第四章、個案探討與分析
本章共分七節，第一節整理東森巨蛋經營管理公司的背景資料；第二節介紹 本研究分析之行銷活動個案。依據本研究之研究問題，本章之第三節以整合行銷 傳播理論模式步驟一，分析東森巨蛋行銷團隊的區隔顧客群情形，回應研究問題 一；第四節以整合行銷傳播理論模式步驟二，分析其如何評估與創造顧客價值而 建立組織目標，回應研究問題二；第五節以整合行銷傳播理論模式步驟三，探究 行銷團隊規劃行銷傳播策略之執行情況，回應研究問題三；第六節以整合行銷傳 播理論模式步驟四，檢視行銷團隊對於整體行銷傳播計畫所進行的報酬評估，回 應研究問題四；第七節以整合行銷傳播理論模式步驟五，檢驗東森巨蛋行銷團隊 於計畫施行後的分析結果與未來規劃之情形，回應研究問題五。
第一節 個案描述 一、個案背景介紹
本研究個案為經營台北小巨蛋的東森巨蛋經營管理公司（Eastern Dome Management, EDM），成立於 2005 年 5 月 1 日，2005 年 5 月 25 日取得由台北市 政府體育處委託九年的場館營運權，台北小巨蛋並於2005 年 12 月 1 日正式對外 營運（參見表4-1、表 4-2）。東森媒體集團公司（Eastern Multimedia Group, EMG）
是由4 家主力公司與 11 家次要公司所組成的媒體事業網絡，東森巨蛋經營管理 公司隸屬東森媒體集團公司11 家次要公司之一（如圖 4-1 所示），東森休閒育樂 股份有限公司為其控股公司。目前東森巨蛋經營管理公司、東森休閒育樂公司、
東森旅行社為該集團發展運動、娛樂、休閒、觀光產業的新興著力點。
表4-1 東森巨蛋經營管理公司基本資料
項目 資料內容
成立時間 2005 年 5 月 1 日 員工數 100 人
登記資本額 10 億元
實收資本額 2 億 2,000 萬元
控股公司 東森休閒育樂股份有限公司
資料來源：財政部稅務入口網站，http://www.etax.nat.gov.tw/wSite/mp。
東森媒體 集團公司 主力公司
東森購物
東森媒體科技 東森電視公司 東森國際 次要公司
東森公 關公司
東森購物 百貨公司 東森
旅行社
東森建業不 動產公司 東森資產 管理公司
東森休閒 育樂公司
東森人身保
險代理人公 東森財產保
險代理人公
東富資 訊公司 東森巨蛋經
營管理公司
東森美洲 衛視公司
圖4-1 東森媒體集團事業範疇
資料來源：本研究整理
表4-2 台北小巨蛋重要沿革表
日期 內容
2000 年 12 月 1 日 台北市政府決定拆除台北市立棒球場，改建為一座室內多功 能體育館（台北小巨蛋），暫時將棒球比賽移至天母棒球場，
並規劃在松山菸廠興建一座現代化室內棒球場（大巨蛋）。 2005 年 5 月 25 日 台北小巨蛋委外經營招標結果公布，由東森媒體集團籌組的
東森巨蛋經營管理公司取得為期9 年的經營權。
2005 年 8 月 26 日 至8 月 28 日
東森媒體集團 2005 年第二季卓越團隊研習會因應台北小巨 蛋未來經營需求，特以「如何運用小巨蛋達成集團總體營運 目標」為研習主軸，以競賽方式，透過各組業務經營策略的 討論與創意發想，尋求最佳資源整合。
2005 年 8 月 30 日 台北市長馬英九驗收成果，並穿著曲棍球衣，於小巨蛋的「冰 上樂園」舉行冰上曲棍球開球典禮。
2005 年 9 月 1 日 台北小巨蛋開始試辦營運。
2005 年 10 月 19 日 東森巨蛋經營管理公司舉辦「巨蛋諮詢暨新聞智庫委員參訪 活動」，邀請法律、藝文、體育各界菁英提出建言。
2005 年 10 月 20 日 東森巨蛋經營管理公司向各界招商，期盼結合國內企業與休 閒旅遊業，共創商機，打造優質展演空間，讓台灣各地民眾 與國外觀光客至台北小巨蛋可欣賞一流演出。
2005 年 11 月 21 日 至11 月 23 日
2005 年東森卓越團隊第三季研習會於台北小巨蛋舉行。
2005 年 12 月 1 日 台北小巨蛋正式啟用營運，台北市長馬英九、台北市議會副 議長李新、藝術大師林懷民與孫翠鳳、藝人伍佰、紀政、雅 典奧運金牌得主陳詩欣等剪綵開幕。
2005 年 12 月 6 日 東森媒體集團與國際休閒旅遊集團 Cendant 簽約合作結盟，
正式進軍亞太旅遊市場，邁向休閒產業新紀元。
2005 年 12 月 7 日 東森媒體集團於台北小巨蛋舉行 15 週年慶。
2006 年 2 月 13 至 2 月15 日
東森媒體集團第四季卓越團隊研習會召開，以「如何增加巨 蛋營收」為討論主軸，研討各項業務行銷策略及成效。
2006 年 3 月 7 日 引進旭德科技「行動票務系統」，民眾能上網購買門票選擇「手 機現場取票」，確定後收到「台北巨蛋行動票券憑證」，即可 在表演場館直接領票，迅速便利。
2006 年 3 月 17 日 前「東京巨蛋」創辦人北谷賢司（Kitatani）博士於台北小巨 蛋以「全球現場表演娛樂產業之趨勢及對東森的建言」為題 發表演說。
資料來源：整理自東森媒體集團網站，http://www.ettoday.com/emg/index.htm。
東森巨蛋經營管理公司依據營運作業內容，組織劃分為業務行銷部、公共事 務部、安全服務部、財務部（參見圖4-2）。業務行銷部負責與活動主辦單位進行 接洽、策劃行銷傳播計畫等業務；公共事務部的核心業務為公共關係、危機處理 與媒體記者招待事宜；安全服務部負責場館整體的營運安全、設備運作稽查等事 務；財務部處理營收、支出、稅賦與會計等業務。
董事長
總經理
業務行銷部 財務部 公共事務部 安全服務部
行銷 企畫處
業務 開發處
營運 管理處
財務處
會計處
公共服 務處
公務處
廠務處
行政 管理處
圖4-2 東森巨蛋經營管理公司組織架構
資料來源：本研究整理
東森巨蛋經營管理公司能夠運用東森媒體集團資源，以傳播媒介而言，東森 媒體集團具有電視、報紙、廣播、網路的「四合一」跨媒體平台資源，利於東森 巨蛋經營管理公司整合運用行銷傳播工具之進行，總共含括8 個電視頻道、5 個 購物頻道、3 個國際頻道台、2 個購物網站、1 個新聞網站、東森廣播網、《民眾 日報》與東森購物型錄（參見表4-3）。
表4-3 東森巨蛋行銷團隊可運用之資源
媒體類型 集團媒體資源
電視頻道
●東森新聞台
●東森娛樂台
●東森電影台
●東森洋片台
●東森戲劇台
●東森綜合台
●東森幼幼台
●超視
購物頻道
●東森購物一台
●東森購物二台
●東森購物三台
●東森購物五台
●東森熱銷台 國際電視頻道
●東森亞洲衛視
●東森美洲衛視
●東森泰國電視
●東森購物網路商城（ETMall.com.tw）
●東森北美購物網（ETMall.com）
網路
●東森新聞報（ETtoday.com）
廣播 ●東森廣播網（ETFM）
報紙 ●民眾日報 文宣 ●東森購物型錄
資料來源：本研究整理
二、營運類型
（一）場館租借服務
台北小巨蛋具有多功能設施及特性，具備遠、中、近等三種伸 縮舞台呈現方式，共有七種座位形式變化，東森巨蛋經營管理公司 提供多樣化活動租借。台北小巨蛋場館主要分為三部分：主館、副 館與附屬商業設施，主館場地除了能使用於各項體育賽事或競技表 演，亦能提供大型娛樂表演活動使用，也適於藝文或商業展覽及其 他大型集會等（參見表4-4）。副館為符合國際標準的溜冰館，必要 時可支援主館活動。
表4-4 台北小巨蛋場館營運項目
主館
體育活動類 運動競技、體育表演等
娛樂活動類 演唱會、馬戲團、各種表演秀等 藝文表演類 戲劇、舞蹈、音樂、傳統民俗演出等 展覽活動類 各式不同主題展覽等
大型集會類 宗教、政治性集會、婚宴等 副館
冰上樂園 各種冰上活動 附屬商業設施
YOYO 故事屋 提供親子活動、配合東森 YOYO 台進行活動等 美食廣場 美食餐廳、便利商店、運動用品店等
東會館 會員服務、貴賓包廂 健康中心 壁球室、健身房、舞蹈室
資料來源：東森巨蛋經營管理公司（2006）
（二）附屬商業設施
台北小巨蛋之附屬設施包含 YOYO 故事屋、美食廣場、東會 館、健康中心（參見表 4-4）。YOYO 故事屋由「如果兒童劇團」
負責策劃，與東森幼幼台合作，分成「頑皮森林」、「水果樂園」與
「YOYO 星球」三大主題館，目的創造一個富創意與教育意義的 說故事場地，吸引親子家庭同樂。東會館採取會員制服務，設備包 含：貴賓交誼廳、會議室、宴會廳、48 間貴賓包廂等。美食廣場 與商店街則有6 家主題餐廳、15 個美食攤位、39 處購物商店進駐，
另附設5 間壁球室、1 間健身房、2 間舞蹈室等設施的多元化健康 中心，可擴大國人休閒生活視野與品味，進行休閒、運動、藝文、
娛樂、展覽等相關活動（東森巨蛋經營管理公司，2006）。
第二節 行銷活動個案
本研究之行銷活動個案為法國音樂歌舞劇「鐘樓怪人」，該劇由東森休閒育 樂公司與影響國際主辦，並由台北藝術推廣協會協辦，國泰世華銀行贊助。自 2006 年 3 月 23 日至 4 月 2 日於台北小巨蛋演出共 11 場次，其中較特別場次為 3 月25 日的下午場，3 月 29 日首創的夜貓族場，以及 4 月 1 日新象藝術中心的公 益加演場。
「鐘樓怪人」改編自法國著名小說家雨果（Victor Hugo）虛構故事，特色為 全程採用法文發音，並且沒有任何一句台詞，全以52 首歌曲串連整體故事與情 感，配樂以搖滾樂、藍調等樂曲為主，與美國百老匯歌劇大異其趣。該劇 1999 年於巴黎首演盛況空前，兩年內連演126 場，創下超過 400 萬觀賞人次，英國每 日電訊報譽為「法語世界的歌劇魅影」（李怡芸，2005）。
2005 年新象藝術中心首度引進「鐘樓怪人」來台演出，票房達 2 8,000 人，
東森媒體集團認為台灣具有藝文活動市場之開發潛力，再度引進該劇來台。然
而，「鐘樓怪人」使用非英語之語言，以搖滾樂曲之歌舞為主，有別於傳統音樂 劇，如何引起目標群眾產生興趣；其次，該劇此次為二度來台演出，已有部分民 眾觀賞過，如何再度刺激市場；其三，藝文表演活動首次於國內 1,5000 席次的 大規模場地展演，行銷團隊必須考量如何進行宣傳以利銷售大量門票。前述諸種 因素皆可能影響整體行銷策略及其實際效益。故本研究欲探究具備多種媒體資源 的東森媒體集團，如何以整合行銷傳播策略進行「鐘樓怪人」活動之行銷策劃。
第三節 區隔顧客群
本研究之研究問題一：東森巨蛋行銷團隊如何區隔消費者？根據Schultz 與 Schultz（2003）所發展的整合行銷傳播模式，其五大關鍵步驟之步驟一是「界定 顧客與潛在消費者」，為取得顧客對於活動之偏好及態度，東森巨蛋行銷團隊以 資料庫與市場調查兩種方式進行收集顧客資料，其中，資料庫來源包含東森得易 購、台北小巨蛋網站、東森行動票務系統、東森行動折價機台、東會館會員資料、
折扣與抽獎優惠方式；市場調查來自於東森民意調查中心。
一、資料庫
（一）東森得易購顧客資料庫
透過東森媒體集團內部資源，藉由東森得易購長達六年1經營 之五個購物頻道所經營的 280 萬會員，以及東森購物網路商城
（ETMall）的 20 萬會員人口，取得顧客之人口統計、購買行為與 習慣等資料。
（二）台北小巨蛋網站會員資料
民眾一旦登入台北小巨蛋網站時，所鍵入基本資料即成為東森 巨蛋行銷團隊可運用之人口統計資料。
1 1999 年 8 月 1 日。
（三）東森行動票務系統資料
東森巨蛋經營管理公司引進12 台自動取票機，顧客透過網路 購票系統，即能以手機簡訊至場館直接取票，東森巨蛋行銷團隊即 能直接取得顧客的購買記錄。
（四）東森行動折價服務機資料
民眾至台北小巨蛋，利用場館內2 台「行動折價服務機」，鍵 入手機號碼後列印折價券，東森巨蛋行銷團隊即能取得顧客資料與 產品偏好。
（五）東會館會員資料
台北小巨蛋附屬設施「東會館」俱樂部具有詳盡的會員資料。
（六）折扣與抽獎優惠
東森巨蛋行銷團隊利用開幕期間，舉行為期一個月的「台北巨 蛋開幕大放送」抽獎活動以取得顧客資料。以總金額600 萬元為誘 因，吸引民眾至台北小巨蛋消費以取得兌換券，填寫個人基本資料 參加。另外，提供購票優惠，民眾至台北小巨蛋「現場」購票並填 寫基本資料，即能獲得九折優惠。兩種優惠以刺激顧客消費，並藉 以獲取顧客的人口統計資料。
國內娛樂、藝文活動的售票服務，以「年代售票系統」與「兩廳院售票系統」
為主，除非顧客親自至台北小巨蛋現場購票，東森巨蛋行銷團隊無法取得顧客購 買記錄、聯絡方式等資料。為獲取顧客與潛在消費者之相關資料，並提供更迅速 簡便的購票服務，東森巨蛋經營管理公司總經理林克謨指出，設置「東森行動票 務系統」，民眾憑手機上的 MMS2 行動票券，至自動取票機（KIOSK）掃瞄行 動票券，由自動取票機輸出傳統實體票券，不僅加快取票服務，亦取得顧客之購
2 MMS 即 Multimedia Messaging Service「多媒體簡訊服務」的縮寫，可以傳送多媒體內容的簡 訊，包括各式各樣的彩色圖片、動畫卡通及聲音，如果網路傳輸速度許可，甚至可以傳送影音短 片。
買記錄與聯絡方式。
事實上（東森巨蛋）很難取得顧客資料，因為售票系統在年代那邊，
所以那些客戶資料我們是拿不到的，我們要想辦法去用別的方式去 拿，這些也是「年代（售票系統）」他們本身的單位機密，所以我們拿 不到，像現在舉辦過30幾場（活動），超過40萬人來過，其實我們能掌 握的其實不多，而且每一次表演的對象也有差異（D）。
顧客只要用手機取票，那我們就擁有所有資料了，所以我就知道這個 顧客，第一是他喜歡看什麼表演，第二是他喜歡吃什麼東西，他反正 也會用手機領coupon，所以就一舉數得（A）。
東森巨蛋經營管理公司裝置「東森行動票務系統」與「行動折價服務機」，
企圖積極經營本身的顧客資料庫。
二、市場調查
東森巨蛋行銷團隊委託東森民意調查中心，定期於每一季（三個月）進行問 卷調查，採用電腦電話輔助調查系統（Computer Assisted Telephone Interviewing, CATI），以問卷形式調查民眾意見，東森巨蛋經營管理公司統籌行銷計畫與規劃 宣傳事務的負責人指出，該目的是收集曾經至台北小巨蛋之民眾的人口統計資料 及對於軟、硬體設施服務的意見。
經營媒體好處之一是容易取得消費者資料，但是礙於顧客資料保護 法，還是只能部分使用。…不過因為東森公關公司本身有一個民意調 查部門，所以有助於進行市場調查，收集顧客資訊（D）。
我們在作的（問卷調查）是從這個觀眾消費者不熟悉巨蛋，到慢慢他 進入我們三個多月的經營， 對巨蛋的認知有什麼差異？有哪些是我們 需要改進的？有哪些是需要我們再去努力的？（A）
針對顧客所進行的市場調查，偏重於調查顧客對於場館內硬體設備如：燈光 音響效果、座椅舒適度、廁所數量，以及軟體服務如：導引人員服務、諮詢台服 務、進出動線設計等相關意見與態度。然而，東森巨蛋行銷團隊並未收集「鐘樓 怪人」活動的廣告效果、品牌知名度、客戶滿意度、市場佔有率等資料調查。
三、應用顧客資料情形
由於台北小巨蛋為台北市政府委託經營，東森巨蛋經營管理公司具有服務公 眾的使命，服務對象是全體國民，本即難以區隔，加上台北小巨蛋營運時間僅四 個月，目前所收集之顧客資料不夠豐富。此外，決定要引進「鐘樓怪人」節目演 出的時間也過於倉促，業務行銷部協理李柏熹指出，東森巨蛋經營管理公司並未 進一步地依照所收集的資料區分顧客類型。
因為巨蛋才剛開始沒多久，所能收集的顧客資料有限，所以目前效用 不大。但是透過東森民調中心的調查，多少可以了解消費者對宣傳的 想法，隨時可以因應改進行銷策略（B）。
由於場館多功能之特性，各種類型活動皆適宜至台北小巨蛋舉辦（參見表 4-5），各次活動所陸續收集的顧客資料與購買記錄，尚未產生系統性累積，李柏 熹表示，行銷團隊僅能依據資料庫大致區分族群，而無法明確進行區隔。
從「雪狼湖」開始，我們就一直有在做相關名單的整理。但是看「雪 狼湖」的人不一定會看「鐘樓怪人」，聽「SONY飆新力演唱會」的人 也不一定會聽陶喆演唱會，或者說聽5566演唱會，其實這些族群是一 個分眾的族群，其實每一個都不一樣！尤其是這些活動很難去做分 類，但其實可以做較大的分類，當然演唱會是一類，可以想見的是比 較屬於青少年的那一類…藝文活動就會比較（容易區隔）…會去看「鐘 樓怪人」，你對「歌劇魅影」大概就會比較有興趣，所以說這一塊是我 們比較會去耕耘的…，整個名單收集起來之後，資料庫建立起來後，
就按照這種大分類去作顧客資料（B）。
如表4-5 所示，台北小巨蛋舉辦過的活動多樣化，所服務對象廣泛，資料庫 尚未健全，不易界定目標群眾。市場調查未針對節目內容類型與偏好進行收集，
僅透過不同活動類型時，依照主辦單位建議、節目取向進行區隔目標群眾。東森 媒體集團依照「鐘樓怪人」活動特色，界定目標對象為兩類：
（一）主要顧客：25 歲至 45 歲成人。
（二）潛在消費者：法文相關學系師生、藝文愛好者。
Schultz 與 Schultz（2003）認為行銷團隊應該以顧客的行為進行區隔，將顧 客個人歸類於行為團體中，再利用傳統工具的人口統計或心理統計等資料，以協 助行銷人員了解顧客行為的形成因素。東森巨蛋行銷團隊針對顧客所進行的市場 調查與資料庫收集，偏重於顧客的態度與心理統計、人口統計等資訊，缺乏顧客 實際行為，以及對於「鐘樓怪人」活動的廣告效果、品牌知名度、客戶滿意度、
市場佔有率等資料調查。
主辦單位 活動名稱 性質 活動日期 天數 總人數
台北市體育處 婦女運動會 非售票 94/10/1 1 6,000 台北市體育處 老人運動會 非售票 94/10/8 1 6,000 台北市民政局 聯合婚禮 非售票 94/10/10 1 4,000 記號服飾開發有限公司 黃淑琪 2005 服裝秋冬秀 非售票 94/10/13 1 800 寧瑪巴聞思修佛學會 法會 非售票 94/10/16 1 7,000 中華元極舞總會 元極舞推廣 非售票 94/10/22 1 13,000 Mazda Mazda 新車發表會 非售票 94/11/01-94/11/03 3 1,500
台北市體育處 身心障礙運動會 非售票 94/11/5 1 3,000 中華民國柔道協會 亞青柔道賽 非售票 94/11/11-94/11/15 5 15,000
天熹娛樂 世界兒童日義賣演唱會 售票 94/11/18 1 6,000 台北市體育處 休閒運動會 非售票 94/11/19 1 5,000 台北市文化局 抗戰60 周年音樂會 非售票 94/11/23 1 3,500 超級圓頂 張學友雪狼湖音樂劇 售票 94/12/2-94/12/3 、
12/8-12/13
8 80,000 東森媒體集團 東森集團15 週年慶 非售票 94/12/7 1 8,000 中華棒球協會 王建民簽名會 非售票 94/12/16 1 1,000
表4-5 台北小巨蛋舉辦活動場次
台北市教育局 幼稚園親子活動 非售票 94/12/17 1 6,000 台北市新聞處 聖誕節活動 非售票 94/12/24 1 7,000 年代數位媒體 Rain 演唱會 售票 94/12/29-95/12/30 2 20,000
昕懋國際事業有限公司 跨年晚會 售票 94/12/31 1 6,000 台北藝術推廣協會 Holiday on Ice
冰爆好萊塢
售票 95/01/6-95/01/8 、 01/10、01/11
5 35,000 台灣大哥大 台灣大哥大尾牙 非售票 95/01/15 1 3,000 超級圓頂 陶喆演唱會 售票 95/01/21-95/01/22 2 19,000
鴻海集團 鴻海尾牙 非售票 95/01/27 1 16,000 東森電視 台新金控旺年會 非售票 95/01/20 1 11,000 東森公關股份有限公司 YOYO 歌舞秀 售票 95/02/2-95/02/5 4 27,000
媒體棧國際行銷 Andy Williams 演唱會 售票 95/02/12 1 10,000 福建廣播影視集團 情聲藝動 相約東南
大型晚會
非售票 95/02/19 1 8,000 新聞處、東森巨蛋 轉播世界棒球經典大賽 非售票 95/03/03-95/03/05 3 12,000
高中體總 94 學年度高中籃球甲級 聯賽總決賽
非售票 95/03/9-95/03/12 4 45,000 超級圓頂、民生報 王力宏演唱會 售票 95/03/11-95/03/12 2 21,000 東森得易購 東森購物時尚派對 非售票 95/03/22 1 100 東森休閒育樂公司 鐘樓怪人 售票 95/03/23-95/04/02 11 55,000
小計 94/10/01-95/04/02 70 460,900
資料來源：東森巨蛋經營管理公司內部統計資料
第四節 評估與創造顧客價值
本研究之研究問題二：東森巨蛋行銷團隊如何建立組織目標？根據 Schultz 與 Schultz（2003）所發展的整合行銷傳播模式，其五大關鍵步驟之步驟二是先
「評估顧客與潛在消費者的價值」，分為分析顧客價值與創造顧客價值兩部分進 行討論，再以此為基礎而建立組織目標。
一、分析顧客價值
展開引進「鐘樓怪人」活動之前，東森巨蛋行銷團隊以分析過去銷售情形、
活動內容類型兩種面向，進行評估該劇的顧客價值。
（一）過去銷售情形
根據以往活動舉辦時銷售記錄、獲利情形等相關資料作為評估 參考，以利分析顧客價值。以「鐘樓怪人」與「雪狼湖」為例，「鐘 樓怪人」2005 年 3 月底至台灣演出時觀賞人口突破 2,8000 人，而
「雪狼湖」於2004 年北京表演時售出九成座位，故東森巨蛋經營 管理公司評估台灣的音樂劇顧客與潛在消費者價值高。
其實最好的獲利就是可以很容易賣掉票的演唱會，這種像是「雪狼湖」
這種知名度高的，全世界都很受歡迎的歌星演唱會，這些最容易聚集 人…，像「鐘樓怪人」的話，全世界到處跑嘛，很轟動（D）。
固然「鐘樓怪人」2005 年票房超過主辦單位預期，過去銷售 情況良好，然而，相同內容與劇情之音樂劇僅間隔一年即再度來台 演出，是否能吸引民眾再度購票觀賞，甚至開創更廣泛的客源，外 界並不看好，《民生報》的業務部經理林純如看法如下：
相較之下，「鐘樓怪人」在去年就已經演過，雖然說今年推的是豪華版，
說是與去年舞台版有些不同，但是會看音樂劇的，就是一部份固定的 人，想要再看一次的人就更有限，…這也就是為什麼原本預期（票房 銷售）12萬人次的目標，最後只有達到一半的原因（G）。
一般行銷團隊大多數的評價顧客方法侷限於歷史資料上，亦即 藉由評析過去的顧客價值，然後以該價值來預測顧客或潛在消費者 未來的可能價值，雖然固有其參考依據，但是 Schultz 與 Schultz
（2003）認為，該作法卻並未考量顧客留住率（customer retention）
與成長率所受到的限制，換言之，行銷團隊已經假設所有的顧客、
市場與行銷活動在掌握之中，忽略評估變數產生與市場發展限制的 可能。
（二）活動內容類型
為了增加實質收益，包括收取門票比例之利潤，以及擴增附屬 商業設施（美食街、商店）消費的客源，主辦單位或企業廠商欲申 請租借台北小巨蛋場館時，東森巨蛋經營管理公司業務行銷部協理 李柏熹指出，東森巨蛋行銷團隊依據活動內容進行選擇，以能吸引 最多人數的顧客之活動為優先考量。
基本上，主辦單位願意來辦活動（我們）都接受，因為才剛開始營運，
但是未來可能會先捨棄法會或演講，因為人數不多情況下，能帶給附 屬商業設施的經濟利益比較少；即使人數很多，因為是非售票性的活 動，我們就缺少收取門票的15％（利潤）（B）。
能夠吸引大量民眾的活動，除了為東森巨蛋經營管理公司增加 門票收益，亦能獲取顧客交叉購買的額外收入。
我們會希望人來多，兩個原因，第一個是一樣的活動，人來多對我的 附屬商業設施的附加價值會高，不論是停車場或是商店的營收會提 高。第二個是因為巨蛋的場租收入跟其他的地方不一樣，他是按門票 收入的15％來計收，…所以你今天賣出1000萬的票房，可以抽150萬的 場租，如果只賣500萬，我只能收70萬的場租，所以主辦單位來的時候，
我當然希望人愈多，票賣愈好，對我來說是最好（C）。
前述之兩種評估顧客價值方式，行銷團隊分析活動內容以預測未來可能的顧 客價值，將顧客與潛在消費者視為被動的群眾，行銷團隊可以全盤掌握顧客，然 而，Schultz 與 Schultz（2003）卻不完全贊同，他們認為顧客會自行決定產品與 服務的價格與價值對自身適合與否。因此，行銷團隊應利用顧客消費行為及型 態，進行顧客價值評估，亦即依據資料庫將顧客歸類為重度使用者、中度使用者、
輕度使用者，再預估其市場佔有率，其後則能判斷出每個組別的可能報酬與行為
目標。
二、增加顧客價值
除了評估分析顧客為場館帶來的價值，東森巨蛋行銷團隊以差異化票價、客 製化服務、互動式服務、套裝行程等方式，創造更多的顧客價值。
（一）差異化票價
因為場地寬廣，容量人數龐大，業務行銷部協理李柏熹指出，
東森巨蛋行銷團隊舉辦「鐘樓怪人」活動時供應不同票價，提供高 票價（如6,000 元）給講求質感的高級文化族群；較低價位門票（如 一般民眾最低800 元，學生優惠票 400 元）則能提供從未觀賞過或 沒有習慣欣賞藝文活動的族群，企圖擴增消費族群。
一張票要2,000、3,000元，（有些消費者）感覺上這風險是高的。萬一 不好看，或者說我就真的沒興趣，我就會很悶嘛！…800元對我來說其 實風險就低啦！…這中間在行銷上也增加了體驗行銷的機會，因為這 樣的關係，就會吸引一些本來就不是這個族群的人願意來嘗試，在他 們嘗試之後可能就有興趣了，會發覺這種東西不是這麼遙不可及，這 次我買800的，下次我可能願意買1,200、1,800的，甚至想再好一點，
可能買5,000到6,000元都有機會（B）。
東森巨蛋行銷團隊於訂定票價時，特別提供低價位與學生優惠 票席位，除了達到吸引並擴增目標族群的成效，亦提供潛在消費者
「體驗行銷」之機會，具有培養顧客消費習慣之遠見。
由於「服務」與一般「產品」不同，服務具有易逝性（perishability）
的特性，亦即服務無法保存或延遲至下一次再行銷售，因此音樂劇 等活動皆期望以能座無虛席為行銷目標，然而，低票價之座位視野 是否能提供顧客良好的服務感受，或反而造成負面效果，是東森巨 蛋行銷團隊必須考量的。
（二）客製化服務 1. 諮詢服務
場館內一樓大廳設有服務台，有五位服務人員提供專業服務，並備 有0800 客服專線與網路線上 Q＆A，提供民眾諮詢。
2. 東森行動折價服務
觀賞「鐘樓怪人」之民眾至場館內可使用東森行動折價服務機，依 據個人偏好選擇館內商店、美食攤位等的折價券。
就讓你選說你希望接受什麼樣的優惠，溜冰打八折，喝STARBUCKS 打九折，或是買FILA的運動器材打八折，…輸入你選擇的，輸入你手 機號碼，他就會傳一個簡訊給你，你就領到一個折價券，…可能今天 來咖啡就一杯不用錢，可能去溜冰就今天一人免費（A）。
3. 東會館
場館內附屬之「東會館」俱樂部提供秘書服務，包含：休閒健康管 理諮詢、代訂巨蛋表演票券、旅遊行程諮詢服務、生活健康諮詢服務、
美容SPA 預約等服務。
（三）互動式服務
民眾透過行動票務系統取票後，東森巨蛋行銷團隊即能掌握顧客型 態與資料，並與顧客進行互動，以預測比賽結果與抽獎優惠等方式，總 經理林克謨認為，如此能進一步地增加顧客價值。
在一場體育活動比賽的過程，我們可以跟進場的觀眾做互動，比如說 裕隆隊跟東森羚羊隊打，「你猜我們的楊玉明今天可以得幾分？…」你 只要有手機取票，我們有發一個簡訊給你，在比賽結束之前你可以輸 入…，只要我們比賽一結束，楊玉明是得18分，中的我們馬上傳一個 簡訊：「恭喜你！你猜中了，請到STARBUCKS喝兩杯咖啡！」（A）。
東森巨蛋行銷團隊以科技產品進行互動式服務，並且以「一人優惠」
或「一人免費」作為互動接觸時的獎勵，目的為延長顧客留館時間，並 且增加其他陪同者的消費，進而增加顧客價值。
（四）套裝行程
為顧及居住台灣南部之顧客與潛在消費者，並達成「南客北導」目 標以擴增消費族群，東森巨蛋行銷團隊與東森旅行社、力霸皇冠大飯店 等關係企業共同合作提供套裝行程，增加交叉銷售機會並創造顧客價 值，如力霸皇冠大飯店推出的「追星優惠專案」，提供民眾可以與劇中 演員住宿同一飯店之特色套裝行程（謝淑慧，2006）；與中華航空、長 榮航空合作，以優惠價格號召台商返鄉掃墓，同時觀賞表演（胡秀珠，
2006）。
東森巨蛋行銷團隊運用台北小巨蛋內部之附屬設施，並與東森集團子公司整 合規劃，進行多元化整合配套方案，以激發顧客價值。東森巨蛋行銷團隊以多樣 化、客製化、互動式方法強化了本身品牌在顧客眼中的價值，符合 Schultz 與 Schultz（2003）描述現今科技環境改變的市場潮流，運用科技，將量產的服務個 人化以符合顧客需求。
三、建立組織目標
根據前述所評估及創造的顧客價值，台北小巨蛋有別於其他大型場館（如中 山足球場、林口體育場等），以全新的經營模式營運，其所建立之組織目標如下：
（一）收支平衡
台北小巨蛋營運才剛步入正軌，由於初期投入大批人力、物力，東 森巨蛋經營管理公司的首要目標為營運三年內需平衡收支。
營業目標當然是盡快達成可以獲利，希望三年之內可以打平，轉虧為 盈，初期的話因為投進去的成本很高，還沒有到回收的階段（D）。
除了營運初期時投資五億元的設備、裝修等費用，東森巨蛋經營管 理公司每日權利金與人事開銷等費用高達130 萬元，財務實質獲利為其 首要目標。
（二）成為藝文、體育、休閒新據點
台北小巨蛋館內設置巨蛋藝文廊、體育文物陳列館，並舉辦藝文、
體育、休閒多元化之節目（參見表4-5），總經理林克謨表示，東森巨 蛋經營管理公司期待能引領創意文化流行。
我們希望把它（台北小巨蛋）創造出是一個流行藝文創新的一個據點，
能夠吸引更多的民眾到這邊來，但蛋還是一個蛋，到底還是一個體育 館，要怎樣讓它有生命力？藝文，比如表演過的東西能夠保留下來，
即使平常沒有在表演，但是可以展示有一些巨星像安迪威廉斯（Andy Williams）在這裡用過的杯子啦、開演唱會的一張海報啦，讓觀眾也 來這個迴廊（藝文名人廊、體育文物館）參觀，…我們努力讓場館是 有活力的、生命的（A）。
有鑑於政府大力推動觀光及運動休閒服務業，行政院的「挑戰 2008—國家發展重點計畫」提出觀光客倍增計畫，並在「產業高值化計 畫」中將運動休閒業列為四大重點產業之一（行政院經濟建設委員會，
2004），公共服務處副理林永富指出，東森媒體集團看好娛樂休閒產業 之未來發展。
未來最好作的就是休閒觀光業，所以我們除了東森休閒育樂公司以 外，我們整個集團成立「休閒觀光部」，而這也正是在作全集團的休閒 觀光整合（D）。
此外，東森媒體集團總裁王令麟也曾在2006 年的「全國商業發展 會議」上，提出東森的「藍海策略」，表示將先以巨蛋為起點，全力發
展「娛樂休閒觀光產業」，創造台灣成為另一個夏威夷旅遊勝地（王令 麟，引自胡秀珠，2006）。
東森媒體集團目標將台灣北、中、南地區的巨蛋串聯，引進專業的 大型表演活動，企圖將台北小巨蛋經營為娛樂休閒平台。東森媒體集團 並於2005 年 12 月 6 日與國際休閒旅遊集團 Cendant 簽約策略聯盟，認 為可藉由該集團在全世界3,800 家結盟的分時度假村與超過 320 萬的家 庭會員，能帶動海外人士至台灣觀光，造訪台北小巨蛋、台北海洋館、
東森南港1013、東森溫泉會館、陽光山林俱樂部、東森De Mon 溫泉會 館等休閒場所，進而打造東森媒體集團結合「影視媒體」與「娛樂休閒 觀光」的雙核心事業版圖。
（三）虛擬通路實體化
東森媒體集團以虛擬通路起家（如：東森電視頻道、東森購物、東 森廣播網等），如今面臨市場競爭環伺，總經理林克謨與公共服務處副 理林永富指出，該集團整體規劃由虛擬通路經營走向實體通路經營。
東森購物已經六年，已到達一個極限點，加上其他電視購物也進來爭 食這個大餅…眼前的虛擬通路已經到頂點，但是獲利並不多。像東森 購物也許年營業額三百億，問題是可能還虧錢，因為整個管銷費用太 大…（D）。
東森長期經營虛擬通路，覺得要走一部分的實體，虛跟實要互補，我 們才能讓我們的消費者，讓我們的觀眾，讓我們的會員有認同感，提 升他們對我們的信任感，黏著度才會提升（A）。
民眾不僅能透過電視、廣播、網路觀賞活動內容與資訊，藉由台北 小巨蛋的實體通路，東森媒體集團可以舉辦節目與活動，實際與民眾進
3 原名「南港 101」，於 2005 年 3 月 15 日由東森公關公司負責管理。
行接觸與互動。此外，館內亦附設從東森幼幼台實體化的「YOYO 故事 屋」，也有東森購物自創的化妝品品牌De Mon 的實體通路「De Mon SPA 館」，皆以東森媒體集團所提出的「藍海政策」（參見圖4-3）為基礎，
以台北小巨蛋為起點，由虛擬走向實體，發展實體通路經營模式以擴大 通路商機。
經由評估顧客價值，並激發顧客價值，東森巨蛋經營管理公司建立的組織目 標分別為：收支平衡、成為藝文體育休閒新據點、虛擬通路實體化。然而，台北 小巨蛋為台北市政府委託民間企業經營的公辦民營場館，故其具有帶動民眾參與 體育、藝文、休閒活動的使命，因此，行銷傳播目標除了獲取實際收益與促成集 團藍海政策外，東森巨蛋經營管理公司應從市民角度出發，思考如何提供服務以 利民眾主動利用台北小巨蛋場館，並建立「服務公眾」的組織目標。
第五節 運用傳播工具傳達訊息與誘因
本研究之研究問題三：東森巨蛋行銷團隊如何規劃行銷傳播策略？根據 Schultz 與 Schultz（2003）所發展的整合行銷傳播模式，其五大關鍵步驟之步驟 三是「創造並傳達訊息與誘因」，為規劃所有整體行銷傳播策略的核心，分析實
藍海政策
以巨蛋為起點，全力發展娛樂休閒觀光產業
節目衍生性商品，肖像商品販售及授權業務 由虛擬走向實體，擴大通路商機
持續積極推動集團全球化、國際化 全力發展自有品牌商品
圖4-3 東森集團藍海政策
資料來源：東森媒體集團總管理處
際執行之計畫，東森巨蛋經營管理公司除了提供「場館租借」服務，亦運用館內 本身資源以及外部資源，提供創新的「聯合服務平台」之服務。此外，東森巨蛋 行銷團隊針對演出活動與節目內容，階段性規劃整體行銷傳播的訊息與誘因。
一、規劃訊息與誘因
（一）聯合服務平台
妥善整合東森集團跨媒體平台資源，聯合服務平台是東森巨蛋經營 管理公司核心業務，其為一個全新的動態服務機制與平台，將活動依據 三大方面予以策劃－活動前規劃、活動現場演出、現場群眾整合，如圖 4-4 所示。
聯合服 務平台
現場 群眾 聯合
服務 聯合服
務平台 聯合
服務
活動現場 表演
活動 前期 規劃
圖4-4 聯合服務平台
資料來源：東森巨蛋經營管理公司提供
1. 活動前規劃
東森巨蛋經營管理公司與東森集團旗下的東森公關公司、東森民調 公司、東森電視台、鼎豐製播公司、東森保險公司、東森旅行社等關係 企業結合，進行市場調查、活動規劃、廣告與媒體宣傳、票務運作與售 票中心、廣告製作、保險提供服務、行程旅遊安排等服務規劃。
z 市場調查
東森民調公司配合提供市場調查，收集民眾對於音樂劇「鐘樓怪 人」的意見、態度，評估該活動的效益與潛力。
z 活動規劃
東森公關公司提供活動規劃的服務，包含人力、物力、財力及活 動所需的資源加以整合規劃，如配合舉辦「鐘樓怪人來台記者 會」、販售周邊產品、發新聞稿。
z 票務運作與售票中心
為提供完善的票務服務，台北小巨蛋與年代售票系統合作，以現 場連線方式配合各類型活動的票務工作，結合多樣性的實體與虛 擬票務銷售系統，確保票券銷售順利，虛擬通路的東森得易購也 是票務運作的主體核心之一。
z 全面性的廣告策劃與媒體宣傳
東森媒體集團集結電視、廣播、網路、報紙等媒體，以及東森購 物頻道、便利店等虛擬與實體銷售通路，提供「鐘樓怪人」活動 全面性的訊息曝光，吸引民眾參與活動。
z 廣告製作
專業製作人員進行「鐘樓怪人」廣告宣傳帶之製作。
z 保險服務
首創透過電視頻道銷售的東森保險代理人股份有限公司，提供「鐘
樓怪人」演員、工作人員、觀眾以及各項需要的保險服務。
z 行程旅遊
東森旅行社配合活動演出，安排「鐘樓怪人」工作人員團體之簽 證、機票、交通票券、飯店住宿等服務，亦提供民眾相關旅遊行 程之包裝活動如：「追星優惠專案」（門票加住宿券）、「台商 包機返鄉專案」（機票加門票），讓活動發揮效益，擴增客層。
2. 活動現場演出
場館本身具備基本配備：舞台、燈光、音響外，亦提供專業的清潔 人員、臨時人力（協助導引之人員）、保全、錄影與播出等服務。
z 清潔人員
東森巨蛋經營管理公司委託「東京都物業管理機構」，提供專業 技術人員與專業機具，以標準化的作業模式提供環境美化服務，
維持舒適清潔的環境。
z 活動臨時支援人力
東森巨蛋經營管理公司提供約50 位受過活動流程完整訓練的臨 時工作人力，於「鐘樓怪人」節目演出時負責導引民眾路線、回 答諮詢問題等服務。
z 保全
由「東京都物業管理機構」的專業團隊管理，維持活動舉行時的 安全與防護。
z 活動相關之錄影與製播
由錄影處與製播處於節目與比賽進行同時，提供錄影與製播。錄 製處包括導播中心、攝影中心及OB 中心。
導播中心負責節目製播及錄影相關業務、外場轉播作業；攝 影中心負責各項活動外景拍攝，以及支援戶外轉播攝影作業；OB
中心（Outside Broadcasting 戶外轉播）負責外場轉播或錄影作業。
後製處包括後製中心、美術中心、動畫中心及錄音中心。
後製中心負責廣告帶、宣傳帶的剪輯需求，以及支援2D 動 畫與圖卡製作；美術中心負責平面美術、場地佈置設計、活動的 舞台設計、燈光、音響和特效等；動畫中心負責電視廣告宣傳帶、
2D 及 3D 動畫設計和協助提案的腳本創意與繪製，以及各項造型 創意與設計及2D 圖卡抓圖；錄音中心負責公司各項自製節目之 電視廣告宣傳帶的配音、配樂及旁白收音。
3. 現場群眾整合
為了針對各種客層提供服務，台北小巨蛋附設美食廣場、商店街、
溜冰場、健身中心、De Mon SPA 館、YOYO 故事屋、東會館、壁球室 等設施，提供小朋友、青少年、女性朋友、企業與家庭用戶依需求使用。
（二）階段性規劃
東森巨蛋行銷團隊根據節目、比賽舉辦的不同時程，進行不同的訊 息規劃，分別為活動前置作業、活動舉辦初期、活動舉辦後期、活動結 束共四階段（參見表4-6）。
1. 活動前置作業
自2006 年 1 月開始至 2006 年 3 月 22 日「鐘樓怪人」活動展開前，
此為「活動前置作業」階段，所傳達之訊息主要以告知民眾活動名稱、
節目大致內容與展演時間等，目的使顧客知覺「鐘樓怪人」即將於台北 小巨蛋展演，此外，由於2005 年該劇以來台演出，東森巨蛋行銷團隊 特別指出此次為「豪華版」，且台北小巨蛋為該劇各國巡迴演出八年來 最大的舞台規模。誘因則以提供多種票價與視野較佳座位的選擇優勢，
並提供學生400 元低價優惠票，以吸引學生族群與一般民眾預先購買。
如表4-6 所示，「活動前置作業」階段為了觸及一般大眾，所運用 的行銷傳播工具為產品報導與資料庫行銷，透過電視與報紙的新聞報導
「鐘樓怪人」即將來台之訊息，以及向網站會員發送電子報等方式進行 宣傳，東森新聞台記者簡立喆指出實際執行面，會分成不同階段進行報 導。
以「鐘樓怪人」為例，我們可以分幾個階段，第一個階段先打知名度，
那這個知名度也許不需要走新聞，可能先走promote（宣傳）或先走跑 馬，就是先告訴大家一個訊息，或是先走廣告，比如說「鐘樓怪人」
要來了，那可能大家來講，喔，「鐘樓怪人」要來，可能有個印象（F）。
表4-6 階段性規劃之品牌訊息與品牌誘因
階段 傳播目標 行銷工具 執行方式 品牌
訊息
●釋放節目演出訊息
●顧客產生知覺
●產生知名度
●產品報導
●資料庫行銷
●電視新聞報導
●報紙報導
●網站
●電子報 活
動 前 置 作 業
品牌 誘因
●預先購買 ●促進銷售 ●學生優惠低價票
●網路優先選擇座位
品牌 訊息
●與競爭品牌明確區隔
●列出產品具體優點及 利益
●產品報導
●事件行銷
●報紙深度專題報導
●文宣、專刊介紹劇情及 演出人員
●電視新聞藝文專訪
●廣播節目專訪演員
●記者會 活
動 舉 辦 初 期
品牌 誘因
●提高購買票券數量 ●促進銷售 ●至台北小巨蛋現場購票 九折優惠
●行動票務系統購票優惠 活
動 舉 辦 後
品牌 訊息
●建立對品牌產生偏好
●產生熱銷氛圍
●產品報導
●口碑行銷
●資料庫行銷
●廣告
●資料庫行銷
●電視新聞報導銷售情況
●報紙報導政商名流觀賞
●東森得易購銷售
●插播廣告帶、宣傳帶
●網站公布訊息
期
品牌 誘因
●重複購買
●促進交叉使用與購買
●公共關係
●事件行銷
●促進銷售
●新象公益加演場次
●與國泰世華銀行合作於 北、中、南同時轉播
●夜貓族場次
●簽名會
●套裝旅遊行程
●憑票根折扣優惠
●贈送活動周邊商品
●行動折價服務製美食廣 場、商店街免費優惠
●舉辦抽獎活動 品牌
訊息
●列舉具體優點及利益
●建立對品牌產生偏好
●產品報導 ●電視新聞報導
●報紙報導
●廣播
●網站 活
動 結 束
品牌 誘因
●品牌忠誠 ●促進銷售
●資料庫行銷
●贈送其他活動折價券
●電子報資訊
●網站資訊鏈結 資料來源：本研究整理
2. 活動舉辦初期
當活動開始舉行，行銷傳播團隊釋放較第一階段更為深入且廣泛的 訊息內容，包括：首演票房情況、參與民眾觀感、表演現場實況。傳達 誘因目標則是提高顧客購買數量（贈送或邀約家人、朋友參與）（參見 表4-6）。進入第二階段後，東森新聞台的記者將會以更深入的方式進 行報導。
第一階段他（民眾）不知道「鐘樓怪人」是什麼，接下來第二階段就 告訴你（民眾）說「鐘樓怪人」是什麼，…大家只知道是雨果小說，
那你可以去做一些相關報導，…後來有改編成卡通喔，然後也有改編 成芭蕾舞劇…接著再去深入報導這齣「鐘樓怪人」音樂劇有什麼特色，
介紹一下劇情，介紹一下它的卡司，然後分析特性，這齣音樂劇有什 麼特色，是別齣音樂劇「歌劇魅影」裡所看不到的（F）。
平面報紙以文字敘述更深入地剖析「鐘樓怪人」的特色，以《民生 報》為例，推出「經典音樂劇再現」的版面予以專文介紹：
被譽為當代最受歡迎的法文音樂劇《鐘樓怪人》，劇作家呂克．普拉蒙 東（Luc Plam-ondon）以現代的搖滾歌曲串場，安排近乎特技的舞蹈 表演，以歌帶劇，以舞描景。動人煽情的歌曲和高難度舞蹈是該劇最 大賣點，加上舞台上的大牆、大鐘，《鐘樓怪人》四大觀戲焦點，提供 你看門道的竅門…152首歌曲串連真愛與慾望的多角戀情、巴黎聖母院 的牆面、三座大、特技舞蹈…（朱立群，2006）。
「鐘樓怪人」活動自2006 年 3 月 23 日開演至 2006 年 3 月 26 日第 五場，此時期為「活動舉辦初期」階段，東森巨蛋行銷團隊與電視新聞 記者、報紙記者與廣播節目主持人合作，對於活動首演、民眾觀後感想 及現場演出情形等，整合進行深度報導、採訪、介紹詳盡的活動內容、
特色與相關資訊。誘因則提供現場購票及行動票務系統服務等優惠。
3. 活動舉辦後期
當活動已經舉辦至後半段時期，亦即從2006 年 3 月 27 日到 4 月 2 日期間，多數對藝文活動感興趣之民眾及高級知識份子已經觀賞過表 演。東森巨蛋行銷傳播團隊將目標集中於塑造民眾參與氛圍，包括政商 名流的推薦、公布票房數量等，以刺激顧客再購、重複購買，如推出 2006 年 3 月 29 日晚間十點開演的「夜貓族場次」與「憑前五場票根購 票可打六折」等誘因，新聞媒體報導如下以塑造氛圍：
週末在臺北巨蛋上演的法式搖滾歌舞劇「鐘樓怪人」，吸引了上萬民眾 共襄盛舉，謝幕時民眾紛紛起立鼓掌，久久不肯離去；副總統呂秀蓮 也久聞「鐘樓怪人」這齣知名歌舞劇的魅力，暫時拋開政壇的紛紛擾 擾，準時在週末晚上七點半，穿著一襲黑色洋裝配上紅色外套，神情 輕鬆地蒞臨台北巨蛋，欣賞全球巡迴演出已經超過兩千五百場的「鐘
樓怪人」。呂副總統對於「鐘樓怪人」的音樂、舞蹈、舞台設計，都讚 不絕口，還說只要去過歐洲、巴黎的人，欣賞這齣歌舞劇，感觸會更 不一樣（東森新聞報生活中心，2006）。
「活動舉辦後期」階段，多數潛在消費者已經觀賞過活動或節目，
為了刺激顧客重複購買與產生口碑行銷，透過大眾媒體的報導使顧客產 生對活動的偏好之外，東森巨蛋行銷團隊提供重購優惠、抽獎活動、贈 送活動周邊產品等行銷方式，以刺激顧客產生重複購買與至附屬商店設 施交叉購買等消費行動。
4. 活動結束
「鐘樓怪人」於2006 年 4 月 2 日演出最末場，此一階段，東森巨 蛋經營管理公司的目標對象除了顧客外，此時擴大包含主辦單位，採取 行銷方式之目的為吸引廠商、公關公司或其他活動主辦單位來台北小巨 蛋舉辦活動，並搭配相關新聞報導：
巡迴世界演出各地的《鐘樓怪人》製作團隊是怎麼看待這次台灣的演 出呢？對於台灣觀眾的熱烈反應，法國製作團隊可是一個個豎起大拇 指稱讚不已，對於這次表演場地臺北巨蛋更是讚許有加，他們都認為，
要不是臺北巨蛋的超完美場地，可是襯托不出這樣氣勢磅礡的音樂劇 呢！…不論是音響設備，還是硬體設施，臺北巨蛋提供的全方位支援，
也充分展現台灣人的國際專業。也因次《鐘樓怪人》製作人尼可拉斯 更力邀臺北巨蛋的硬體團隊前往新加坡，一起合作下一檔《鐘樓怪人》
的亞洲演出（簡立喆、吳財賢，2006）。
透過大眾媒體報導、評估整體活動的票房、觀眾觀感、場館服務等，
東森行銷團隊企圖傳達「優質的場館服務」的訊息，以吸引民眾與主辦 單位產生品牌偏好。
根據東森巨蛋行銷團隊所規劃之訊息與誘因，顯見其重視階段性策劃，與
Deighton（1992）指出整合行銷傳播特色之一「多元階段」不謀而合。行銷團隊 經由分析顧客與潛在消費者各階段的心理與行為（顧客知覺、產生興趣、引起慾 望、購買行為），依次區隔活動的四個階段，並設計不同方案的訊息與誘因，具 有整合行銷傳播計畫之特色。
二、決定行銷傳播工具
規劃具說服力的傳播訊息與誘因策略後，行銷團隊便能決定行銷傳播工具組 合。東森巨蛋行銷團隊運用的傳播工具包含產品報導、廣告、公共關係、促進銷 售、事件行銷、資料庫行銷等（參見表4-6 與表 4-7）。所整合使用之媒體通路除 了東森媒體集團內部資源的電視、廣播、網路、報紙等媒體（參見表4-7），亦包 括同業媒體（參見表4-8）。
（一）產品報導
東森巨蛋行銷團隊整合運用東森媒體集團多元化的媒體資源進行 產品報導，然而該集團之平面媒體資源較為缺乏，故與聯合報系合作，
以利觸及目標群眾。
1. 電視新聞
由一組東森新聞台的文字記者與攝影記者，專責採訪台北小巨蛋相 關新聞，透過每日新聞（Daily News）與專題報導等方式，即 Hallahan
（1992）提出的「產品報導」（product publicity）方式，將活動消息、
精彩的節目內容或花絮置入於新聞中。
藝文活動「鐘樓怪人」的報導，讓他們（記者）去台北藝術大學做專 訪，跟我們國內的舞蹈系學生座談，這都是可以包裝成的新聞（A）。
報導內容範疇包括：藝文專家學者看法、主角詮釋心情、演員私底 下個性、觀賞民眾感想、劇迷想法等訊息內容，於活動前置階段（參見 表4-6），東森新聞台每隔一節整點新聞段落中，平均播放一至二則「鐘
樓怪人」相關新聞；活動舉辦初期階段，每一節整點新聞插播二至三則 相關報導。由於相關新聞報導播出頻率與次數過於密集，東森新聞台記 者簡立喆指出，活動舉辦後期階段暫停報導相關新聞一個禮拜。
專題報導太多，其實基本上觀眾是不會對這東西有多大的反感，他頂 多覺得沒有目標，他就轉台，也不會直接責怪記者，但是媒體就會撻 伐，媒體就會覺得你這樣公器私用，你怎麼可以用新聞頻道來做自己 的廣告報導，其他媒體像《頻果日報》就有罵過我們了，那時候《蘋 果日報》報紙出來罵我們，我們的確有收斂一點，我們就大概停了一 個禮拜的專題（F）。
根據整合行銷傳播理論，行銷團隊制訂傳播策略時必須了解如何讓 訊息與誘因以最有效的方式打動顧客，並於顧客最容易接受的方式與時 機提供對他們有利的好處。然而，由於東森媒體集團以電子媒體為核心 資源，行銷傳播計畫執行的各個階段皆使用大量的產品報導方式行銷，
卻並未深入統計顧客對於產品報導的頻次與內容之反應與態度，僅連續 進行相關專題報導，未能運用如市場調查統計顧客或潛在消費者態度與 行為，為其不足之處。
表4-7 東森媒體集團媒體資源
媒體類型 集團資源 行銷方式
●東森新聞台 新聞報導置入、產品報導
●東森娛樂台 節目專訪
●東森購物台 直接銷售、電話訂購 電視頻道 ●東森電影台
●東森洋片台
●東森戲劇台
●東森綜合台
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