第五章 結論與建議
第二節 理論與實務涵義
本研究發現對領導理論、社會認知理論和研究方法文獻的相關貢獻討論如下所述，並 討論研究發現對管理實務界的涵義。
一、理論涵義
（一）領導對應多層次
領導多層次本質的主張，在理論上已提出多年 (Yammarino, Dionne, Chun, &
Dansereau, 2005)，但實證的進展仍屬有限 (Yammarino & Dansereau, 2008)。研究顯示 轉化型領導構念在分析層次上是具彈性的 (Kirkmam, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009)，包含針對個人和群體為對象的行為 (Kark & Shamir, 2002; Yammarino &
Bass,1990)。但實證研究上卻大多進行個人或團隊的單一層次。本研究採用 Hackman (1992)組織中群體對個人影響的研究觀點，將個人層次的轉化型領導行為，參照為任 意刺激類型，對個別員工的經驗或知覺是有所差異；而將團隊層次的轉化型領導行為，
參照為周遭刺激類型，提供團隊成員共享的經驗或知覺，其他研究者也採行這樣的類 比方式 (Liao & Chuang, 2007; Chen et al., 2007)，但本研究進一步採用移轉參考點模式 來彙總團隊知覺轉化型領導此一團隊層次構念。本研究結果提供證據支持個人知覺轉 化型領導與團隊知覺轉化型領導分屬兩個不同分析層次構念，但兩者在構念意義是屬 同形的(isomorphic)，且兩構念與相關構念間其功能關係是對應的(homologous)，亦即 透過相似的中介過程，影響相似的績效結果；但是因為分析層次的不同，其影響個人 績效與團隊績效及其中介機制是兩條不同的路徑，且團隊層次的轉化型領導對個人層 次的中介變項 (效能信念) 和結果變項 (整體績效、創意績效、組織公民行為)，不具 直接或間接效果。本研究結果呼應Yammarino 與 Dansereau (2008)倡導領導多層次本 質，但必須理論、研究設計、資料分析與形成推論皆必須校準分析層次，否則會產生
（三）不同中介檢定方法影響間接效果的詮釋
個人層次分析以表4–3 的中介模式為例，可以顯示出不同檢定方法的中介推論，
確實會產生偏誤的結果推論
領導連接個人績效；團隊知覺轉化型領導連接團隊績效，其中介機制分別為自我效能 與集體效能。
（二）效能信念在不同分析層次的中介效果不同
應用轉化型領導自我為基礎的動機理論 (self-concept-based motivational theory)，
以及社會認知理論效能信念資訊來源，例如：轉化型領導者的示範、說服 (清楚闡明 願景與目標)、情緒的喚起 (鼓舞激勵)，皆會提升部屬的效能感；因此，本研究假設轉 化型領導對員工績效的影響，會受到效能信念所中介。
自我效能對轉化型領導與整體績效的中介效果，如表4–3 模式 4 所示：整體解釋 力R2為.19、ΔR2為.07；而集體效能對團隊知覺轉化型領導與團隊整體績效的中介效 果，如表4–7 模式 4 所示：整體解釋力R2為.36、ΔR2為.17。此一發現有兩個意涵：1. 兩 個模式的ΔR2有明確的差異，顯示個人層次自我效能的中介解釋機制較團隊層次集體 效能的解釋機制較弱；亦即團隊層次的轉化型領導對團隊績效有顯著的效果，如果團 隊領導者能夠提升團隊集體效能，經由集體效能的中介機制，團隊知覺轉化型領導對 團隊績效的影響，則R2從.19，提升為.36。2. 彙總變項間的相關，通常大於其對應的 較低層次變項的相關 (Ostroff, 1993)，因為彙總變項與對應較低層次變項比較時，能 夠更可靠的測量群體層次的真正差異 (Bliese, 1998)，本研究發現支持此理論主張。
。1. 傳統的因果步驟法 (Baran & Kenny, 1986)，顯示自我 效能完全中介的效果，但只比較模式 3 與模式 4 的ΔR2是否改變，但並未進行兩者顯 著性差異的檢定。2. 係數乘積法 (Sobel test) 提供x→m (a路徑) 與m→y (b路徑) 係 數、標準誤之Z檢定(ab)，但未考慮樣本 (尤其是小樣本) 是否違反常態分配假設。3. 常
（四）效能信念對應多層次模式檢定
Bandura (1997, 2000)提出透過自我效能、集體效能來行使個人動因和集體動因，
且主
態理論檢定和再抽樣法 (Preacher & Hayes, 2008)，則以相同樣本隨機抽樣後再放回的 方法，重覆隨機抽取樣本到數千或萬以上 (本研究bootstrap 2000 次)，使樣本近似於常 態分配，而後比較x→y (c路徑，總效果) 與x→m→y (c’路徑，直接效果) 的差異顯著 性檢定(c－c’ ，間接效果)和 95%信賴區間(CI)。綜合上述三種中介效果或間接效果檢 定，自我效能對轉化型領導與整體績效具間接效果，但具完全中介的推論，仍有所保 留。
張效能信念在個人和集體層次具有對應的關係假設。但真正檢定效能信念對應模 式並不多(Chen & Bliese, 2002; Chen et al., 2002; Chen, Bliese, & Mathieu, 2005; Chen, Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen,2007; DeShon et al., 2004)；本研究進行構形相似 (表 4–10 至表 4–12) 和數量相似 (表 4–13) 的檢定，提供實證支持效能信念對應多層次模 式的假設。同源對應多層次模式同時處理不同層次之間構念彼此的對應，以及在不同 層次中不同構念間關係的對應。雖然Chen 與 Bliese (2002) 和 Gibson (2001) 的研究 並未支持對應假設；而Chen 等人(2002) 的研究結果，僅部份支持研究假設。本研究 結果支持效能信念的對應假設，其主要區別在於本研究的研究設計與樣本與他們的研 究設計與樣本有很大的差異。例如：Chen 與 Bliese (2002) 的研究僅測量領導氣候 (leadership climate) 來預測自我效能、集體效能；然而領導氣候屬團隊共享屬性，因此 產生其不連續 (discontinuity) 的證據。再者，Chen 等人(2002)的兩個研究樣本分別為 102 位學生所組成的 51 對偶團隊，和 127 位組成 23 個社區籃球隊成員，團隊成員共 事時間皆很短，是否能夠形成集體效能共識，是令人質疑的，本研究樣本平均年資9.9 年，並排除任職未滿6 個月之新進員工，因此較能真實反應團隊屬性的變項，例如團 隊知覺轉化型領導和集體效能。如同討論(一)所述，本研究發現個人層次與團隊層次 的轉化型領導，對自我效能與集體效能有著不同的影響路徑，但卻明確顯示對應關係
（五）集體效能的跨層次效果
一個團隊領導者必須帶領與激勵團隊全體成員，進而提升團隊績效；同時，團隊 領導
（六）延伸效標範圍
先前研究大多探討轉化型領導與績效間的關係 (Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroe
的證據 (表 4–10 至表 4–13)。
者也必須帶領與激勵團隊個別成員，進而提升個人績效。雖然 Kark 與 Shamir (2002)領導研究建議：需要區分領導行為是以單位為對象或是以個別成員為對象；Chen 等人(2007) 的研究卻指出，領導者最大化個人與團隊的授權賦能 (empowerment)之間 並沒有抵換關係 (trade-off)。本研究階層線性模式結果顯示：不同層次的領導行為分 別與自我效能、集體效能相關；且自我效能與集體效能皆能顯著的預測個人層次的整 體績效，亦即集體效能對個人績效具跨層次的直接效果，但不具交互效果。然而，團 隊層次的團隊知覺轉化型領導對個人層次變項，則不具直接或交互效果。本研究發現 建議，團隊領導者是可以同時提升團隊的集體效能和個人的自我效能，進而影響個人 的績效；這與 Chen 等人(2007)、Chen 等人(2009)團隊動機的多層次理論模式有類似 的發現。
ck, & Sivasubramaniam, 1996)；或者效能信念與績效間的關係 (Stajkovic &
Luthans, 1998; Gully, 2002)。因為轉化型領導的智能啟發，領導者藉由質問和挑戰假 設、承擔風險和徵詢跟隨者的觀點，能夠激發和鼓勵跟隨者的創造力。因此本研究效 標變項加入創意績效與整體績效相比較，轉化型領導與效能信念兩者是有不同的影 響，例如從表4–15 跨層次模式可發現轉化型領導對個人的創意績效，被自我效能完全 中介，此意涵著轉化型領導雖能夠激發和鼓勵跟隨者的創造力，但需透過提升個人較 高的自我效能，亦即具有高創造力的能力信心，才能發揮員工的創意績效。此外，本 研究納入組織公民行為做為依變項，先前研究支持轉化型領導與 OCB 間的關係
（七）研究設計
本研究設計有幾個優點：首先，多源的資料來源，包括醫院的次級資料，護士、
護理
二、管理涵義
（一）提升團隊整體績效
越來越多的管理實務採行團隊式的作業模式，本研究所屬組織系絡是高任務相依 環境
(Piccolo & Colquitt 2006; Podsakoff et al. 1990)；從自我概念 (self-concept) 觀點，Shamir 等人(1993)描述魅力領導的激勵過程，領導者可以增進跟隨者自尊和價值、自我和集 體效能，因而對工作感到富有意義。因此轉化型領導者有能力誘發跟隨者的OCB，其 激勵過程是提升跟隨的效能信念。本研究納入群體組織公民行為做為團隊屬性變項，
但與集體效能皆屬彙總式變項，因此兩變項間有較高的相關係數。結果顯示，在個人 層次和團隊層次三個依變項 (整體績效、創意績效和組織公民行為) 皆與效能信念有 較強的關係，理論上近端的變項彼此間有較強的相關。
長、督導分別提供不同時段不同分析層次的資料 (表 3–1)，以及採用兩階段的研 究設計分為階段 1 與階段 2，主要研究變項二階段皆同時收集，上述做法可以減緩共 同方法變異 (彭台光、高月慈、林鉦棽，2006；Podsakoff et al., 2003)。其次，本研究 依據全部護理部門的名單，先排除調查時間點任職未滿6 個月之新進人員，她們對主 管的領導行為以及團隊層次的共識變項，尚處社會化過程可能無法反應真實的知覺。
扣除後的樣本採隨機抽樣，可以避免施測時人為選樣偏誤，以及控制每組樣本人數，
減緩主管績效評估的偏誤，以及多層次分析會受到樣本規模的影響 (Chen, Bliese, &
Mathieu, 2005; Zhang, Zyphur, & Preacher, 2009)。最後，以階層線性模式進行資料分 析，能夠充份的解釋資料與模式階層套疊的本質。
，例如一位住院病友會接受到不同班別護理人員或專業人員的照護，實務上是由
（二）增進集體效能
團隊層次的團隊知覺轉化型領導，對團隊績效具有影響，但會受到集體效能完全 中介
（三）領導同時影響個人與團隊
理論上領導具多層次本質，本研究從社會認知理論觀點，個人知覺轉化型領導與 團隊
多位護理同儕共同來完成照護病人的任務。面對這樣高任務相依的情境下，管理者應 該優先提升集體效能或自我效能，來增進團隊績效或個人績效？從本研究的對應模式 檢定和跨層次效果，建議實務界：轉化型領導者透過角色示範、培訓部屬熟練的專業 技能、清楚的說明願景和適時的鼓舞激勵，可以提升部屬的效能信念。管理者可擇的 方案以部屬個人為對象，致力於提升個人效能？或者以團隊整個成員為對象，來提升 集體效能？本研究結果提供實務界重要的參考，管理者首要重視的是團隊整體績效，
因為它代表整個工作團隊產出，所以管理應該以團隊整體為對象，提升團隊集體效能，
因為它代表整個工作團隊產出，所以管理應該以團隊整體為對象，提升團隊集體效能，