一、HEIS 的定義與特性
HEIS 是一套整合性的決策支援工具。其使用對象為醫院的高 階主管，目的是為幫助醫院主管改善其管理性決策與監控醫院整體 性運作的情況。藉由整合內、外部資訊來分析與醫療環境相關之情 勢，以求增進醫院組織的控制能力，並藉其結果的呈現幫助主管重 新思考設計組織的規劃及控制流程〔Rockart 和 Delong，1988〕，
輔助醫院主管達成目標之進度與研擬策略，提供醫院經營管理之支 援。
一般而言，企業的經營是隨著產業的不同而各自發展出適合該 企業的管理方法；雖如此，其中仍有一些產業間可互為通用的管理 模式。如，管理功能中規劃、組織、領導與控制的執行與五大基本 管理（生產、行銷、人事、研發、財務）的運作。然而，醫院的經 營方式，也因其具高度專業分工與人服務人的特殊性而異於其他的 產業。醫院除了具有一般產業界之管理功能外，其尚有一特殊之使 命，那就是以「服務病患」為中心考量。也因其具有如此的特性，
使得醫療品質的監控成為每家醫院管理者所共同關注的焦點，亦是 病患與醫療行銷者所共同關切的話題〔李旻貞，1996〕。
醫院主管資訊系統有別於其他產業主管資訊系統，在於醫院獨 特的組織願景與使命。一般性主管資訊系統在管理功能上的使用率 依序為財務經濟、市場行銷、人力資源、銷售及製造等〔陳世昌，
1992〕。在國外的研究中也顯示，EIS 使用範圍首推管理會計、行 銷、財務、品管等方面，其他亦涉及人力資源及配銷，製造方面則 較少使用 EIS〔Gillan & Azzara，1993〕。而國內的醫療機構，是
以一非營利機構經營方式生存的企業實體，最終目標仍是希望能提 供高品質醫療服務予病患。所以醫院主管資訊系統的建置，首應以 醫療品質為前提。
就醫療管理者的角度而言，由於競爭者的外在威脅不斷地增 加，使得醫院的收入來源受到了極大的影響。而醫院為了求生存與 發展，最直接的考量便是增加醫院的門診服務量或以降低成本的方 式來從事醫療服務工作。此舉雖可保障醫院的合理收益，但對其醫 療品質面卻潛在著不良的影響〔李孟勳，1999〕。
因此，醫院主管資訊系統的功能，除了應具備一般性主管資訊 系統的基本功能外，績效與醫療品質的資訊展示，亦是發展醫院主 管資訊系統所應考量的因素。
二、HEIS 的競爭優勢
近年來，隨著國民健康保健意識的興起，醫院的興建除了數量的 增加外，同時也愈趨向精緻化與現代化的建設。外在競爭與日俱增，
也使得醫院在經營管理上，需要不斷地引進新的管理方法與資訊科 技，來因應外在競爭所帶來的衝擊。Michael Porter 於 1980 年所提出 的「競爭策略」模型中，是以競爭範圍與競爭優勢兩個維度和差異化、
全面成本領導與市場區隔等三個要點，說明了組織如何掌握與運用環 境變數來創造組織的競爭優勢。吾人可藉由此模型來思考醫療機構之 競爭策略，如圖 3-1 所示，並分別說明如下。
1. 成本領導（Cost leadership）：要達到成本領導必須建立最適經 濟規模，從經驗中積極的追求降低成本與各項費用。如，透過臨 床路徑作業標準化以剔除沒有利潤的流程與處置；並藉由醫學研 究發展技術上的突破與上下游廠商通路間的建立和資訊化的管 理等各領域進行成本最低化的活動。
2. 差異化（Differenciation）：改變其產品或勞務，使得顧客在知 覺上認為此產品或勞務在產業中是獨特的；建立對手所無法提供 的產品或服務，以獲取優勢。如，引進新醫療科技、專科形象的 建立、病患服務品質的提昇與醫療品質提昇等。
3. 市場焦點區隔（Market Focus）：目標鎖定在特定的顧客群、產 品線區隔或地理市場。此策略的前提假設是，在較窄的策略目標
上比競爭者更有效率的服務顧客。如，藉由人口統計學與流行病 學所顯示疾病的分佈與流行趨勢而設置的專科研究。
為解決醫院管理者於策略規劃後決策制定時所遭遇的問 題，運用資訊技術結合醫院組織目標所開發的「醫院主管資訊系 統」也孕育而生。醫院主管資訊系統結合臨床醫療資訊系統、醫 務行政管理系統與醫務管理決策支援系統等三大系統，透過分散 式主從架構網路，即時地萃取與擷取主管所需的資料並加以過濾 與濃縮，提供摘要型態的整合性資料供主管參考，藉由圖形、表 格與文數字的呈現，以明細追蹤方式，逐層展開細部資訊，並提 供異常報告、結構分析與趨勢分析，以達到快速掌握監控之效 能。例如依時間、科別來顯示醫院的經營績效、醫療品質指標的 控管狀態、病患服務品質滿意度等，以充分瞭解醫療院所內各項 經營狀況與比較資訊，以為營運決策相關之參考數據。
三、HEIS 對醫院組織結構的衝擊
醫療機構隨著外在動態環境變遷的競爭與面對保險支付制度 的壓力，如何降低成本且不致降低醫療品質將會是醫療機構普遍所 面臨的最大挑戰。然而，要穩定成本競爭條件前的準備，通常可經 由人事精簡、流程改善或排除無效率作業等方式，藉助資訊科技工 具的提供來加以控管〔Volonino et al.，1995〕。
Robey 於 1981 年曾提出「資訊系統本身並不能引起組織結構 上的改變，當改變隨著資訊系統的建立而產生時，這樣的改變只是 管理目標及政治策略下的副產品而已」。組織結構是隨著策略的改 變而有所變異〔Chandler，1990〕。資訊技術與醫療機構的組成應
非是為因應動態環境而設計，為能即時反應顧客需求與加快整體流 程反應速度，則有賴整合程序與資訊，而 HEIS 可幫助醫院管理者 調整組織的動態氣氛，對於醫院組織結構的變革是有正面的意義存 在，其包含：
（一）增加管理者控制幅度
增加控制幅度的另一種力量，就是「資訊化的組織」。在未來 的組織架構中，資訊服務將成為主軸，也是主要結構上的支援〔汪 資仁，1993〕。由於 HEIS 能提供更深、更廣、更快速且更正確的 資訊供主管參考，除可縮短主管下錯決策與事實上發生的時間差距 外，對於組織的人員結構與績效更能有效地加以控管。誰能擁有即 時準確的資訊，誰就能掌握住競爭優勢。再加上現代電子通訊與 OA（Office Automation，OA）的整合能力，則可大大地提昇管理 者控制的幅度。
（二）提昇科別持續品質改善的能力
品質管理是一項連續性且有系統的活動，目的在於控制流程之 變異性以及追求高品質下的低成本〔高明君，1999〕。醫療品質則 可透過結構面、過程面與結果面等三個途徑來加以測量與評估而得
〔Donabedian，1988〕。HEIS 可提供管理者透過結構面的資訊展示 來加以控管醫務管理基本結構之組成與運作，藉由醫療結果資訊的 回饋反推醫療過程面之醫療處置疏失與改善之道。各科別可依據所 關注之事項，做好自我控管（Self-management）的能力，以持續性 的提昇單位的醫療品質（Continuous Quality Improvement，CQI）。
（三）改變幕僚人員的角色
由於 HEIS 能快速提供組織現況報告給予主管，使各單位層級 皆能適時掌控該單位之動態。因而，協助主管的幕僚人員人數得以 減少。幕僚人員的工作範圍也能將其一般性事務管理的比例降低，
有更充裕的時間來從事策略面與財務面的分析與規劃。
四、醫療品質角度下之關鍵成功因素與關鍵指標需求分析
醫療品質的價值，在於提昇提供病患良好照護水準背後所隱含 之附加價值。指標回饋的最終目的，乃是希望藉由指標的異常回 饋，來追蹤醫療行為之異常活動並藉以提供醫護人員在臨床上的研 究。醫院醫療品質的提昇，可以帶來病患的開源，更可以增加醫院 的營收。擁有好的醫療品質環境，也才能提供病患適切之醫療照 護。在未來健康保險多元競爭體制之下，醫療品質也就愈顯示出其 重要性，適切地掌握醫療品質，就能掌控其優勢與保有競爭力。
醫院主管資訊系統在醫療品質角度下的關鍵成功因素在於以 提供一量化之科學管理方式，藉助資訊技術來加強監控醫療品質之 執行與改善程度。為使醫院主管資訊系統能真實地反應出醫療品質 指標，指標需求的來源分析，則需要以各經營面來加以思考。
為了提供一良好的醫療品質環境，醫院所需重視的層面除了基 本結構指標與醫療技術面之指標外，以病患的觀點及經歷感受來評 估醫療品質亦是相當地重要〔Rosenthal，1997〕。為因應健保給付 制度的變革，預防保健方面的相關指標也是不容忽視。
在醫院基本結構指標面中，所應注重的是確保醫院提供醫護服
表 3-1 基本結構面之 KPI（續）
表 3-1 基本結構面之 KPI（續）
C：文獻探討（ C1：李孟勳，1999；C2：何宜貞，1999；C3：張貽晴，1998；
C4：陳玉寧， 1997；C5：張采琨 ，1996；C6：陳佩妮，1996；
C7：黃慧娜，1993）
資料來源：本研究整理
（二）醫療臨床品質面：臨床品質控管最適化，全面提昇競爭優勢
表 3-2 醫療臨床品質面之 KPI（續）
表 3-2 醫療臨床品質面之 KPI（續）
急診住院佔全院住院比率 B
病患於急診單位停留 6 小時比率 B、C1、C6 同一症狀未改善而於 72 小時內重
返急診單位比率 B、C1、C6
等待轉入住院所需時間 B、C1
品質指標急 診
完成治療前離開急診單位比率 C6
指標來源 A：八十九年度醫院評鑑暨教學醫院評鑑作業程序 B：個案醫院提供
指標來源 A：八十九年度醫院評鑑暨教學醫院評鑑作業程序 B：個案醫院提供