關於競爭力分析的文獻

2.1.1 競爭策略

麥可波特(Michael Porter)對策略的見解基本上是以產業競爭結構所發展，依據 企業競爭優勢與競爭範疇，將企業競爭方法分為三種基本競爭策略類型[1]。

 第一種策略：成本領導策略(cost leadership)；若企業的競爭力來自於比競爭 對手更低的生產成本，可以提供與競爭對手相同的售價但因為成本較競爭對手 低，因此獲利較高，或是提供比競爭對手更便宜的價格，但仍有利可圖。

 第二種策略：差異化(differentiation);產品差異化可以降低客戶對價格的敏感 度，對品牌產生忠誠度，也因為差異化所以可以避免削價競爭，可以提高獲利 空間。

 第三種策略：焦點市場(focus)；若上述兩項策略是針對特定的市場，可以分別 稱為集中成本策略或是集中差異化策略。

表 2：Porter 之基本競爭策略

競爭優勢

競爭範圍 低成本 獨特性

廣泛目標市場 成本領導策略 差異化策略

特定區隔市場 集中成本策略 集中差異化策略

2.1.2 鑽石模型分析

麥可波特(Michael Porter) [3]於「國家競爭優勢」一書中提出「鑽石模型」的理 論架構：如圖 2，認為產業經營成功與否 ，其國家環境確實扮演著一個關鍵性的 角色。利用鑽石模型分析並解釋為何在不同國家某一特定產業特別具有國際競爭力 的原因。每個國家都有四項環境因素，分別為生產因素、需求條件、相關產業與支 援產業、企業策略和兩項附加因素即機會與政府，上述六項因素構成鑽石體系模 型。

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 生產因素：可細分為 5 大類 (1)人力資源；(2) 天然資源；(3) 知識資源；(4) 資 本資源；(5) 基礎設施等，不同的產業所需要的生產要素其依賴程度與呈現的 方式亦將有所不同。

 需求條件：即指內需市場，內需市場的影響力主要是透過顧客需求的特質跟形 態來延展。需求因素是該產業發展的原動力，當需求的品質愈高，即國內的消 費者愈挑剔，產業內供應商愈能夠被驅動與激發創新的能力，可以轉化成國際 市場的競爭力。

 相關產業與支援產業：當一產業上下游相關產業發展相當健全，將會提升國家 競爭力，具國際競爭優勢的相關產業可以幫助產業進行技術創新、增加生產效 率、提升產品性能、降低成本以及爭取時效，因而帶動上下游產業的發展。

 企業策略、結構與同業競爭：企業策略與結構會受到文化、社會、理念等因素 的影響，而形成不同的競爭型態。而激烈的國內競爭有助於促進國內廠商在技 術上的進步與創新，相互競爭的結果亦強化了其在國際上的競爭優勢。

 政府因素：政府在國家產業政策中扮演重要的角色，理想的政府應該在干預與 放任中取得平衡，政府對產業、競爭、教育、科技，以及金融等方面的政策方 向和施政效率，對於產業的發展有一定程度的影響力。。

 機會因素：產業透過機會的協助重新塑造產業整體結構，競爭市場重新洗牌、

降低進入障礙，因而給新進入者一個爭取競爭優勢的機會。.

圖 2：鑽石模型

機會

政府 企業策略、結構

和同業競爭

生產因素

相關產業與支援 產業

需求條件

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2.1.3 五力分析

麥可波特(Michael Porter) [2]在「競爭策略」中提出競爭能力是唯一企業經營成 敗之核心，而影響企業在產業中的競爭態勢可由供應商的議價能力（bargaining power of suppliers）、購買者的議價能力（bargaining power of customers）、替代性產 品或勞務的威脅（threat of substitute products）、新進入者的威脅（threat of new entrants）及既有廠商的競爭程度（intensity of competitive rivalry）等五個因素，每 個因素的強弱影響產業的獲利能力，透過此五項因素可以了解在產業的競爭環境和 競爭優勢，圖 3 為波特五力分析示意圖。

圖 3：波特五力分析示意圖

購買者的議價能力

替代性產品的威脅

新進入者的威脅 現有競爭者

企業

供應商的議價能力

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麥可波特(Michael Porter) [4]在 1985 年，於「競爭優勢」一書中提出價值鏈，價 值鏈分析與五力分析主要的不同，在於五力分析強調是企業在產業競爭關係的分析，

而價值鏈分析著重是企業本身競爭能力。波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要 為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成 為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。價值鏈分析中主 要有三個要素，第一要素為創造價值的主要營運活動(value activities)其中包含主要 活動(primary activities)與支援活動(support activities)兩大類，第二個要素為價值活

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動所產生的利潤，第三要素則是價值活動所創造的總價值。

主要活動(primary activities)是指「實際涉及產品或服務的製造、銷售與傳遞給 買主的活動，包括售後的服務」，主要活動包含進貨運籌(inbound logistics)、製造/

營運作業(operations)、出貨運籌(outbound logistics)、市場行銷 (marketing and sales)、

售後服務(service)等，此五項主要活動會因為產業不同在比重上有所不同。

支援活動(support activities)是指透過採購、技術研發、人力資源與基礎設施或制 度等功能，去支援主要價值活動的進行，並且彼此支援，主要的支援活動包含採購 (procurement)、技術 (technology)、人力資源管理(human resource management)和公 司基礎結構(firm infrastructure)。

圖 4：價值鏈分析

2.1.5 平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡(balanced scorecard；BSC)由 Robert Kaplan 及 David Norton [5]二位 管理大師提出，BSC 是一項可將組織策略加以落實並活絡的管理制度。其中強調 ACTIVITIES

PRIMARY ACTIVITIES

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology

Procurement

Inbound Logistics

Operations Outbound Logistics

Marketing

& Sales

Service

利

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陳怡良(2005) [12]也在「以平衡計分卡探討鴻海精密關鍵成功因素」依據平衡 計分卡四個構面找出鴻海成功因素。 勢，但在資源基礎理論中對於組織能力並未深入探討。Teece [7]發現許多公司累積 大量、固定有價值的技術資產，卻缺乏應付快速變動的環境，因此在 1997 年提出

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動態能力分析(dynamic capability theory)，其定義為企業持續的建立、調整和整合企 業內外部的資源所組成的一種競爭優勢─彈性能力，來因應變化萬千的外部環境，

使公司維持競爭力。動態能力主要有三大構面流程(process)、定位(position)、路徑 (path)，透過這三構面企業與環境不斷的交互作用，使企業創造永續的競爭優勢。

卓昇翰（2006）[10]，鴻海如何透過動態能力創造競爭優勢，以動態能力的觀 點探討鴻海如何興起及策略如何發展，將鴻海發展歷史分為三個時期；企業創立期 (1974~1990 年)、企業成長期(1991~2001 年)、企業多元期(2002 年至今)。創立期以 技術能力進入市場，認為技術是一切貨力與優勢的來源，並藉由對技術之保護能力

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2.1.7 小結

由文獻探討後發現，除麥可波特(Michael Porter)提出的四大理論外，其動態能 力分析和平衡計分卡也是一般常用於競爭力分析的方法，因此將各種產業分析方法