評估報酬

本研究之研究問題四：東森巨蛋行銷團隊如何評估整合行銷傳播成效？根據 Schultz 與 Schultz（2003）所發展的整合行銷傳播模式，其五大關鍵步驟之步驟 四是「評估顧客投資報酬率」，東森巨蛋行銷團隊將行銷傳播計畫的效益分為短 期報酬與長期報酬兩種，短期報酬主要分析顧客使用量、活動知名度、品牌形象；

長期報酬評估包含留客率、品牌忠誠、交叉購買與轉移客層等面向。

一、短期報酬

整合行銷傳播以提高使用量、建立知名度、樹立品牌形象為進行短期報酬主 要依據，東森巨蛋行銷團隊並納入達成綜效為評估方式之一。

（一）提高使用量

東森巨蛋行銷團隊投注大量人力、物力於行銷傳播工具，其中以東 森集團主辦的音樂劇「鐘樓怪人」與滑冰秀「冰爆好萊塢」最為代表性。

以「鐘樓怪人」為例，與2005 年由新象藝術中心引進於國父紀念館演 出的票房相比，於台北小巨蛋演出的「鐘樓怪人」票房增加將近兩倍（參 見表4-11），故行銷傳播計畫確實提高使用量。

表4-11 鐘樓怪人票房比較

場地 國父紀念館 台北小巨蛋

演出時間 2005 年 3 月 31 日至 4 月 10 日 2006 年 3 月 23 日至 4 月 2 日 主辦單位 新象藝術中心 東森休閒育樂公司、影響國際 場次 15 場 11 場

總人數 約2 萬 8 千人 約5 萬 2 千人 票價 1000、1300、1600、2000

2500、3000、3500、4000、4800

400、800、1200、1800、2500、

3000、3600、4000、4800、6000

資料來源：本研究整理

（二）建立知名度

運用集團內部資源，以及與同業媒體合作，加上活動本身的話題性

（如韓國知名藝人「RAINY DAY 台北演唱會」、香港歌手張學友「雪 狼湖」、法國音樂劇「鐘樓怪人」等），台北小巨蛋本身的知名度已產 生，但是東森民意調查中心並未進行民眾對於台北小巨蛋知名度調查。

（三）樹立品牌形象

東森巨蛋經營管理公司並未規劃台北小巨蛋本身的品牌形象，主要 以傳達「東森媒體集團」的公益形象為核心價值，每一場「鐘樓怪人」

表演免費贈送50 個席位，由東森慈善基金會與東森文教基金會安排弱

勢族群參加。不過，由東森慈善基金會與東森文教基金會所安排之活動 的相關訊息，僅出現於東森集團內媒體，而未見諸於其他報章雜誌上，

唯一例外的是由其他企業所贊助之活動，該報導如下：

為了讓慈善機構欣賞難得的藝術表演，國泰慈善基金會捐贈四家慈善 機構，包括善牧基金會—新住民、中華育幼機構兒童關懷協會、國際 單親兒童文教基金會、蔡萬霖獎學金聯誼會會員一起分享這場音樂盛 會（陳雲上，2006）。

東森巨蛋經營管理公司欲利用台北小巨蛋建立符合東森媒體集團 之慈善形象，透過捐出節目與活動的席次以彰顯注重弱勢團體之慈善行 為，然而，同業媒體排擠效應下，並未報導東森媒體集團所進行之慈善 活動，不過，其他同業媒體會報導由贊助廠商或企業所支持的慈善活 動。換言之，贊助活動之廠商或企業比東森巨蛋經營管理公司本身，更 易於透過其他媒體形塑品牌形象。

（四）達成綜效

積極運用台北小巨蛋內部附屬設施及東森媒體集團資源，東森巨蛋 經營管理公司確實能減少部分行銷成本，擴大效益。

1. 預算降低

預算比例較大的廣告部分如集團內的電視頻道、廣播仍須付費，但 可提供優惠價格，此外，與東森集團簽約合作的聯合報系亦提供刊登平 面廣告的折扣價格。東森巨蛋經營管理公司業務行銷部協理李柏熹指 出，整體行銷團隊所需要的資料庫與市場調查、訊息與誘因規劃、行銷 傳播設計等專業人才無須外求，皆自東森集團各部門（東森電視、東森 購物、東森公關公司、東森休閒育樂公司、東森旅行社）跨部門集結。

一方面如果是東森集團所主辦的活動，廣告預算可以降低，或自行吸 收，成本資金運用都是集團內流動（B）。

東森媒體集團各部門全力配合，協助東森巨蛋行銷團隊與東森休閒 育樂公司舉辦「鐘樓怪人」活動演出，對於東森巨蛋行銷團隊而言，確 實降低了廣告製作成本、廣告刊登與播放預算、人事費用，不過以集團 整體利益而言，其他部門則面臨機會成本問題，如電視頻道插播「鐘樓 怪人」活動廣告，該時段就無法播出其他產品廣告；以及間接成本，如 部分的人力與企宣費用，並未計算於成本中。這些間接成本，及所放棄 的業外收入，長期將會影響整體效益，此皆東森巨蛋經營管理公司及東 森媒體集團未來需考量之部分。

2. 收益增加

透過創新的聯合服務平台與多功能場館設計，東森巨蛋經營管理公 司提供了更簡便的全面活動舉辦服務，亦能獲得場租費用之外的額外實 質效益。

我們提供的就是一個聯合服務平台的概念，與其他場地租借機構相 比，其他場館只能得到場租費用，但是今天主辦單位來巨蛋，我們有 臨時人員、燈光舞台效果、廣宣配合等，主辦單位就只要負責節目內 容部分，而東森巨蛋除了場租費用，還賺得其他的費用，對主辦單位 的預算來說也降低了，比如「鐘樓怪人」的主辦單位廣告預算、場地 費用、人事開銷、燈光舞台布置、保險等費用可能要1,000萬，但是我 們因為東森集團都擁有這些資源，可以提供一套給他們（一次購足），

而且價錢更低，可能就只需要他們800萬，這樣雙方都很高興，互利互 惠（B）。

東森巨蛋經營管理公司與一般場館經營不同，創新性地提供「聯合 服務平台」之服務，提供主辦單位便利性，亦能獲取場租以外的收益。

然而，部分廠商對於「聯合服務平台」的概念卻有負面想法，認為同時 包辦租借場地和音響、人力、等軟體服務，而不能由主辦單位將部分業 務外包，東森巨蛋經營管理公司有「球員兼裁判」情形。建議東森巨蛋 經營管理公司提供「聯合服務平台」之服務，但是以不勉強的方式，由 主辦單位自行選擇，較為適宜。

3. 配合度提高

東森媒體集團整體運作之下，不論是電視新聞記者的產品報導；節 目主持人的專題採訪；廣告插播的時段、版面選擇，配合度皆高。為了 統整各部門資源以配合舉辦「鐘樓怪人」，各部門經理級以上成員皆須 參加相關會議，除了每一個禮拜的行銷傳播計畫進度會議外，總裁王令 麟不定期召開會議。

我們的巨蛋裡面會有專案小組成立，這資源整合，我們對不同的節目 表演，我們會去調配東森集團裡面這一方面專長的人，大家一起來開 會討論，每個禮拜每兩天、每三天就開一次會，算一算「鐘樓怪人」

的會議總共開了40幾次了（A）。

透過會議討論整體行銷傳播企畫概念與執行方式，再由各部門領導 者回傳至各部門專業人員配合執行，換言之，第一線執行者乃透過該單 位領導者傳達整體行銷傳播計畫，而非直接參與計畫討論，雖然各部門 專業人員配合度相當高，但是難免有執行面的落差。

我覺得其實應該要讓做新聞的記者去開，因為長官不是在做新聞的 人，他不知道記者的需求，而且他也不知道記者的難處，可能今天長 官他可能接到一個指令說公司希望，比如說做一百條新聞，可是做這 一百條，這個東西真的值得做一百條嗎？…記者的責任是扛的比較大 的，長官應該做一個督導、協助協調的責任，所以我覺得應該連記者 都一起去開會，大家一起討論（F）。

整合行銷傳播特性為具有交互功能與協調性的組織，Kotler 和 Armstrong（2000）指出，為了有效地整合對外溝通，組織必須先行整 合對內的溝通，故行銷團隊從策略領導人至實際執行者，彼此之間應產 生良好且一致性的溝通，Schultz（1993）更建議行銷團隊成員宜參與全 程計畫，包含決定「鐘樓怪人」來台演出計畫、傳播工具整合利用、票 價訂定等，當基層員工與領導者皆了解整體計畫，形成認同與共識時，

才不會個別作戰，而能將同一概念、聲音傳達與目標群眾。

二、長期報酬

Schultz 與 Schultz（2003）認為長期報酬主要為：提高顧客留住率，品牌忠 誠度、交叉購買、轉為高等客層，由於尚屬營運初期階段，東森巨蛋行銷團隊對 於顧客的品牌忠誠度、交叉購買與轉移高等客層等面向雖已設定目標，但尚未進 行評估。

（一）提高顧客留住率 1. 延長留管時間

東森經營團隊引進東森行動折價機，透過場館內消費折扣優惠以延 長顧客留館時間。另外，美食廣場與商店街之店家亦配合活動內容，提 供不同優惠方案組合。

店家也很希望搭著館內的活動，增加買氣…所以先由店家自行提案，

比如說提供「鐘樓怪人」套餐等等，我們彙整後張貼海報告知民眾，

透過網站、DM發出去（E）。

由於館內店家數量有限，吸引顧客消費有限，加上民眾對於行動折 價機使用情形還未普及，目前成效仍有待加強。

2. 刺激重購

研究期間僅音樂劇「鐘樓怪人」演出時間較長，為了增加該活動之

門票收入，促使顧客重購，東森巨蛋經營管理公司推出「持票根重購享 有優惠」，並由東森新聞台記者進行相關報導：

憑著「鐘樓怪人」前五場的票根，到臺北巨蛋購買這三場加演場次的 票，觀眾朋友還可以享有六折優惠，讓意猶未盡，還想一看再看的粉 絲，一次過足癮（簡立喆、楊尚仁，2006）。

東森行銷團隊不預先告知所有場次，而後才以「加演」之方式告知 民眾，並提供折扣優惠，形成搶購風潮，確實增加活動後期票房。

（二）品牌忠誠度

透過全台唯一的溜冰場地「冰上樂園」，以及Taipei Arena 紀念精

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