於受訪者中只有一位是 餐飲部副總，因此大多由未來職涯規劃中分析可能的路徑，推測可能 是同組織的垂直升遷或不同組織的垂直側移升遷或側移至境外升遷
（如大陸）。當然，也很可能移出，轉為傳承經驗的顧問或教職，或 側移自己開店。
在入門到資深基層、基層到中階、中階到高階，每一階段都有可 能因工作瓶頸或挫折、倦怠而移出至其他行業或暫時中斷。也可能因 讓自己休息重新調整、服兵役、移民、結婚、家人等因素而暫時中斷。
玆將職涯發展軌跡圖示如圖 4-4：（詳見十四位受訪者的轉換歷程，
整理於附錄 8）
圖 4-4 垂直水平螺旋而上的職涯發展軌跡圖
（二）雙職涯的職涯發展
「多重職涯」的第二層意思是指每位受訪者都是雙職業並存的職 涯發展。所謂雙職涯是指受訪者在飯店專業經理人的職涯發展外，幾 乎每位都兼教職，受訪者每個人均有到職校或大專院校相關系科或職 訓局擔任兼課的經驗，顯示高階主管的職涯發展是不同職類的雙職涯 的工作發展。近十年來，台灣餐旅相關學校蓬勃發展且重視業界合 作，因此亟需業界具實務經驗的中高階主管到校授課，由於高階主管 上班不必打卡，採責任制，工時雖長但彈性大，所以可安排兼課，對 其未來職涯發展又多了一種選擇準備，這是其他行業較少有的優勢。
TEXT: a01.a01.txt (793/799) CODE: 教職經驗 (G:100)
那時候我在猶豫的時候，我要來這邊，還是…，因為 也有別人要我去做 project， 叫我開公司，開專案的 飯店管理專案的公司，然後也有…，那學校聘書也給 我…我在××技術學院也有開過課、我在職訓學校都有開過 課，對，那所以又有這些聘書，所以我覺得說那我是不是 TEXT: a11.a11.txt (1032/1038)
CODE: 教職經驗 (G:100)…
那我一直也滿喜歡教人，把自己的經驗去分享給別人，
那××中學這個是因為我之前我有去過那個救總，
救總那邊有也有半年的時間當講師，對，救總那是一 個禮拜兩堂課嘛，那透過救總那邊他讓我帶過很多學生，
那××那時候，××中學那個事實上他是一個就是國中生畢業 不想升學的這些小孩，那時候救總這邊有特別安排這樣的 一個餐飲的一個課程給這些人…
二、職涯高原（career plateau）現象：高階主管的再向上發展呈現 狹窄的路徑（narrow path），越高階危機感越大
職涯高原（career plateau）是指職涯發展有阻礙，在一段期間 內職涯不再向前或向上升遷，且伴隨有壓力、挫折等情緒，也就是產 生瓶頸的現象（DeSimone & Harris, 1998）。Nebel, Lee, & Vidakovic
（1995）指出美國的中大型旅館，在升上總經理職位的職涯路徑呈現 狹窄的現象「narrow career path」。顯然無論國內外，餐旅業高階 主管向上晉升的路徑都呈現狹窄的現象。
本研究受訪者多為餐飲部門協理、總監級的高階主管，對未來的 職涯規劃大多期望能再向上升遷為總經理的職位，讓自己有更好更高 的發揮機會，以實踐理想，鞏固在行業中的專業經理人形象。但要升 遷為總經理職位要先好好準備自己，所以短期內職涯目標是到不同飯 店或不同部門接受更多的歷練，充實飯店經營管理者的能力，以清楚 整個飯店的營運。而要有這些歷練的機會就需受業主(老闆)肯定與賞 識，和業主(老闆)建立良好互動關係，這是非常不容易的，很難完全 自主或自我主導（self-directed）而成的。
況且，總經理的職位是非常有限的，每間飯店就只有一、二個機 會，且很難升遷上去，所以受訪者會覺得再往上發展的路徑是很狹窄 的（narrow path），且具有高度的被資遣（layoff）或被替代的危機 意識，因為肩負整個飯店業績的責任壓力（工作壓力），除非業績表 現一直保持最佳狀況，否則會被業主(老闆)資遣。
而且，本土的國際觀光旅館，出資的業主(老闆)很多來自建築營 造業，有的業主(老闆)又會干涉經營管理及人事安排，業主(老闆) 的立場是以營利賺錢為導向，在價值觀上有時會和高階主管不合，甚 至業主(老闆)安插自己信任的人擔任頂層主管（即總經理職位），讓
高階主管無法有更高更好的發揮。那麼在國際連鎖性的國際觀光旅館 的發展又如何呢？大多數的受訪者都表示，其實本國人在國際連鎖性 的國際觀光旅館是不易升遷到高層及頂層的，最多是到副協理
（assistant director）的職位，晉升路徑更窄，除非具有國外學經 歷或為國際連鎖集團的會員，才有可能向高層發展的機會，因為這些 高層主管大多是由國際連鎖集團直接派任的。
以上總總原因，讓高階主管深感其工作的安定性與保障性不高，
工作壓力大且向上發展有限，呈現出職涯高原現象。
TEXT: a08.a08.txt (1949/1953)
CODE: 未來職涯規劃.向上升遷.升遷總字輩 (G:100) 當協理的條件跟當總經理條件是…不一樣的。那 自己還有很多地方…需要去學習，那當然希望有 一天…可以再成長嗯，再…再有所升遷，但是現 在…我自己知道大概有哪一些需要去補足的空間 啦，那…這個需要…再努力啦。
TEXT: a06.a06.txt (1359/1369)
CODE: 工作瓶頸.高階主管向上發展的限制或危機.保障性 不高不安定感.責任重壓力大, 替代性高,可能被 lay off (G:100) G：一個是升遷的困難，另外一個是我覺得做這個行業風 險很大，而不能..應該說是保障性不高。…..就是我今天不 用你了，我很容易找到一個人補你的位子。所以做這個行 業當到一個職務以上的時候，他要負管理的責任，他也要 負績效的責任，他要跟他的上級，甚至跟業主(老闆)維持一個好 的關係，很不容易。各方面的壓力其實都蠻大的。對，業主(老闆) 如果不重意，可能就叫你走，甚至連 PAY 都沒有。
TEXT: a15.a15.txt (820/825)
CODE: 工作瓶頸.不可能再向上發展了.上層是外國人的天下 (G:100) J:不可能……在那個時候對我們來講不太可能…(A:怎麼說
呢)…上層的永遠都是…在我們的印象永遠都是外國人……
外國人找外國人… 對我們來講我們的機會…(A:到廳經理就 是 TOP 了)…對對對…除非我到國外再去念個書……
根據上述有關職涯高原的關係陳述，將「條件/結果」矩陣表
呈現於表 4-2。
三、多變的職涯（protean career）現象：自我管理（self-managed）、
三、多變的職涯（protean career）現象：自我管理（self-managed）、