管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(Theory of Constraints, TOC)。高德拉特博士在 其所寫的 TOC 系列書「目標」、「關鍵鏈」、「絕不是靠運氣」與「仍然不足夠」中證明，
不管那一種系統，當你從其固有的簡單性(Inherent Simplicity)切入，找到限制並做有效 的管理，總是可以在短時間內，使組織系統得到更顯著的整體改善效益。限制理論認為： profit, NP）、投資報酬率（Return on inventory, ROE）及現金流量（Cash flow, CF）。假設
企業可以提高淨利、增加投資報酬率或是現金流量的增大都是代表企業正朝著獲利的目 標邁進。相反的，如果企業沒有提高淨利、投資報酬率減少或是現金流量減小就是代表 企業正面臨虧損。因此，這三項指標也是評估工廠整體營運績效的評估指標。李榮貴及 吳鴻輝[7]（2002）指出這三項指標只能衡量工廠的整體運作，對於工廠中不同個體（或 部門）的日常作業所需的決策來看，就顯得過於遙遠，甚至於很難有所幫助。所以工廠 常會有因應不同個體（或部門）的績效評估指標，例如機器或機台的稼動率，良率…等，
來確認或指引工廠個體（或部門）間之決策或是評估工廠內個體之績效。但是，整體的 績效指標及個體的績效指標不一定存在直接的關連性，有時甚至是矛盾的，例如企業的 策略是訂單少量而多樣化，結果工廠執行單位卻期望多量少樣的訂單；研發單位究竟應 專注於新產品開發或是專注於現有產品的改善；生產單位應以效率為主要績效衡量指標 或不要以效率為主要績效衡量標；採購應跟可靠的供應商採購或是跟低價的供應商採 購...。也就是說整體的績效評估指標並不是由個別的績效指標加總運算即可，有時有可 能部門績效提升了而整體的績效反而下降。
圖 2-1 管理的衝突 資料來源：李榮貴[8]
限制理論就是為了避免傳統上個體績效與整體績效產生衝突，提出了產出觀的管理 理念，何謂產出觀：在鏈條的比喻裡，強度就是產出，產出的本質不服膺加法法則，最 弱的環節決定鏈條的強度。
圖 2-2 產出觀管理思維 資料來源：李榮貴[9]
產出觀的觀念或典範：
1. 任何一個環節的改善不等於整條鏈條的改善。
2. 局部的改善對組織整體而言並沒有改善。
3. 局部的改善並不是組織整體改善的指標。
4. 好的整體績效並不等於好的局部績效的總和。
5. 無法根據局部的影響來判斷最終的行動與決策。
以上就是 TOC 的核心思維。限制理論運用三個新的作業績效指標：有效產出
市場 工程 採購 製造 銷售 End User
做好管理工作
不要根據局部影響做 判斷(以產出觀) 根據局部影響做判斷 (以成本觀)
保護有效產出 控制成本
（Throughput, T）、存貨（Inventory, I）、作業費用（Operating Expense, OE）。定義如下 所示：
有效產出（T）：組織透過銷售賺錢的速率。即 T＝銷售額－材料成本。廣義而言，
應以變動成本取代材料成本，進行有效產出的計算。
存貨（I）：組織為了銷售必須採購原物料所投資之金錢。
作業（營運）費用（OE）：組織為了使存或轉換為有效產出所必須投入的金錢或組 織產生 T 所需的錢。
限制理論所強調的是有效產出的概念，何謂有效產出？就是說工廠生產出來的產品 必須要能夠賣掉之後才能獲得價值，這就是有效產出，反之生產出來的產品不能賣掉就 是存貨。所以，簡單的說有效產出是企業真正賺進來的錢，而存貨就是企業放在內部的 錢，無法變現。雖然這些存貨未來仍有機會賣出換成金錢，但是在這個市場激烈競爭的 環境之下，產品淘汰速度如過江之鯽的凶猛，產品的生命週期如此短暫的條件下，積壓 在企業中的存貨不能賣掉的風險極高，到最後這些存貨就只能認賠，甚至於變得毫無價 值。作業費用是指企業付出金錢作為生產產品的投資，但是如果以賺錢的背景來討論，
當然是投資越少金錢越好（就是說作業費用越低越好）。將有效產出、存貨及作業費用 與評估工廠整體績效的淨利、投資報酬率和現金流量三項指標之間的關係作成以下表 示：
淨利＝有效產出－作業費用（NP＝T－OE）
投資報酬率＝淨利/存貨（ROI＝NP/I）
現金流量＝有效產出（CF＝TH）
簡單的來說，提高有效產出、降低存貨及減少作業費用，就可以提升淨利、投資報 酬率及現金流量，如果企業能夠朝有效產出的增加、設法讓存貨降低以及儘可能的減少 作業費用，讓三個中心指標都能產生貢獻，則企業營運的績效就能上升。
材料
I T
OE
圖 2-3 T, I, OE 相關圖 資料來源：李榮貴[10]
高德拉特博士強調次系統績效評估的重要性，因為所有的系統都是由許多的次系統 所組成，要讓所有次系統都能選擇對整個系統有利的決策，這樣整個系統才能夠真正的 獲利。所以次系統的績效評估的指標就變得相對重要，必須要讓這個指標做正確的事，
才能達到整體的最終目標—獲利（賺錢）。所以供應商績效評估主要目的是：誘導供應 商對確保有效產出作最有利的事情及讓供應商清楚知道要改善的地方。高德拉特博士認 為好的績效評估必須確保該做對的事能夠做的很好，例如出貨交期的可靠。為了讓整個
系統作對的事，他提出了有效產出-元-天（Throughput-Dollar-Days；TDD）與存貨-元-天（Inventory-Dollar-Days；IDD）指標來評估次系統的績效，確保應該作對的事能夠做 好。
高德拉特博士認為 TDD 指標是評估可靠度，就是指評估該做的事有沒有做好，計 算因為訂單的延遲所造成的有效產出損失，所以必須同時考量訂單的價值與延遲的天數 作為整體績效，所以期望及追求的目標值為零。例如，當訂單延遲的越久，TDD 的指 標值越大，代表這個供應商的表現不佳；當訂單延遲時間不長，但是如果貨品的有效產 出值很大時，TDD 的指標也會變大，供應商績效仍然不佳。TDD 指標可以反應出訂單 大小及延遲時間對企業所造成的損失，TDD＝（有效產出價值）×（訂單延遲天數的總 和）。
IDD 指標是評估效率，就是評估不應該做好的事卻把它做的很好，計算因存貨過久 所造成企業中資金的積壓，所以同時考量了存貨的金額以及存貨的天數，同樣也是追求 的目標值為零。例如，當訂購的產品在供應商處積壓時間越久，則 IDD 的指標值越大，
表示企業提供給供應商資訊並不正確，而且當貨品的價值越高時，雖然暫放在供應商處 時間不長，IDD 指標仍會增加。所以企業也應該設法降低 IDD 指標值，做到與供應商 互信的對待，IDD＝（存貨價值）×（在供應商處停留天數總和）。
TDD 指標與 IDD 指標可以改善目前評估供應商績效的缺失，例如交期與品質無法 兼顧...等，也能建構成供應商與企業相互評比的機制，朝向供應商與企業雙贏及永續夥 伴的目標邁進。