第二章 文獻探討
第 2.1 節 EMS 產業特性
在全球電子科技產業的生態鏈中，專業電子製造服務「EMS」佔重要一環，其特 色是不打自有品牌，並提供專業代工生產，這些廠商已獲國際知名電子大廠倚重。
近 20 年來國內出現多家重量級的 EMS 企業，其產業規模及影響力不遜擁有自有 品牌的大廠；較具規模及知名度的 EMS 代表性大廠，包括華泰電子、環隆電氣、大 眾電腦轉投資的廣大公司，台灣表面黏著公司及台灣精量公司等。這些廠商以其擅長 的「代工生產」，所創造出來的產品，使台灣一躍成為全球 EMS 專業電子服務的地位 更加舉足輕重。
專業電子製造服務（EMS），主要提供客戶全方位解決方案及完整電子製造服務，
可說是以電子產品製造合作為基礎，提供專業生產及服務的廠商，透過 EMS 供應所 提供的代工服務，可協助企業快速引進尖端組裝技術與裝程，降低產品製造及設備投 資成本，提昇製造品質，並縮短產品上市時程，讓業者能全力投入產品研發及行銷推 廣。
一般 EMS 供應商所提供的電子「代工」服務，主要分為印刷電路板組裝，半成 品及系統組裝等三大類，由於電子產業有逐漸將部份或全部製造過程外包的趨勢，促 使電子製造服務業所提供的服務範圍愈來愈多元，但 EMS 供應商服務的電子產品種 類很多，從網路、電信通訊到電腦週邊，醫療器材到工業電腦，主機板到筆記型電腦，
EMS 供應商都可接受客戶委託，依實際生產需求提供來料代工（Consignment）、代 料代工（Turn-key）的專業生產及製程服務。
隨著電子產品的製造利潤日趨微薄，於是 OEM 廠商逐漸將其製造階段委外代 工，專注於研發，設計與行銷階段，專業電子製造服務之潮流因應而生。1990 年至 2000 年，EMS 廠商透過合併 OEM 廠商附屬之製造廠，與 OEM 廠商簽下長期製造合 約以提供專業製造之方式迅速掘起；2000 年底受到網路泡沫化與電子產品供給過剩
之影響，業績大幅下滑，直至 2003 年，於網路通訊與電腦週邊需求成長帶動下逐漸 Sony， Cisco
EMS 專 業 製 造 與服 務 之 供 應
OEM/ODM 及 EMS 三種業務型態之經營範圍可以表示如圖 2-1，OEM 業務型態 著重在生產效率的展現，ODM 業務型態則是產品功能研發設計能力加上生產效率，
經營範圍比 OEM 要大；EMS 業務型態提供整合型的製造服務，從 inbound activity－
生產過程－outbound activity，包括後勤支援等物流儲運活動，因此經營範圍朝水平方 向延伸。
生產功能 Assembly
圖 2-1 EMS 與 OEM， ODM 之經營範圍
資料來源：俞玉敏，「台灣個人電腦產業分工至整合趨勢之研究」，2001
EMS/ODM/OEM 在生產製造／研發等功能上有重疊，實務上運作上並無孰優 孰劣，基於需要可同時搭配使用多種業務型態，並無明顯介定，而其代工自由度可以 圖 2-2 表示。
與品牌大廠相依度
圖 2-2 OEM/ODM 及 EMS 代工自由度及與品牌大廠之相依度
資料來源：本研究整理
ODM EMS OEM
供應鏈範圍
設計功能 Functionality
OEM ODM
EMS 代工自由度 強
弱 強
弱
所謂代工自由度是指廠商不受品牌大廠或客戶的限制之程度，代工自由度強，受 到品牌大廠之限制即越少，在材料選用、設計上可更保有彈性；相對地，代工自由度 較弱，則受品牌大廠之限制即較多，甚而關鍵性材料以 Consignment 方式提供，純粹 賺生產製造之加工費用。所以，在討論 OEM 廠商時會將與關係密切之品牌大廠納入 考量，代工廠關係與品牌大廠相依度越高，相對的經營管理風險也會較高。
代工製造產業主要可分為 EMS 與 ODM 二大類。ODM 廠商則基於自由的知識產 權（IP）進行實際的產品設計與製造服務，較多的是被動的依據顧客需求提供產能服 務，服務內涵屬較單純的組裝代工。EMS 與 ODM 最大的不同在於，EMS 除了為客 戶提供生產代工的服務外，也積極為客戶提供後勤運輸管理、產品維修、物料管理等 周邊服務。EMS 廠商朝向提供知識與管理的服務，追求成為客戶的虛擬工廠，EMS 除了品牌與行銷業務以外，可以提供高附加價值的整套服務。EMS 與 ODM 的差異 點包括：
1.ODM 廠商相對上為產品設計製造導向，EMS 廠商為製造服務導向；
2.ODM 廠商提供設計的服務，研發費用投入之比重相對較 EMS 廠商高；
3.以電子資訊產品為例，ODM 廠商大多數屬於台灣廠商， 全球大型的 EMS 廠商多 數為美國廠商，產品領域涵蓋 PC、網路通訊、無線通訊及消費電子等；
4.ODM 廠商可以推出自有品牌產品，EMS 廠商則否；
5.ODM 廠商的營運規模及營收相較於 EMS 廠商來得小，但是 ODM 廠商的獲利率普 遍高於 EMS 廠商。
ODM 與 EMS 廠商之能力差異分析如表 2-2 所示。
表 2-2 ODM 與 EMS 廠商之能力差異分析
能力 ODM EMS
設 計 ● ~
產 品 開 發 ● ~
採 購 ● ~
大 規 模 生 產 能 力 ~ ●
接 單 能 力 ~ ●
維 修 保 養 ~ ~
註：●表示全部擁有；~表示部份擁有
資料來源：Solomon Smith Barney；國際電子商情整理(2006/10)
然而隨著電子產品日趨精細化與多元化，EMS 廠商與 ODM 廠商間的區隔亦日 漸模糊，為了強化競爭力，穩定現有客戶的訂單，EMS 廠商開始提供許多產品的系 統設計，如手機、相機模組、印表機與高階伺服器等；而 ODM 廠商也不斷透過垂直 整合的方式擴充營運規模，並且將產品跨出 PC 領域之外，同時在電子產品價格與利 潤微薄的趨勢下，ODM 廠商的利潤率也逐漸逼近 EMS 廠商，可預知未來，在沒有 新的應用產品出現之前，ODM 與 EMS 廠商間的競爭將更為激烈，並且考驗雙方的 營運實力。
儘管 EMS 和 ODM 公司各有所長，但是如果兩者結合，將為 OEM 公司帶來極具 競爭力的設計與製造服務 (Isupply ，2004)。
混合式的 EMS/ODM 模式可以為已經發展良好的亞洲電子設計業等帶來一股新 的動力，因為這種結合將使製造商和相關設計公司獲得雙贏，拓寬獲取產品設計方法 和知識產權的通道；反過來，這又促進整個電子供應鏈更高速變化，ODM 與製造商、
封裝商、裝配商及測試供應商的關係也給 EMS 產業 帶來更多的收益。
圖 2-3 EMS 與 ODM 產業供應鏈 2004 年營收表現上，超越 SLR(Solectron)與 SAMN(Samnina)成為全球第二大 EMS 廠 商。
之能力，如圖 2-4 所示。
圖 2-4 EMS 產業競爭趨勢
資料來源：本研究整理
EMS 廠商對產品設計與零組件產業涉入還不很深，只能被動或有限改善產品 推出時程、對成本掌握的速度與幅度仍有相當成長空間，深化 EMS 供應鏈及價值鏈 (如圖 2-5)是 EMS 成長動力來源。尤其在零組件與原物料採購、製造配銷、維修及末 期產品管理等是 EMS 廠商價值鏈的核心。所以強化價值鏈的功能，可以從購併物件 的評選與組織功能的調整，提昇設計能力，強化全球維修服務能力，以與 ODM/OEM 廠商區隔市場，或跨入 ODM/OEM 市場合併以擴大自身供應鏈整合之完整性。
整合出完整的全球供應鏈解決方案之能力
結合應用垂直整合資源與調整出最佳經濟規模，以達成最具 優勢、低成本之最佳解決方案之能力
發展專業能力，能解決新興市場、特殊專門市場需求並贏得 新商機之能力
新分配佈置於全球製造產能，以使產能與需求相輔相成 調整營運狀況以使某些特定廠房的製造營運最佳化 新興市場水平與垂直產業商機積極態度，來促進產業成長與進展
圖 2-5 EMS 價值鏈
資料來源：電子時報 2002/1，本研究整理
為滿足價值鏈，EMS 產業產生了 3 個“三＂與 4 個“四＂的產業特性（羅騎瑩，
2002）：
三強：內控強、資產整合能力強、全球供貨能力強。
三追：追規模經濟、追資金利用率、追產業領導地位。
三低：研發費用低、專利數低、管銷費用低。
四不：不做品牌、不太研發、不好垂直整合、不負擔零組件庫存成本。
四多：用戶多、全球工廠多、產品種類多、購併案件多。
四好：彈性製程轉換技術好、供應鏈管理好、IT 應用好、用戶間信用好。
四快：資訊流通快、收帳快、營收成長快、資產成長快。
第 2.2 節 EMS 供應商特性
因應 EMS 產業特性，在其供應鏈環節中，供應商提供了競爭優勢，而其角色也 隨之改變，在許多的相關研究中，供應商依企業的需要、市場的全球化競爭，配合著 企業的需要評選佈點至全世界，擺脫區域上之限制，Wilson (1994)提出供需上下連貫
產品設計 產品開發 產品雛形 末期產品管理
維修服務
零件與原物料採購 製造 配銷
價值鏈
的供應鏈觀念、利潤由供應鏈成員共享的概念，使得供應商與製造商以「雙贏」的合 作取代對立，且隨著企業對於供應商交期、彈性及服務等的要求提高，不輸於對價格 之要求，Dickson (1996)提出評選供應商的 23 個指標，其中最重要的三項為品質、交 期以及過去績效，如表 2-3。
表 2-3 Dickson 所提之供應商評選 23 項指標
排名 要素 評估 排名 要素 評估 排名 要素 評估 1 品質 極度重要 9 程序
的要求 17 印象 2 交期 10 溝通系統 18 包裝能力
3 歷史績效 11 業界聲望
及地位 19 勞資關係 的紀錄 4
保證與客
訴政策 非常重要 12 事業心 20 地理位置 5 生產設備
與產能 13 管理
與組織 21 過去交易 金額 6 價格 14 作業控制 22 員工訓練
7 技術能力 15 維修服務 一般重要 23 互惠安排 稍微重要
8 財務狀況 16 態度 資料來源：Dickson（1996）
Weber（1991）以 Dickson 的 23 項供應商指標為基礎，分析 1967 年到 1990 年 74 篇有關供應商評選的研究，發現在製造業中逐漸流行 JIT 的生產策略，學者們開始 進行 JIT 在供應商評選時所造成影響的研究。
Choi（1996）根據 Weber（1991）及 Dickson（1996）的研究，加上之前研究未 曾考慮的準則，整理出 26 項供應商評估準則，如表 2-4。
表 2-4 Choi 所提之 26 項供應商評選評估準則
表 2-4 Choi 所提之 26 項供應商評選評估準則