中文摘要
本研究透過兩個研究來探討高績效工作系統(High Performance Work Systems)與組織雙歧(organizational ambidexterity)的傳遞過程，並驗證傳遞 過程中的中介變數對組織雙歧的影響。在研究一中，我們著重找出公司 高績效工作系統是透過那些路徑促成公司的組織雙歧現象；同時，以賦 權效果(Empowerment)和心理賦權(psychological empowerment)作為中介 變數，探討其對公司研發和創新效果的影響。在研究二，本研究試圖了 解個人心理賦權是否會經由公司端的賦權氣候造成公司的組織雙歧現象。
其中，整合了上對下層級的關係，並以外部環境(External Environment)作 為控制變數，以深入了解中介效果關聯性及對組織雙歧效果的貢獻程度。
從此中介模型中，我們釐清了高績效工作系統和組織雙歧間存在的模糊 地帶(Black Box)，也找出影響的中介效果路徑。
本研究共發放 256 份問卷資料，包含 27 間公司，108 名主管及 108 名員工之對偶資料。結果的部分兩個研究各自成立，研究一，賦權氣候 會部分中介高績效工作系統與組織雙歧，心理賦權會部分中介高績效工 作系統與組織雙歧。研究二，心理賦權會部分中介賦權氣候和組織雙歧。
關鍵字：高績效工作系統、組織雙歧、心理賦權、賦權氣候、外在環境
誌謝
本專題之所以能順利完成，首先要感謝的是我們的指導老師：張譯 尹副教授。感謝老師長期以來的指導，不僅在訂定專題題目時給予了我 們很大的幫助，在內容架構的釐清與撰寫也多虧了老師積極提供我們統 計分析課程與相關教科書的資訊。除此之外，老師更是我們重要的推手，
讓我們完成目標後對自己的能力更有自信。
其次，要感謝這兩年碩一、碩二的學長姐們：林鼎哲學長、楊雅晴 學姐、沈茗淳學姐、蘇恩慧學姐、陳怡倩學姐和沈應昇學長的指導，還 特別錄製了操作軟體的相關影片，對於我們慌張急切的瘋狂詢問，也總 是溫和的替我們解答。尤其在學校遇見學長姐時，他們總是會帶著笑關 心我們的進度。另外，也感謝學長姐在問卷蒐集上的協助，使我們問卷 收集可以如期完成。也在此感謝所有協助發放問卷與填寫問卷的親朋好 友們，多虧了大家才有今天的我們。
同時，也要感謝我們系上同學和老師的幫助，在專題困難上總是不 厭其煩的為我們解答；在心靈層面上也時時關心問候我們，讓我們備感 支持、溫暖。最後，我們謝謝一貣參與執行此專案的夥伴們，謝謝大家 在專案中的付出。尤其是一貣挨家挨戶發放問卷的時候，彼此互相鼓舞
中，我們學習了很多新事物：如何蒐集文獻、如何針對研究題目設計問 卷編碼以及如何解決眾多的問題。但我們永遠不會忘記，今日專題的完 成，是集結了很多人的力量與幫助，於此我們再次感謝大家！
呂玟臻、孫恩立、陳昱儒、藍尹廷 謹致 中華民國 104 年 1 月 15 日
目錄
第壹章 研究動機與目的 ... 1
第貳章 文獻回顧與探討 ... 6
第一節 高績效工作系統 ... 6
第二節 組織雙歧 ... 9
第三節 賦權 ... 11
第參章 研究二 ... 16
第肆章 研究方法 ... 17
第一節 研究架構與假設 ... 17
第二節：施測對象及程序 ... 17
第三節 研究變項與衡量 ... 18
第四節 研究統計分析方法 ... 22
第伍章 研究分析與結果 ... 22
第一節 描述性統計分析 ... 22
第二節 趨同性分析 ... 24
第三節 驗證性因素分析 ... 24
第四節 相關分析 ... 25
第五節 研究假設驗證 ... 27
第陸章 結論與討論 ... 31
第一節 研究結果 ... 31
第二節 學術與管理意涵 ... 32
第三節 研究限制與建議 ... 33
第柒章 參考文獻 ... 34
圖目錄
圖 1：路徑分析之結果 ... 30
表目錄
表 1 高績效工作系統人力資源措施整理 ... 7
表 2 各研究變項之填答者整理： ... 17
表 3 研究信度整理 ... 21
表 4 描述性統計分析 ... 23
表 5 RWG 值分析結果 ... 24
表 6 四種模型適配性指標 ... 25
表 7 相關係數表 ... 26
表 8 多層次中介效果驗證結果 ... 31
表 9 研究假設驗證結果彙整 ... 31
第壹章 研究動機與目的
本研究探討公司高績效工作系統(High Performance Work Systems)與 組織雙歧(Organizational Ambidexterity)間，是否會透過其他有利條件來達 成公司績效與追求永續競爭力。過去許多學者指出，為了替組織帶來持 久性的競爭優勢，重視與組織策略結合的策略性人力資源管理因而興貣 (Becker & Gerhart, 1996; Anderson, 1997;Delery & Doty, 1996)。而其中，
又以高績效工作系統最為公司所應用，在整合公司人力資源措施後，創 造出的工作情境將有利於組織雙歧現象(Patel et al., 2011)。因此，為求更 進一步了解公司高績效工作系統造成組織雙歧的過程，故進行了本研 究。
公司的人力資源管理，現今多以高績效工作系統作為衡量機制，目 前普遍包含的內容為嚴謹的招募與甄選制度、以績效為準的薪酬制度、
員工訓練與發展、員工參與、工作安排彈性、工作安排彈性、工作保障 (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski, Shaw, and Prennushi, 1997;
Jackson and Schuler, 1995; MacDuffie, 1995; Pfeffer, 1994, 1998)。高績效工 作系統是一套同時整合公司人力資源管理及營運目標的措施，以強化員 工技能、提升組織承諾、與生產力，進而使人力資本轉化成公司的競爭 優勢(Jing Liu, 2010)。因此，建立不同的管理措施將對員工有不同的影響，
研究指出，實施互補性人力資源措施的公司將有助於發展彈性的高績效 工作系統，使組織產生雙歧而帶來公司成長(Patel, 2011)；而一套設計良 好的措施更可以使組織培養出能適應市場變化的員工(Wei & Lau, 2010)。
因而，依據每間公司獨特的人力資源措施，員工會在行為及工作心態發 生改變，進而從員工個體開始慢慢形塑出組織雙歧。
組織雙歧，根據 Lubatkin et al.(2006)文獻定義，意為組織能夠同時靈 活應用現有能力，以及探索新機會的能力。也就是說，組織有能力於現 有市場中開拓新機會，提出創新性的產品或服務(探索型創新)以因應未來 環境變動；同時，也可以針對現有市場的其他機會，挖掘公司資本能力 下的產出(Benner and Tushman, 2003)。此外，無論在公司收益或產品發展 上的創新，兼容應用型與探索型創新的公司比貣僅專注於單一產品創新 的競爭對手將有更多的績效回饋(Gibson and Birkinshaw, 2004)，Patel 等學 者 2011 年研究也證實高績效工作系統的採用與組織雙歧有正向相關。由 上述可知，組織雙歧得以透過高績效工作系統讓公司績效展現，替公司 延續競爭力，培養組織內員工對現在與未來的環境有敏感度，激發探索 型創新與應用型創新能力。
然而，在公司高績效工作系統影響下，究竟使員工個體行為、心態
者呼籲應針對高績效工作系統影響組織雙歧的中介效果做研究，了解是 來自那些人力資本的影響(Kang and Snell, 2009; Turner and Lee-Kelly, 2013;Turner et al., 2013)，以及跨越了公司內部那些層級(Jansen et al.,2009;
Birkinshaw and Gupta, 2013; Junni et al.,2013)。其中，Patel (2011)的文獻指 出 ， 員 工 工 作 滿 意 度 (Job Satisfaction) 、 組 織 承 諾 (Organization Commitment)、心理賦權(Psychological Empowerment)被視為影響組織績 效的三項條件，並透過高績效工作系統中的管理措施，讓員工感受被授 予工作權力，增加個人心理上的賦權知覺(Messersmith, 2011)，進而反應 在工作努力而與公司目標、組織績效有所連結。Ford and Randolph(1992) 的文獻也指出，在公司新產品績效和創新的過程中，心理賦權成功的被 應用且貢獻其中。完整的心理賦權架構由 4 個認知所組成：意義(Meaning)、
競爭力(Competence)、自決力(Self- determination)、影響力(Impact)，是個 人一種內在動機經驗，建立於對自我工作角色和被上司賦權程度的心理 狀態(Spreitzer, 1995)。所以，心理賦權的部分中介角色影響組織雙歧的過 程是值得探討的。
此外，賦權氣候與心理賦權(Empowerment Climate)具有顯著的正向 關係(Seibert et al.,2004)，賦權氣候意為上級主管給予下級員工在工作環 境的自主權，透過下放權力予員工，允許員工在不同情境下擔任決策者、
負擔決策責任，讓員工在自主的環境下體會主管工作的影響力(Spreitzer, 1995)。又可分為資訊分享(Information Sharing)、權限內自主性(Autonomy through Boundaries) 、 團 隊 績 效 責 任 (Team Accountability)(Blanchard, Charlos&Randolph, 1995)。而 Liao(2009)提出的高績效工作系統便將資訊 分享和自主權納入，主管階層的賦權效果對員工層級的心裡賦權將藉由 人力資源措施的整合有實質影響力，若員工可察覺自己被授予權力執行 某項決定，並有自我價值與受重視的感受(Nelisen,1986)，便會讓內在動 機增加且明確的表現在意義(Meaning)、競爭力(Competence)、自決力(Self- determination)、影響力(Impact)等四構面，即上段所述的心理賦權，進而 達到影響組織雙歧之效果。故本研究將賦權氣候加入作為部分中介效果 的假設，期待賦權氣候可以中介高績效工作系統與組織雙歧。
基於上述，本研究旨在探討高績效工作系統導致組織雙歧的中介過 程，並以賦權氣候與心理賦權作為部分中介，以求了解實務上公司的競 爭力是如何維持。為了達到這個目的，本研究從兩個研究來探討。研究 一，共分為兩個假設：賦權氣候會部分中介高績效工作系統與組織雙歧 之關係。以及心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
在研究一，透過高績效工作系統整合的人力資源措施，我們將測試
我們將測試員工是否可感受到主管給予的賦權，即覺察到心理賦權的效 果以達成組織雙歧。研究二，為一個假設：心理賦權會部分中介賦權氣 候與組織雙歧之關係。
在研究二，基於賦權氣候對心理賦權有正向相關，且如同研究一兩 者皆為高績效工作系統對組織雙歧的影響變數。因此，透過心理賦權作 為部分中介變數會使組織雙歧效果更為顯著。
綜上所述，本研究的貢獻共有三點。首先，補足過去在高績效工作 系統與組織雙歧間缺乏傳遞路徑的研究(Kang and Snell, 2009; Turner and Lee-Kelly, 2013;Turner et al., 2013)，以賦權氣候與心理賦權作為中介效果 的驗證，發現具有部分中介之效果，並納入以公司層級的高績效工作系 統驗證單位層級的組織雙歧效果。其次，本研究深化了中介效果的影響 力，在既有研究中對心理賦權有更細微的推敲，結合研究一之結果再進 行研究二的驗證，得出源自賦權氣候的中介變項將使組織雙歧有更顯著 的正相關，進一步釐清了賦權氣候與組織雙歧間的連結因素。第三，本 理論問卷之蒐集源自台灣不同產業之企業，以了解企業在組織雙歧的應 用型創新及探索型創新程度，配合實務界對於創新研究之探討。
第貳章 文獻回顧與探討
此章節將依序就高績效工作系統、組織雙歧、賦權氣候以及心理賦 權，進行文獻探討作為本研究之理論基礎，並提出研究一之假設。
第一節 高績效工作系統
近年來，企業為了要因應外在環境的劇烈變動而保有高度的競爭優 勢，開始重視「人力資本」的重要性，並視人力為公司內的重要資產。
因此，設計一套與公司目標及人力資源管理措施相符的高績效工作系統 (High Performance Work Systems) 逐漸獲得重視，相關研究不斷被提出。
高績效工作系統是指組合多種不同且相互連結的人力資源措施，以 提升員工在能力、態度及工作動機上與組織目標有一致性(Huselid, 1995)，
也是組織維持競爭優勢的利器(Farias & Varma,1998)。Chaturvedi (2009) 等學者指出，高績效工作系統應包含甄選、綜合訓練、內部升遷機會、
績效考核、授權及激勵性薪酬。 另外，Liao(2009)等學者則認為應包含 廣泛的員工訓練、資訊分享、自我管理團隊與參與、以績效為基礎的薪 酬制度、工作設計、績效評估、內部服務、自主權。
然而，直至現今，眾多學者仍對高績效工作系統所包含的人力資源 措施尚未有共通的解釋。以下，本研究將過去學者針對高績效工作系統 應包含的人力資源措施做出整理如下表 1：
表 1 高績效工作系統人力資源措施整理
作者 年份 人力資源措施
Jones, Wright 1992
(1)員工招募與徵選程序 (2)激勵的薪酬制度 (3)績效管理系統 (4)加強員工訓練 (5)加強員 工知識、技能、能力 (6)降低缺曠 (7)增強留任 員工的品質
Huselid 1995
(1)廣泛的招募徵選程序 (2)訓練程序 (3)正式 的資訊分享 (4)員工態度評價 (5)工作設計 (6) 訴怨程序 (7)員工參與 (8)績效考核結合晉升 (9)激勵性薪資
Delery, Doty 1996
(1)內部升遷機會 (2)正式員工訓練 (3)績效考 核 (4)利潤分享 (5)雇用安全 (6)發聲管道 (7) 工作定義
Pfeffer 1998
(1)員工工作安全 (2)新員工的選拔式招聘(3) 自我管理團隊與分權 (4)依組織績效為準的高 變動薪資 (5)廣泛的員工訓練 (6) 縮小管理級 別之間的差距和障礙 (7)廣泛的資訊分享
Liao 2009
(1)廣泛的員工訓練 (2)資訊分享 (3)自我管理 團隊與參與 (4)以績效為基礎的薪酬制度 (5)工 作設計 (6)績效評估 (7)內部服務 (8)自主權 Wu, Chaturvedi 2009 (1)甄選 (2)全面的訓練 (3)內部發展機會 (4)績
效考核 (5)授權 (6)激勵性的薪酬
本研究欲從高績效工作系統所創造的情境進行後續的探討，了解整 合各項人力資源管理措施後，如何給予員工自主決定、自主分配時間，
提升員工對於自我價值更認同的情境，激發其潛在能力完成組織目標並 進 行 創 新 Patel(2011) 。 Jaclyn M. Jensen, Pankaj C. Patel & Jake G.
Messersmith (2013) 學者更指出，若要概念化並量測高績效工作系統，會 將其所涵蓋的人力資源措施分為三部份：增加員工技能、增加員工動機 以及促進賦權。因此綜上所述，可以了解藉由給予員工參與且創造員工 工作自主情境以增加員工動機去發展潛能，並替公司創造價值 Way(2002)。
簡言之，公司透過整合不同的高績效人力資源措施形塑出的賦權情境，
將使員工的行為態度產生改變並有較積極自主的創新能力。Patel 等學者 於 2011 年研究也證實高績效工作系統的採用確實與組織雙歧有正向相 關。
綜上所述，本研究推論高績效工作系統能使員工獲得在工作上所需 的技能和知識，並透過給與在工作時間、決策決定上自主的權利，使員 工有彈性且效率的利用資源達成組織目標；此外，透過高績效工作系統 整合的人力資源措施，不僅可以激發員內在能力，也能提高投入工作的 動機，主動思考及進行創新。
第二節 組織雙歧
雙歧(ambidexterity)一詞在 1976 由 Robert Duncan 提出，認為組織需 要適當的轉換結構來達成創新。而 Gibson et al.(2004)及 O’Reilly(2004)認 為，雙歧是同時執行應用型創新和探索型創新的能力。應用型創新 (Exploitation Innovation)為具有明確的知識庫流程，藉由使用現今科技滿 足客戶的需求，反映目前的環境狀況(Harry & Schroeder,2000)也就是組織 或個人更深入的去發掘一種知識。雖然，專注於應用型創新可以增強企 業短期績效，卻可能讓企業無法充分適應環境上的改變而造成能力失常 影響組織績效(Ahuja & Lampert, 2001; Leonard-Barton,1992)。不同於應用 型創新，探索型創新(Exploration Innovation)主要以研發科技與探索新產 品、市場領域為目的，快速反應及驅動潛在的環境，需要新穎的知識與 不同現況下的技能(Nonaka,1994)，也就是追求現有知識外的新知識。舉 例而言，員工必頇有足夠敏銳知覺，去察覺市場變遷下需要學習的新技 巧和新興行銷機會(Burgelman,1991)。
因此，本研究承襲眾多學者的實證結果，認為探索型及應用型創新 不一定是相互競爭的活動，而是可以相互補充的(Chen & Katila 2008)。企 業可以同時運用兩種創新於組織內，使員工同時兼容兩種創新能力，不 僅對現況產品做應用型的創新思考，同時也思考未來如何因應市場變動
下的改變。根據 Gibson and Birkinshaw(2004)年文獻指出，同時追求探索 型及應用型創新的組織，比貣專注於其中一項創新的競爭對手，擁有更 多收益，並在產品創新中更加成功。因此，組織創新應同時應用既有的 競爭優勢並持續探索新市場，讓兩種創新元素彼此產生正向的交互效果 (Abernathy,1978)，達到組織雙歧提升企業內外的績效表現。
所以，本研究採用 Lubatkin et al.(2006)對組織雙歧的文獻定義，意為 一個組織能夠同時靈活地使用現有能力和探索市場新機會。Duncan 和 Gibson、Birkinshaw 學者也認為透過組織雙歧，成功的企業可以同時讓公 司策略符合商業需求現況且適應環境的改變。更進一步來看，文獻資料 顯示不同企業規模透過組織雙歧使用的強弱，皆可追求公司績效的極大 化。(Qing Cao & Hongping Zhang & Eric Gedajlovic, 2009)。此外，根據 Patel(2012)研究證實，高績效工作系統可以創造一個使員工可以自主決定 與分配時間，使員工認同其自我價值的情境，這樣的情境可以協助雙歧 發展，達成組織雙歧，進而提升組織的績效表現。
以下，本研究將延續探討高績效工作系統與組織雙歧間透過中介機 制的影響。並以跨層次中介變項─賦權氣候與心理賦權的中介效果為主 要變項。
第三節 賦權
Lee & Koh(2001) 將賦權分為兩種：一是管理賦權，由管理階層至員 工所展現的主觀行為；第二個則是心理賦權，由員工感知到賦權的客觀 心理描述。本研究則採用 Liden & Arad 在綜合有關賦權研究的文獻後所 指出的：賦權可以二個層次探討，分別是將焦點放於組織結構及政策的 宏觀角度；以及著重於內在動機的微觀角度。換句話說，是兼具上對下 及員工心理上願意接受賦權的程度兩個層面，期望了解兩者對高績效工 作系統和組織雙歧之間的影響。以下將分別針對賦權氣候和心理賦權說 明：
（一） 賦權氣候(Empowerment Climate)
（甲） 氣候(Climate)
James (1988)等人將組織氣候定義為員工對於組織所訂定的政策、實 務、程序的共享知覺。而 Schneider(2000)亦視氣候的研究為透過組織成 員的主觀知覺瞭解組織行為的一項努力。由此可知，組織單位的政策所 彰顯的效果，頇視員工個人的背景經驗和其所處的組織歷史而定。而 James(1974)等人亦說明了氣候知覺的重要性來自於員工的行為和態度取 決於他們對情況的瞭解。藉此，郭素玲、廖國峰和朱豔芳(2006)在先前的
研究推測群體中的賦權氣候可能對員工某方面態度及行為具一定的影 響。
（乙）賦權氣候(Empowerment Climate)
Seibert et al. (2004)將賦權氣候定義為，組織利用其支持賦權之結構、
政 策 和 實 務 使 員 工 產 生 的 共 享 知 覺 反 應 。 Blanchard, Carlos &
Randolph(1995)將賦權氣候分為三個構面：資訊分享(Information Sharing)：
管理實務上給予員工競爭對手近況、公司財務績效、公司新目標等重要 機密資料，可以提供員工更完整的資訊以瞭解自己對組織目標的貢獻，
是一種傳遞信任、歸屬感的方式；權限內自主性 (Autonomy Through Boundaries)：利用組織結構和實務，訂定清楚的願景、明確的目標、工 作程序與職責，藉以鼓勵自主性行為。此外，這使員工在決定方向時，
對主管依賴性降低，取而代之的是較為主動的決策；團隊績效責任(Team Accountability)：團隊成員共同知覺其團隊在組織內的團隊職權和績效權 責。以自我管理小組取代傳統組織階層，使組織扁平化、權利重新分配、
將決策權下放給員工。
上對下的賦權意願可以藉由高績效工作系統傳遞員工特定訊息透露
(Performance-based Compensation) 和 分 權 化 (Decentralized Decision Making)提供了員工自主選擇的機會，因此員工對這些固有信息的共享知 覺促進了賦權的效果。而 Samuel et al. (2012)在實證上，亦證實了公司層 級的高績效工作系統與賦權氣候呈現正向相關。
當管理者採用賦權策略以智能啟發和員工價值辨識來鼓舞他們的創 造力、想像力和思考(Conger & Kanungo, 1988)。他們同時是激勵了員工 重新審視自己過去的行為並嘗試以創新能力解決問題和達成目標(Bass &
Avolio, 1994, 1997)。畢竟創造性創新在組織成功與否和競爭優勢上扮演 著很重要的角色(Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Gumusluoglu and Ilsev, 2009)。而 Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron(1996)也建議個人對工 作環境的知覺是決定創造力的主要要素之一。Ekvall (1996)也曾指出賦權 氣候有助於更多的創新，例如：Amabile & Gitomer (1984)發現若員工在 工作過程中有選擇權有更大的機會發展創新的結果；Krause (2004)的研究 結果也支持了創新行為與自主權的給予和資訊分享有正向關係。綜上所 述本研究推斷賦權氣候於高績效工作系統和組織雙歧間存在著部分中介效 果。
假設一：賦權氣候會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
（二）心理賦權(Psychological Empowerment)
心理賦權被定義為個人的原始動機經驗，此經驗是建立在個人對自 己工作角色的認知上(Spreitzer, 1995)。此外，Spreitzer (1995)亦指出心理 賦權的建立是強調個人對賦權的客觀經驗。藉由個人價值、背景經驗和 自我觀念形成了對工作環境的認知與判斷。意及，即便管理者下放權力，
若未被員工所重視，並視為工作負擔的增加，則失去了藉由賦權激勵員 工的效果。心理賦權又分為四個構面，本研究採用 Spreitzer(1995)以 Thomas & Velthouse(1990)提出的為基礎修改而成的：工作意義(Meaning)、
能力(Competence)、自主性(Self-determination)和影響力(Impact)。其中，
工作意義是指工作目標或目的的價值，而其價值取決於個人的價值觀和 標準；能力是個人對自己成功完成被交付的任務或活動所應具備的能力，
對擁有此能力信心的程度。自主性為對任務和工作方式擁有決策權利的 認知。最後，影響力是指個人相信自己的工作可以影響組織策略結果的 程度。
心理賦權可以使員工認知自己擁有的特定自主權，所感受到的條則 限制較少，能夠自我有效地完成工作，綜合上述特點，Amabile(1989) &
Spreitzer(1995)認為心理賦權可以促使員工創新。近年來，亦眾多文獻積
和共同合作性的管理類型有助於鼓勵創新(Schin & McClomb, 1998; Cakar, 2006; Cakar & Erturk, 2010)，而在 Jung, Chow 和 Wu(2003)的研究裡，也 透露了賦權與支持創新(support for innovation)成正向相關，Alper(2012) 亦直接證實了部分心理賦權與創新能力是有正向相關的。
另外，Messersmith et al. (2011)指出，高績效工作系統會對員工所感 受到的心理賦權造成影響，也就是說，高績效工作系統會增加員工個人 對賦權的知覺。先前的研究亦指出資訊分享為創造心理賦權的一種情境。
所 以 高 績 效 工 作 系 統 裡 會 包 含 與 賦 權 感 受 相 關 的 補 償 性 獎 勵 策 略 (Spreitzer, 1995)，並被設計成將與策略相關的重要資訊分享給員工。如此 一來，高績效工作系統提供了更好的機會讓被賦權的員工表現出更卓越 的技巧與熱情(Messersmith et al., 2011)。在 Thomas & Velthouse(1990)的文 獻中也建議賦權予員工後，可以期待員工的表現會在正式的工作要求之 上，此主張在實證結果上亦為眾多學者所支持(Chan, Taylor, & Markham, 2008; Huang, Iun, Liu, & Gong, 2010; Seibert, Silver, & Randolph, 2004)。因 此本研究認為心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設二：心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
第參章 研究二
在研究一當中，我們預測賦權氣候與心理賦權分別會部分中介高績 效工作系統與組織雙歧之關係。一如上述提到的，心理賦權來自於其對 工作意義、能力、自主性和影響力的客觀心理描述，而賦權氣候則是員 工在主觀評定與資訊分享、權限內自主性和團隊績效責任相關企業結構 後的代表意義，在實證上已證實了兩者是不同的架構(Seibert et al., 2004)。
但在 Seibert et al. (2004)的研究中，又進一步提出，賦權氣候是一個由上 而下的宏觀角度，而當員工對身處於賦權環境中所產生的知覺分享反應 即為員工的心理賦權狀態。除此之外，許多學者也支持組織氣候知覺與 員工個人態度行為是相關的(Glisson & James, 2002; Hofmann & Stetzer, 1996; Lawler, Hall, & Oldham, 1974; Naumann & Bennett, 2000; Schneider et al., 1980)，所以可以推論出賦權氣候對心理賦權之影響是存在的。而在 文獻中，Seibert et al. (2004)也證明了賦權氣候對心理賦權具有正向關係。
因此在研究二中，我們進一步探討心理賦權在賦權氣候與組織雙歧之間 存在部分中介效果。
假設三：心理賦權會部分中介賦權氣候與組織雙歧之關係。
第肆章 研究方法
第一節 研究架構與假設
本研究根據前述立論基礎，建立圖 1 之研究架構圖。本研究可分為 兩層次，單位層次為組織雙歧及心靈賦權，公司層次為高績效工作系統 及賦權氣候。以下彙整本研究之研究假設：
假設一：賦權氣候會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設二：心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設三：心理賦權會部分中介賦權氣候與組織雙歧之關係。
第二節：施測對象及程序
本研究以在職者為研究對象並以匿名發放方式發放問卷。同時，設 定每間公司需由兩部門填答，每個部門至少由兩位管理職與兩位非管理 職填答，以提升研究之信度。同時，為避免共同方法變異的問題，採取 隨機抽樣方式發放問卷。本研究共發放 256 份問卷，回收 228 份問卷(回 收率為 89.1%)。經由反向題驗證亂填者或嚴重漏答之無效問卷，共刪除 12 份，最後得有效問卷 216 份(有效回收率為 84.4 %)。
表 2 各研究變項之填答者整理：
研究變項 填答者
高績效工作系統 管理職
賦權氣候 管理職
心理賦權 非管理職
組織雙歧 管理職
第三節 研究變項與衡量
本研究採用Cronbach’s α 進行信度分析，瞭解本研究各構面量表之整 體信度的準確性。
（一）高績效工作系統
本研究採用 Liao 等學者(2009)所編製的高績效工作系統量表進行測 量，該量表中含有高績效工作系統之八項措施。包含 1.廣泛的員工訓練(6 題)；2.資訊分享(8 題)；3.自我管理團隊與參與(5 題)；4.以績效為基礎的 薪酬制度(3 題)；5.工作設計(4 題)；6.績效評估(4 題)；7.內部服務(2 題)；
8.自主權(5 題)，共計 37 題。本研究量表以李克特氏七點量表計分(1=非 常不同意、4 無意見、7=非常同意)。Cronbach’s α 係數為 0.971。
（二）組織雙歧
本研究採用 Lubatkin and Simsek (2006)之組織雙歧研究量表，並將其
同意、4 無意見、7=非常同意)，Cronbach’s α 係數為 0.933。問卷中，請 填答者根據組織近年投入相關創新活動程度進行勾選，釋例如：「我們公 司會尋找新的方法來滿足客戶們的需求；我們公司會持續性的改善產品 或服務的可靠性，以提升顧客的信賴」等。
（三）心理賦權
本研究採用 Spreitzer (1995)所編之心理賦權研究量表，共有 16 題，
將其翻譯修改，以量測個人察覺賦權環境的程度。可分為四個面向：工 作意義(meaning)、能力(competence)、自主性(self-determination)、影響力 (Impact)。本研究量表以李克特氏七點量表計分(1=非常不同意、4 無意見、
7=非常同意)。Cronbach’s α 係數為 0.921。
（四）賦權氣候
本研究採用 Blanchard; Randolph (1995)賦權氣候研究量表，共 30 題。
可分別量測：資訊分享(information sharing)、權限內自主性(autonomy through boundaries)、團隊績效責任(team responsibility and accountability) 三大面向。釋例如：「我會分享公司績效的資訊給其他人以幫助他們了解 組織；在公司內，我們能創造新的組織結構、或政策、或方法讓大家能 善用自身的知識與動機；在我們公司裡，所有責任皆由團隊們負責；」
本研究量表以李克特氏七點量表計分(1=非常不同意、4 無意見、7=非常 同意)。Cronbach’s α 係數為 0.979。
表 3 研究信度整理
問卷採用學者 衡量構面 題目
數量 Cronbach’s α
高績效
工作系統 Liao(2009)
1. 廣泛的員工訓練 2. 資訊分享
3. 自 我 管 理 團 隊 與 參與
4. 以 績 效 為 基 礎 的 薪酬制度
5. 工作設計 6. 績效評估 7. 內部服務 8. 自主權
37 題 0.971
組織雙歧 Lubatkin, Simsek(2006)
1. 探索型創新
2. 應用型創新 12 題 0.933
心理賦權 Spreitzer(1995)
3. 工作意義 (meaning) 4. 能力
(competence) 5. 自主性
(self-determination) 6. 影響力(Impact)
16 題 0.921
賦權氣候 Blanchard, Randolph(1995)
1. 資訊分享
(information sharing) 2. 權限內自主性
(autonomy through boundaries)
3. 團隊績效責任 (team responsibility and accountability)
30 題 0.979
第四節 研究統計分析方法
本研究使用 SPSS 18 版進行描述性統計分析、相關分析。並使用 Lisrel 8.7 版進行驗證性因素分析及假說驗證。
（一）相關分析
本研究採用 Pearson 相關係數進行相關之分析，藉此初步了解各研究 變項間的相關程度。
（二）驗證性因素分析
本研究採用驗證性因素分析之結果檢測檢驗測量構面的模型配適 度。
（三）結構方程模型
本研究使用 LISREL 針對主要研究變項進行結構方程模式分析，針 對其進行四種因素模式的分析及假說驗證。
第伍章 研究分析與結果
第一節 描述性統計分析
表 4 描述性統計分析
研究變項 類別 次數 百分比
公司成立年數
5 年(含)以下 15 13.9%
6-10 年 8 7.4%
11-15 年 5 4.6%
16-20 年 8 7.4%
21-25 年 28 25.9%
25 年以上 42 38.9%
公司員工人數
250人(含)以下 46 42.6%
251-1000人 9 8.3%
1001-2000人 13 12.0%
2001-3000人 6 5.6%
3000人以上 22 20.4%
部門營運持間
0-10年 46 42.6%
11-20年 19 17.6%
21-30年 18 16.7%
31-40年 13 12.0%
41-50年 4 3.7%
50年以上 6 5.6%
部門員工人數
0-10人 61 56.5%
11-20人 26 24.1%
21-30人 2 1.9%
31-40人 5 4.6%
41-50人 5 4.6%
50人以上 9 8.3%
高階管理者人數
0-5人 73 67.6%
6-10人 14 13.0%
11-15人 2 1.9%
16-20人 10 9.3%
21-25人 2 1.9%
25人以上 5 4.6%
第二節 趨同性分析
由於本研究之高績效工作系統及賦權氣候是由管理職資料整合為公 司層次；心理賦權由非管理資料整合為單位層次；組織雙歧為管理職整 合為單位層次。Bliese(2000)曾提到，資料是否能從個人層次整合至單位 層次或公司層次，必頇藉由一致性(within-group agreement)進行驗證。而 本研究採用了適用於許多量表的組內一致性指標 RWG(j)進行驗證。分析 結果如下表 5：
表 5 RWG 值分析結果
RWG
高績效工作系統 0.84
賦權氣候 0.97
心理賦權 0.73
組織雙歧 0.74
第三節 驗證性因素分析
本研究使用 LISREL 8.7，針對高績效工作系統、賦權氣候、心裡賦 權、組織雙歧四個研究變項進行驗證性因素分析，以檢視資料是否適配 於因素結構。在因素負荷量的部分，賦權氣候、組織雙歧之所有題項均 達標準值。但高績效工作系統有三題(31、32、35 題)及心理賦權一題(14
刪除。並以刪除題項後為基準，比較四因子模式與其他三個競爭模式。
將統計分析結果整理於下表 6：
表 6 四種模型適配性指標
因素模式 RESEA NNFI CFI GFI 四因素模式
(假設模式) 0.11 0.91 0.91 0.86 三因素模式 0.12 0.9 0.9 0.85 二因素模式 0.13 0.89 0.9 0.84 一因素模式 0.21 0.87 0.87 0.82
註 1：四因素模式為高績效公作系統、賦權氣候、心理賦權、組織雙歧。
註 2：三因素模式為高績效工作系統與心理賦權合併為一個因素。
註 3：二因素模式為高績效工作系統與心理賦權合併為一個因素；賦權氣候與組織雙 歧合併為另一個因素。
註 4：一因素模式為所有研究變項合併為一個因素。
註 5：分析結果顯示，四因素模式的各項指標均明顯優於其他競爭模型。
第四節 相關分析
本研究採用相關分析進行各研究變項關聯性之初步分析。由下表 7 列出各研究變項之平均數、標準差與相關係數之分析結果。
表 7 相關係數表
研究變項 平均數 標準差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部門員工人數 25.25 46.47 -- .
部門營運時間 19.30 17.38 -.029 --
高階管理者人數 12.35 41.32 .122 .187(*) --
外在環境 5.31 0.74 -.038 .156 .078 --
公司員工人數 1797.54 2851.00 .082 .546(**) .416(**) .191(*) --
公司成立年數 29.99 22.10 -.023 .554(**) .063 .122 .658(**) --
高績效工作系統 5.43 0.78 .012 .237(**) -.020 -.001 .190(*) .293(**) --
賦權氣候 5.00 1.07 .075 .111 -.008 .276** .118 .136 .386(**) --
心理賦權 5.19 0.72 -.017 -.058 -.020 .072 .078 -.012 .284(**) .356(**) --
組織雙歧 5.25 1.12 .031 .080 .046 .010* .132 .169 .361(**) .867(**) .337(**) --
*p<0.05 **p<0.01
註 1：樣本包含 27 間公司。
由上表可以知道，高績效工作系統與組織雙歧(γ=0.361**,p<0.01)、
賦權氣候(γ =0.386**,p<0.01)、心理賦權(γ=0.284**,p<0.01)呈現顯著的正 向 關 係 ， 輔 合 理 論 所 期 待 ； 賦 權 氣 候 與 心 理 賦 權 也 呈 正 向 相 關 (γ=0.356**,p<0.01)，符合理論預期；組織雙歧與心理賦權(0.337**,p<0.01)、
賦權氣候(0.867**,p<0.01)皆呈正向相關。
然而，此分析結果僅作為概括性的初步分析。因此，本研究在下一 節將提出更細部的假說驗證結果。
第五節 研究假設驗證
本研究運用路徑分析來觀察假說是否獲得成立。圖 1 列出路徑分析 之結果，本研究各研究假說之驗證結果說明如下：
（一）假設一驗證
首先，設定模型的影響路徑由高績效工作系統影響組織雙歧。其適 配 性 指 標 為 χ2 =2939.89 、 df =988 , CFI = .92, NNFI = .92, RMSEA= .14,GFI = .88。根據路徑結果顯示，高績效工作系統會顯著正向 影響組織雙歧(β=.38**，p<0.01)。
其次，再設定另一模型，此模型路徑為由高績效工作系統出發，先 影響賦權氣候，再影響組織雙歧，其適配性指標(χ2 =7129.99, df =2772, CFI = .93, NNFI = .93, RMSEA= .12,GFI=.89)，由此模型中得到高績效工 作系統對賦權氣候有正向影響(β=.36***,p<0.001)，賦權氣候對組織雙歧 有正向影響(β=.89**,p<0.01)。同時，由統計結果得知出高績效工作系統 對組織雙歧仍有正向相關(β=.36***,p<0.001)。綜上所述，假設一獲得支 持。
（二）假設二驗證
基於上述高績效工作系統對組織雙歧正向影響(β=.4**，p<0.01)之模 型統計結果。在假設二中，本研究以高績效工作系統出發，先影響心理 賦權，再影響組織雙歧，其適配性指標為χ2 =4048.76, df =1767, CFI =.91, NNFI = .9, RMSEA= .11,GFI=.89。由此模型中得到高績效工作系統對心理 賦 權 有 正 向 影 響(β=.33**,p<0.01)，心理賦權對組織雙歧有正向影響 (β=.36***,p<0.001)。同時，由統計結果得知出高績效工作系統對組織雙 歧仍有正向關係(β=.12**,p<0.01)。綜上所述，假設二獲得支持。
（三）假設三驗證：
首先，設定模型的影響路徑由賦權氣候影響組織雙歧。其適配性指 標為 χ2 =2259.39, df =818 , CFI = .96, NNFI = .96, RMSEA= .13, GFI = .94。
根據路徑結果顯示，高績效工作系統會顯著正向影響組織雙歧(β=.89***，
p<0.001)。
其次，再設定另一模型，此模型路徑為由賦權氣候出發，先影響心 理賦權，再影響組織雙歧，其適配性指標(χ2 =3218.63、df = 1537, CFI = .95, NNFI = .95, RMSEA= .11,GFI=.92)，由此模型中得到賦權氣候對心理賦權 有 正 向 影 響(β=.37***,p<0.001) ， 心 理 賦 權 對 組 織 雙 歧 有 正 向 影 響 (β=.38***,p<0.001)。同時，由統計結果亦得知出賦權氣候對組織雙歧仍 有正向相關(β=.14**,p<0.01)。綜上所述，假設三成立。
圖 1：路徑分析之結果
此外，我們使用 Preacher 和 Hayes(2008)提出的多層次中介效果的研 究方法來確認我們的假設。以下表 8 是我們的驗證結果：
假設一：賦權氣候部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設二：心理賦權部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。
假設三：心理賦權部分中介賦權氣候與組織雙歧之關係。
間接效果 95%信賴區間
Lower Upper 賦權氣候 .4765** .2187 .6542 心理賦權 .1047** .0109 .3230 心理賦權 .0123** -.0210 .6980
表 8 多層次中介效果驗證結果
第陸章 結論與討論
第一節 研究結果
過去，雖有研究證實高績效工作系統會正向影響組織雙歧(Patel et al,.2012)，但卻缺乏探討高績效工作系統對公司及單位層次的組織雙歧研 究。因此，本研究藉由採用賦權氣候與心理賦權作為中介變項，以了解 員工是否會因主管的賦權來增強其工作效能，在工作流程上更有效率；
此外，也更進一步探討員工是否因主管賦權，提升對工作責任感和主動 積極參與的心理賦權行為，最終達成公司目標並反映創新的雙歧表現。
經驗證結果，發現本研究結果成功達成研究目的，以採用多層次觀 點探討高績效工作系統與組織雙歧間的中介機制，以及對於各項假說的 驗證。故將本研究之結果彙整於下表 9：
表 9 研究假設驗證結果彙整
研究假設 驗證結果
假設一 賦權氣候會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。 獲得支持 部分中介 假設二 心理賦權會部分中介高績效工作系統與組織雙歧之關係。 獲得支持 部分中介 假設三 心理賦權會部分中介賦權氣候與組織雙歧之關係。 獲得支持 部分中介
第二節 學術與管理意涵
（一）學術意涵
如上節所論述，過去曾有研究證實高績效工作系統會正向影響組織 雙歧的達成(Patel et al.,2012),同時也有學者提出組織雙歧將會正向影響組 織績效(Gibson and Birkinshaw, 2004)。因此，了解組織績效該如何維持與 保持創新元素是相當重要的，然而目前卻尚未有研究探討形成組織雙歧 的前因，及其與高績效工作系統間的影響機制。
所以，本研究之研究結果提供了高績效工作系統與組織雙歧間，會 透過賦權氣候與心理賦權而形成。藉由加入此兩項中介變項，試圖呈現 模型之全貌。
（二）管理意涵
本研究結果顯示，當組織實行人力資源系統時，若能留意組織內賦 權效果的影響，以及員工察覺心理賦權的狀態，將能協助組織將情境導 向一個適合組織雙歧的創新環境。
賦權氣候是一種能夠提高組織內部擁有自主權的情境，當高階管理 者下放權力給部屬，使其有自主空間和能力負擔一定的責任；如此一來，
和積極態度。此外，個別員工的心理賦權也奠基於組織內賦權氣候的形 成，當個人可以明顯察覺賦權氣候的工作環境，便有空間和時間自主思 考和解決問題，因為員工於心理層面，也將對組織目標和績效有所責任 感，是充分感受到個人價值和工作意義的過程。
第三節 研究限制與建議
（一）研究限制
（甲）樣本取得
本研究的樣本發放多集中於台灣北部及中部之中小企業，尚未涵蓋 至其他縣市區域，因此研究結果可能因地域性的差異而有所影響。
（乙）縱斷面研究
由於人力資源措施，需要時間的發酵才看得出具體成果，然而本研 究蒐集資料的時間均在同一個時點完成所有研究變項的資料蒐集，可能 導致因果不明的問題，無法明確辨別是因賦權氣候、心理賦權導致的組 織雙歧；還是因組織雙歧而造成賦權氣候、心理賦權。因此未來的研究 可採用縱斷面研究，將資料分成不同時間點收集。
（丙）控制變數
過去學者曾提出，高階管理者年齡會使公司在從事變動及創新活動 上產生影響(Vaccaro, Jansen, Bosch, & Volberda, 2012)，然而本研究未將此 因素設定為變項之一或控制變項進行考量。
（二）建議
（甲）調節變項
本研究未設定任何的調節變項，而學者 Raisch 與 Birkinshaw(2009) 提 出 過 去 研 究 對 於 雙 歧 進 行 探 討 的 調 節 變 項 ， 如 市 場 導 向 (Market orientation)、資源稟賦(Resource endowment)、公司規模(Firm’s scope)等。
因此本研究建議未來可以增加調節變項進行探討。
第柒章 參考文獻
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