数字化制造作为一种现代制造业的发展方向，被大力推广和应用，使其迅速转化为 现实生产力，这是所有制造企业所共同追求的目标。但是在企业实施的案例中，存在着 数字化制造实施成功率较低的问题，这使很多企业不得不对投资数字化制造项目的价值 进行重新思考。数字化制造项目实施成功率较低的原因是多方面的，其中，没有重视数 字化制造项目培训就急于实施是其中的重要原因之一。
企业实施数字化制造是对传统制造方式的一种深刻变革，而任何的变革都会改变企 业原有的想法和做法，引起企业工作方式和思维方式的改变【５】。如果对这一切没有足够 的认识，那么在数字化制造实施过程中面临种种阻力时就会踌躇不前，数字化制造实施 也就举步维艰，而数字化制造培训正是改变人们传统观念的重要手段和有效方式。实践 证明，数字化制造项目的培训管理意义重大。
数字化制造项目培训可以有效地消除企业对数字化制造项目的错误认识。对于很多 企业而言，信息化是一项复杂的系统工程，而数字化制造是信息化建设的一项重要内容，
有人认为数字化制造项目是一种单纯的技术系统，没有认识到数字化制造项目的也是一 种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念，并且数字化制造软 件提供商与企业往往还存在对计算机的掌握程度和数字化制造管理思想方面的差异，通 过数字化制造培训，可以有效地消除这种差异，增加企业对数字化制造相关知识的了解，
并且有利于规范企业工艺人员的行为方式。由此可见，培训是成功实施数字化制造系统 的重要因素。
数字化制造项目培训可以提高数字化制造项目实施效果。数字化制造项目实施成功 的重要保障之一就是要抓好培训工作。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内的职 员熟悉数字化制造系统，了解数字化制造系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌 握所需技能的积极性；项目标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程 情景培训能利用模拟和测试环境使员工得以在新的流程中操作；终端用户手册为员工的 日常工作提供指导。并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和 流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效
果时，数字化制造系统带来的收益将因职员的无法执行而大打折扣。
对于ＰＥＳ或ＤＭＴ中的任何一个方案，标准的软件培训时间至少要达到完整的３０ 个工作日，最好是全脱产参加培训，既然由于费用的原因把３０天培训压缩到了１０天，
这就注定这１０天的培训目标不可能达到对软件的熟练操作与掌握，充其量只能达到对 软件的基本了解。而且在这ｌＯ天的培训过程中，受培训人员的缺席率非常的高，虽然 所有人员是被强制性的参加培训，但实际过程中，经常有人以工作任务繁忙为由迟到早 退，或者缺席，只有极少数的人坚持完成所有的培训内容，课后也没有通过大量的练习 帮助巩固效果。
对照ＰＤＭ和ＥＲＰ的实施，ＤＭ的实施也存在着与之相似的问题，例如供应商的技 术人员在场的时候一切正常，技术人员一旦离开，就会马上出现问题。一套软件的使用，
必须要完全融入到日常的工作中，尤其是大型的平台级别的软件，功能强大往往就意味 着操作复杂，最有效的办法就是边学边用，边用边学，通过系统的培训，大量的练习，
具体的实例训练操作人员的技能。由于软件培训师一般都是技术工程师，并不擅长面对 面的授课，准备的课件比较深奥，课堂气氛枯燥，语言不够生动，基本上都是按部就班 对功能逐一进行介绍，使得接受培训的人员难以集中注意力和学习的兴趣。目前，软件 供应商普遍并不重视培训过程的实施，往往是简单机械的完成培训课程，这也是培训效 果不好的直接原因之一。
２．４项目实施过程问题分析
通过分析华众汽车数字化项目的实施过程，我们发现下面这些问题：
２．４．１ 信息孤岛的产生
企业主管与管理层并不太了解数字化制造的作用，领导把数字化制造的工作完全交 给技术部门来负责，这对实施数字化制造的企业带来的是一种潜在的威胁。实际上，华 众汽车工艺部门人员，对实施数字化制造的迫切性比其它部门人员要强烈得多。工艺规 划部是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施数字化制造的决策，其它部门却 没有积极响应，这种情况导致实施过程出现矛盾。
数字化制造本质是解决企业工艺规划的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的 理解和掌握容易停留在浅显的问题上，而非全局角度上来看待数字化制造的选型。
对于供应商，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用 在对客户的辅导以及初期教育上，这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。
数字化制造项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施数字 化制造进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到部门主管时，往往出于本位
主义和对个人利益的考虑，在选型上出现暗箱操作和不规范的销售行为，部门主管往往
扬的“信息革命＂全面触及传统企业长期形成的管理体系，大刀阔斧的“革命’’不仅会 遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会 让信息技术动辄得咎。
２．４．３技术与现实之间的差距
选择数字化制造，某些企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件，
最后给企业甚至带来了灭顶之灾。要防范这种风险，就要注意：作好企业的需求分析；
本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的 成本；考虑软件厂商的综合实力，这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。
ＰＥＳ和ＤＭＴ，经历了用户的考验，基本上比较成熟，但是这种成熟并非起初就成 熟，而是一种过程，数字化制造所经历的时间是一个不可忽视的因素，既要看到咨询公 司业务的专业性，也要看到专业性之外的东西，来自数字化制造供应商的咨询队伍在提 供咨询服务上则更多的是针对自己的产品，所以专业性更强，双方之间的信息沟通也就 会更顺畅，实施的成功率也就更高一些，但这只是企业的一厢情愿。
在售前的客户需求分析过程中，ＰＥＳ和ＤＭＴ都调来了公司数字化制造方面最强的 技术顾问，现场调研企业的情况，最终形成了项目建议书和技术协议。但是密度如此之 大的前期调研却效果令人怀疑，售后的技术服务依然遇到了层层难题。
要知道，在ＰＥＳ和ＤＭＴ这样的公司，售前技术团队和售后技术团队是截然不同的 两套人马，售前顾问擅长的是抓住客户需求的关键点，介绍自己产品的优势之处，配合 销售成功的卖出产品和服务。售后技术人员是按照合同执行技术细节的人，虽然技术协 议和工作分解（ＳＯＷ）在签订之前需要售后人员的确认，但是，由于售后人员在此之前从 未到过客户现场，而且为了成功拿下订单，这些技术协议往往都经过了粉饰，所以，一 旦真正实施起来，就会发现技术协议中存在很多文字游戏，职责不明的现象也就屡见不 鲜了。售前顾问一般资历较老，对宏观性的问题和战略方向把握较准，但是对技术细节 的关注不够，有些高级顾问甚至不知道当前最新版本的新功能，解决了哪些ＢＵＧ。而 售后工程师虽然对技术细节非常精通，但不善于在客户的真正需求和公司利益之间寻求 平衡，往往在他们看来最合适的实施方案在客户现场却是行不通的。