Lee & Koh(2001) 將賦權分為兩種：一是管理賦權，由管理階層至員 工所展現的主觀行為；第二個則是心理賦權，由員工感知到賦權的客觀 心理描述。本研究則採用 Liden & Arad 在綜合有關賦權研究的文獻後所 指出的：賦權可以二個層次探討，分別是將焦點放於組織結構及政策的 宏觀角度；以及著重於內在動機的微觀角度。換句話說，是兼具上對下 及員工心理上願意接受賦權的程度兩個層面，期望了解兩者對高績效工 作系統和組織雙歧之間的影響。以下將分別針對賦權氣候和心理賦權說 明：
（一） 賦權氣候(Empowerment Climate)
（甲） 氣候(Climate)
James (1988)等人將組織氣候定義為員工對於組織所訂定的政策、實 務、程序的共享知覺。而 Schneider(2000)亦視氣候的研究為透過組織成 員的主觀知覺瞭解組織行為的一項努力。由此可知，組織單位的政策所 彰顯的效果，頇視員工個人的背景經驗和其所處的組織歷史而定。而 James(1974)等人亦說明了氣候知覺的重要性來自於員工的行為和態度取 決於他們對情況的瞭解。藉此，郭素玲、廖國峰和朱豔芳(2006)在先前的
研究推測群體中的賦權氣候可能對員工某方面態度及行為具一定的影 響。
（乙）賦權氣候(Empowerment Climate)
Seibert et al. (2004)將賦權氣候定義為，組織利用其支持賦權之結構、
政 策 和 實 務 使 員 工 產 生 的 共 享 知 覺 反 應 。 Blanchard, Carlos &
Randolph(1995)將賦權氣候分為三個構面：資訊分享(Information Sharing)：
管理實務上給予員工競爭對手近況、公司財務績效、公司新目標等重要 機密資料，可以提供員工更完整的資訊以瞭解自己對組織目標的貢獻，
是一種傳遞信任、歸屬感的方式；權限內自主性 (Autonomy Through Boundaries)：利用組織結構和實務，訂定清楚的願景、明確的目標、工 作程序與職責，藉以鼓勵自主性行為。此外，這使員工在決定方向時，
對主管依賴性降低，取而代之的是較為主動的決策；團隊績效責任(Team Accountability)：團隊成員共同知覺其團隊在組織內的團隊職權和績效權 責。以自我管理小組取代傳統組織階層，使組織扁平化、權利重新分配、
將決策權下放給員工。
上對下的賦權意願可以藉由高績效工作系統傳遞員工特定訊息透露
(Performance-based Compensation) 和 分 權 化 (Decentralized Decision Making)提供了員工自主選擇的機會，因此員工對這些固有信息的共享知 覺促進了賦權的效果。而 Samuel et al. (2012)在實證上，亦證實了公司層 級的高績效工作系統與賦權氣候呈現正向相關。
當管理者採用賦權策略以智能啟發和員工價值辨識來鼓舞他們的創 造力、想像力和思考(Conger & Kanungo, 1988)。他們同時是激勵了員工 重新審視自己過去的行為並嘗試以創新能力解決問題和達成目標(Bass &
Avolio, 1994, 1997)。畢竟創造性創新在組織成功與否和競爭優勢上扮演 著很重要的角色(Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Gumusluoglu and Ilsev, 2009)。而 Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron(1996)也建議個人對工 作環境的知覺是決定創造力的主要要素之一。Ekvall (1996)也曾指出賦權 氣候有助於更多的創新，例如：Amabile & Gitomer (1984)發現若員工在 工作過程中有選擇權有更大的機會發展創新的結果；Krause (2004)的研究 結果也支持了創新行為與自主權的給予和資訊分享有正向關係。綜上所 述本研究推斷賦權氣候於高績效工作系統和組織雙歧間存在著部分中介效 果。
假設一：賦權氣候會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
（二）心理賦權(Psychological Empowerment)
心理賦權被定義為個人的原始動機經驗，此經驗是建立在個人對自 己工作角色的認知上(Spreitzer, 1995)。此外，Spreitzer (1995)亦指出心理 賦權的建立是強調個人對賦權的客觀經驗。藉由個人價值、背景經驗和 自我觀念形成了對工作環境的認知與判斷。意及，即便管理者下放權力，
若未被員工所重視，並視為工作負擔的增加，則失去了藉由賦權激勵員 工的效果。心理賦權又分為四個構面，本研究採用 Spreitzer(1995)以 Thomas & Velthouse(1990)提出的為基礎修改而成的：工作意義(Meaning)、
能力(Competence)、自主性(Self-determination)和影響力(Impact)。其中，
工作意義是指工作目標或目的的價值，而其價值取決於個人的價值觀和 標準；能力是個人對自己成功完成被交付的任務或活動所應具備的能力，
對擁有此能力信心的程度。自主性為對任務和工作方式擁有決策權利的 認知。最後，影響力是指個人相信自己的工作可以影響組織策略結果的 程度。
心理賦權可以使員工認知自己擁有的特定自主權，所感受到的條則 限制較少，能夠自我有效地完成工作，綜合上述特點，Amabile(1989) &
Spreitzer(1995)認為心理賦權可以促使員工創新。近年來，亦眾多文獻積
和共同合作性的管理類型有助於鼓勵創新(Schin & McClomb, 1998; Cakar, 2006; Cakar & Erturk, 2010)，而在 Jung, Chow 和 Wu(2003)的研究裡，也 透露了賦權與支持創新(support for innovation)成正向相關，Alper(2012) 亦直接證實了部分心理賦權與創新能力是有正向相關的。
另外，Messersmith et al. (2011)指出，高績效工作系統會對員工所感 受到的心理賦權造成影響，也就是說，高績效工作系統會增加員工個人 對賦權的知覺。先前的研究亦指出資訊分享為創造心理賦權的一種情境。
所 以 高 績 效 工 作 系 統 裡 會 包 含 與 賦 權 感 受 相 關 的 補 償 性 獎 勵 策 略 (Spreitzer, 1995)，並被設計成將與策略相關的重要資訊分享給員工。如此 一來，高績效工作系統提供了更好的機會讓被賦權的員工表現出更卓越 的技巧與熱情(Messersmith et al., 2011)。在 Thomas & Velthouse(1990)的文 獻中也建議賦權予員工後，可以期待員工的表現會在正式的工作要求之 上，此主張在實證結果上亦為眾多學者所支持(Chan, Taylor, & Markham, 2008; Huang, Iun, Liu, & Gong, 2010; Seibert, Silver, & Randolph, 2004)。因 此本研究認為心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設二：心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
第參章 研究二
在研究一當中，我們預測賦權氣候與心理賦權分別會部分中介高績 效工作系統與組織雙歧之關係。一如上述提到的，心理賦權來自於其對 工作意義、能力、自主性和影響力的客觀心理描述，而賦權氣候則是員 工在主觀評定與資訊分享、權限內自主性和團隊績效責任相關企業結構 後的代表意義，在實證上已證實了兩者是不同的架構(Seibert et al., 2004)。
但在 Seibert et al. (2004)的研究中，又進一步提出，賦權氣候是一個由上 而下的宏觀角度，而當員工對身處於賦權環境中所產生的知覺分享反應 即為員工的心理賦權狀態。除此之外，許多學者也支持組織氣候知覺與 員工個人態度行為是相關的(Glisson & James, 2002; Hofmann & Stetzer, 1996; Lawler, Hall, & Oldham, 1974; Naumann & Bennett, 2000; Schneider et al., 1980)，所以可以推論出賦權氣候對心理賦權之影響是存在的。而在 文獻中，Seibert et al. (2004)也證明了賦權氣候對心理賦權具有正向關係。
因此在研究二中，我們進一步探討心理賦權在賦權氣候與組織雙歧之間 存在部分中介效果。
假設三：心理賦權會部分中介賦權氣候與組織雙歧之關係。