华众汽车集团数字化制造案例研究 姓名：常天玺

硕士学位论文

华众汽车集团数字化制造案例研究 姓名：常天玺

申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：刘晓冰

20080518

摘 要

数字化制造（Ｄｉｇｉｔａｌ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）是一套支持设计和制造团队之间进行协同工艺 规划的解决方案，是指将数字技术应用于产品的工艺规划和实际的制造过程中，通过信 息建模、仿真分析和信息处理来改进制造工艺，提高制造效率和产品质量，降低制造成 本。本文中的华众汽车集团是一家国有大型汽车制造企业，为了应对激烈的市场竞争，

公司在产品结构调整的关键时期采用了数字化制造技术对新车型进行工艺规划。但是，

由于企业的信息化基础较为薄弱，工艺部门的应用环境比较落后，以及对项目团队缺乏 有效的管理和控制等一系列因素，最终导致数字化制造项目实施的第一阶段未能达到预 期效果。

全文共分为五个部分。第一部分是引言，提出华众汽车集团的工艺部门在数字化制 造项目实施过程中面临的问题：第二部分为案例正文，详细介绍了数字化制造解决方案 的选型过程、软件安装、应用培训、技术实施和项目验收等具体情况；第三部分是案例 分析，探讨选型失败的原因，同时对影响因素进行总结，找出问题的重点，在此基础上 展开并研究了软件培训和项目实施这两方面存在的问题；第四部分是解决方案，提出解 决问题的对策和建议；第五部分是案例的结论，通过该案例的讨论，希望对华众汽车数 字化制造的应用和发展有一定的指导性和建设性意见。

关键词：数字化制造；工艺规划；项目实施

Ｄｉｇｉｔａｌ

Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ

Ａｂｓｔｒａｏｔ

Ｔｈｅ ＤＭ（Ｄｉｇｉｔａｌ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）ｉｓ ｔｈｅ ｓｏｌｕｔｉｏｎ ^ｔｏ ｓｕｐｐｏｒｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ ｔｅａｍ ａｎｄ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｔｅａｍ，ｔｈｅ ｔｗｏ ｔｅａｍｓ ｃａｎ ｗｏｒｋ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｅｌｙ ｂｙ ａｐｐｌｙｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｇｉｔａｌ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ^ｉｎ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ．Ｒ Ｃａｎ ｂｅ ｍｏｒｅ ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ａｎｄ ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｑｕａｌｉｔｙ，ｃｕｔｔｉｎｇ ^ｃｏｓｔ ｂｙ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｍｏｄｅｌｉｎｇ，

ｓｉｍｕｌａｔｉｏｎ ａｎｄ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ．Ｈｕａｚｈｏｎｇ Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｇｒｏｕｐ ｉｓ ａ ｌａｒｇｅ ｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄ ｖｅｈｉｃｌｅ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｗｈｉｃｈ ｄｅｐｌｏｙｓ ＤＭ _{ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ} ｉｎｐｒｏｃｅｓｓ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｏｆｎｅｗ ｍｏｄｅｌ ｄｕｒｉｎｇ ｔｈｅ ｋｅｙ ｐｅｒｉｏｄ ｏｆ ａｄｊｕｓｔｉｎｇ ｐｒｏｄｕｃｔ ^{ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ} ｔｏ ｃｏｐｅ、析ｍ ｔｈｅ ｆｉｅｒｃｅ ｍａｒｋｅｔ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ．Ｂｕｔ ^ｉｔｉｓ ｆａｉｌｅｄ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｄｅｓｉｒｅｄ ｒｅｓｕｌｔｓ ｉｎ ｔｈｅ ｆｉｒｓｔ_{ｐｈａｓｅ}ｏｆ ｔｈｅＤＭ ｐｒｏｊｅｃｔ

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作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，

论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。

作者签名：

堂生魄 ^{力ｐ孑，，，熬}

大连理工大学学位论文版权使用授权书

本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定＂，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。

作者签名：

导师签名：

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２００６年５月８日的早上，华众汽车集团的员工刚刚经历了五一的长假，陆续回到工 作岗位上，但是赵宏军在这七天当中却一刻都没有休息过，他一大早就坐在办公桌前继 续翻阅着关于Ｂ．１项目的资料和文档，在刚刚接任工艺规划部部长的这几天里，他听到 得最多的就是关于Ｂ．１项目的议论，在他的Ｅｍａｉｌ信箱中出现得最多的也是关于Ｂ．１项

目的邮件。

说起Ｂ．１项目，就不得不追溯到４年之前，那是２００２年初，中国的汽车制造业产 销两旺，市场一片繁荣，“井喷’’和“供不应求”成为了这一时期在各大媒体上出现频 率最高的关键词。面对难得的历史机遇，华众汽车集团高层决定将公司业务拓展至轿车 生产领域，自主研发经济型家用轿车，由于缺乏轿车的研发经验和制造工艺的落后，新 车型的投产一再拖延，以至于错过了最佳的市场进入时机，直到２００４年底，该车型仍 然未能投放市场。也就是在２００４年下半年，车市突然雪崩，几乎所有的汽车制造企业 都在惨淡的市场行情中痛苦的挣扎，这种萧条的情况持续了一年多。经历了车市的大起 大落之后，华众汽车的领导层意识到，一个企业必须要对市场变化做出迅速的反应，新 车型的引入和上市要在最短的时间内完成，也就是说，要尽量缩短研发和制造的周期。

２００５年，车市开始逐渐回暖，集团决定再次高调进入家用轿车市场。

在此之前，华众汽车集团一直以商用车作为主打产品，集团决定进入轿车市场，生 产一款在市场上与捷达、凯越、伊兰特竞争的Ａ级车产品，为此，公司从一年前就开始 与海外的汽车生产厂家和设计公司进行接触，经过多次洽谈，最终从德国欧宝引进一款 车型及整套生产线，经过华众汽车工程研究院的改进之后，作为２００６年的重量级车型 推向市场，该车内部编号Ｂ．１，设计年产１２万辆，计划２００６年１０月下线作为企业成立 十周年的献礼，并携该款新车参加同年１１月１９日开幕的第九届北京国际汽车展览会。

Ｂ．１车型是华众汽车集团计划在２００６年推出的重点车型，也是企业在调整产品结构 过程中迈出的关键一步，在Ｂ．１车型的工艺规划中采用国际上最先进的数字化制造技术 更是企业在信息化建设进程中的一次大胆尝试。数字化制造（ＤｉｇｉｔａｌＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）是 一套支持设计和制造团队之间进行协同工艺规划的解决方案，是指将数字技术应用于产 品的工艺规划和实际的制造过程中，通过信息建模、仿真分析和信息处理来改进制造工 艺，提高制造效率和产品质量，降低制造成本。实施数字化制造技术是企业解决生产工 艺瓶颈的一条必由之路，汽车制造业要增强创新能力，就离不开产品设计的数字化、工 艺规划的数字化和生产管理的数字化；另一方面，市场竞争促使企业从传统制造模式向 数字化制造模式转变，在产品越来越复杂、生产设备和制造系统日趋复杂和昂贵的情况

下，只有引入数字化制造技术中的虚拟验证功能，并通过定量的手段来分析和优化制造 工艺，才能保证在可制造的前提下，实现快速、低成本和高质量的制造。所以，数字化 制造成为华众集团下一阶段信息化建设的重点发展对象，公司高层对此寄予厚望，期望 能够通过在Ｂ．１项目上的试点，让数字化技术为企业创造出更大的效益。然而，经历了 七个多月曲折坎坷的实施过程，这个项目最终在验收前夕陷入了停滞。

Ｂ．１项目是整个数字化制造项目实施的第一阶段，华众汽车集团同时选择了两家供 应商的数字化制造解决方案进行Ｂ．１的工艺规划，通过软件系统的试运行来进行比较，

但是经过半年多的并行使用，两个软件平台都表现得差强人意，让人很难做出取舍。数 字化制造项目的第二阶段即将马上开始，集团内部对方案的最终定型仍然存在较大的争 议；另一方面，项目过程中频繁出现的技术障碍使得工艺规划人员对数字化制造项目满 腹抱怨；更严重的问题是，在数字化项目中形成的生产线设计方案还没有通过验收，该 方案是否能够指导Ｂ．１车型的生产成为了迫切需要解决的问题。

赵部长再次拿起了关于Ｂ．１车型数字化制造的技术协议和项目实施报告，希望能够 在这些资料中找到问题的答案……

１

华众汽车集团数字化制造实施案例

１．１ 企业概况

华众汽车集团成立于１９９６年，是一家大型国有控股上市公司，主要业务为开发、

制造和销售多品牌、多品种的商用车及其配件。现拥有整车公司、发动机公司、变速箱 公司、汽车工程研究院、试验技术中心等生产、研发单位，具备年产整车４０万辆、发 动机４０万台和变速箱３０万套的生产能力，年销售收入超过２００亿元人民币。华众汽车 的工艺规划部按照四大工艺分为冲压、焊装、喷漆和总装四个科室，总共有员工６０多 人，７０％以上的工艺人员拥有硕士以上学历，近些年来，工艺规划部虽然在轻型载货卡 车的工艺设计中积累了大量的经验，但是，工艺规划部的数字化建设还处于未起步的阶 段，远远落后于其他部门。

１．２ 案例背景

１．２．１ 应用数字化制造技术进行Ｂ＿１车型的工艺规划

从企业成立之初，华众汽车就在产品的数字化方面投入了大量的人力和物力，经过 多年的发展与努力，在产品设计和产品管理这两个领域都已经实现了无纸化，华众汽车 工程研究院拥有一大批能够熟练使用Ｃａｔｉａ软件的设计人员，并且在整个集团内部使用

ＴｅａｍＣｅｎｔｅｒＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ作为产品生命周期管理的平台。２００２年，公司又与意大利的供应 商合作，引进了国外先进的高自动化程度的生产线，使用了大量的工业机器人和自动化 设备，生产车间焕然一新，生产效率和生产质量大大提高。但是，在制造工艺这一环节，

华众汽车一直采用传统的工艺设计模式，企业制造工艺自主设计的水平较低，一直依赖 于生产线供应商，这一弱点成为制约企业发展的瓶颈。

吸取了上一次失败的教训，公司决定从Ｂ．１车型开始进行大刀阔斧的技术革新，采 用国际上先进的数字化制造解决方案作为企业工艺设计的新平台，形成全新的规划流 程，提高工艺规划的效率，从而缩短产品生产准备时间。主推这一技术革新的就是Ｂ．１ 项目的总指挥，杨副总经理，从车型的引进到生产规划，整个过程都倾注了杨副总经理 的心血，所有细节严格把关，他决心要把Ｂ．１打造成国内市场最有竞争力的一款经典产 品，通过这款汽车重新树立华众的企业形象。

１．２．２ Ｂ＿１项目原定进度

按照项目的原定计划，Ｂ．１车型的设计和工艺应该同步进行，至少要在Ｂ．１车型数 据冻结之前就开始工艺准备，即争取在这个项目上实现多部门的并行工程和协同作业。

表１．１ Ｂ．１项目原定进度

Ｔａｂ．１．１ Ｏｒｉｇｉｎａｌ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆＢ－１ ｐｒｏｊｅｃｔ

时间节点 里程碑

２００４年底

２００５年６月１日 ２００５年７月末 ２００６年０３月３１日 ２００６年０４月１８日

２００６年０７月下旬 ２００６年０９月２５日 ２００６年１２月１６日

从德国欧宝汽车公司引进一款Ａ级家用轿车，内部编号Ｂ－ｌ，华众汽车工 程研究院开始对该车型进行国产化改造

开始进行Ｂ．１项目的工艺规划 Ｂ．１车型数据冻结

Ｂ．１项目的工艺规划完成

从德国引进的Ｂ．１车型的整套生产线到位。开始生产线及配套设备的现场 安装

生产线安装完毕，开始调试生产线 开始试生产

正式量产，投放市场

１．３数字化制造项目实施过程及问题描述

１．３．１ 数字化制造软件平台的选型过程

从Ｂ．１车型引进之初，该项目的总指挥杨副总经理就把数字化制造这项任务郑重交 付给当时在工艺规划部主持工作的陈部长，陈部长深知这个项目的意义深远、责任重大，

于是花了大量时间研究目前国内外先进的数字化制造解决方案，经过多方了解，陈部长 发现，现在欧美以及日本的知名汽车制造企业从上世纪８０年代中期就已使开始使用数 字化的制造技术，经过２０年的摸索和磨合，在企业内部已经形成了成熟稳定的使用环 境。国内的合资企业，如上海大众为了配合德国大众全球化的战略，从１９９９年开始应 用数字化制造系统，一汽大众和上海通用也在随后的几年迅速跟进，上述企业的工艺规 划模式正处于过渡阶段。虽然华众的工艺水平远远落后于外国的传统汽车巨头，但相比

国内同行，现在迎头赶上还是来得及的。

总的来说，目前国际上最先进的数字化制造解决方案有两家顶级的供应商，一家是 总部位于美国的ＰＥＳ公司，另一家是总部位于法国的ＤＭＴ公司，这两家公司的产品广 泛应用于全球的制造企业，不仅仅局限于汽车行业，还覆盖了航空、军工、机械、电子 等应用领域。正当陈部长还在犹豫之时，这两家企业敏锐的商业嗅觉已经察觉到了华众 数字化制造的意向，几乎同时派出强大的营销和技术支持团队，都想夺下华众汽车这个 潜在的大客户。

通过和软件供应商更进一步的接触，陈部长对这两种产品有了更详细的了解，工艺 规划部专门成立了一个评审小组，组织这两家公司进行产品演示、功能考核、技术对决，

综合多个角度的考虑因素，形成了一份较为全面的产品评估报告。

表１．２两个解决方案的价格对比

Ｔａｂ．１．２ Ｑｕｏｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ ｔｗｏ ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ

表１．３两个解决方案的技术对比

Ｔａｂ．１．３ Ｃｏｍｐａｒｅｏｆｔｈｅ ｔｗｏ ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ

ｌ 软件技术的先进性

２ 软件的可操作性

３ 项目实施成功率

４ ５ ６

７

８

９ １０ ｌｌ

技术人员服务水平 软件的稳定性 软件的二次开发

（开放性和可扩展 性）

国内的成功案例

和其他软件平台的 交互性

价格 焊装工艺

总装工艺 总分

５

５

１０ ２５ ２５

技术先进 ^９５ 技术先进 ^９５

辜萎差萎作界面，没有

辜萎差萎作界面，没有

譬孕率较高，达到８０％

以上 ^一

项目实施经验很丰富 软件很稳定

供应商具有专业的开发 团队可以满足客户需求

（已实现本地化开发）

上海大众、一汽大众、

上海通用

可以和企业的其他软件 平台对接

价格昂贵 优秀

良好

璧孕率较高，达到８５％

以上

项目实施经验很丰富’ ^９２ 软件很稳定 ^{。“ ９５} 供应商具有专业的开发

团队可以满足客户需求 ^８５

主要是航空航天领域８８

１，堂尘业的其他软件

平台对接

价格较高 ^９０

良好 ^９０

优秀 ^９４

●

根据综合评分，ＤＭＴ的产品仅仅比ＰＥＳ的产品高出了０．２５分，这微不足道的差距 导致在评审小组内部难以形成统一的意见。

一５—

５ ６ ３

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８

０

６ ７

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５ ５

５

最让陈部长头疼的还是费用方面的问题。Ｂ．１项目中原来划拨给数字化制造的总预 算是８００万元，但是数字化制造迟迟没有推进，这笔经费经过多次挪用和压缩，目前只 剩下５１０万元，工艺规划部采购全新的电脑、办公用品等硬件又用去２５万，最后给陈 部长的可用预算只剩４８５万，但是双方的报价已不可能再降。面对费用上的捉襟见肘，

陈部长只能选择购买软件和培训，至于技术服务，只能考虑在下一个年度的预算中再购 买。

另外，在整个招投标过程中，ＰＥＳ和ＤＭＴ的营销团队做了大量的幕后公关活动，

软件的采购涉及到工艺规划部（最终用户），ＩＴ部门（软件的统一管理），采购部（参 与商务谈判，商讨价格，核准合同，负责付款），ＰＥＳ和ＤＭＴ的攻势渗透到了上述的 所有部门，当然，华众高层的领导更是重点的关注对象。

华众汽车集团从成立汽车工程研究院之初，就购买了ＤＭＴ公司旗下的ＣＡＤ和ＣＡＥ 软件作为产品研发工具，并建立了良好的合作基础。２００３年，华众又从ＰＥＳ公司引进 ＰＬＭ系统，对所有与产品相关的信息和处理过程进行统一规范管理，力争实现协同开 发与并行工程，提高开发效率。从上述可以看出，ＰＥＳ和ＤＭＴ这两家公司在历史上都 与华众有着千丝万缕的联系，深不可测的商业背景为软件采购的最终结果留下了悬念。

陈部长是一个做事十分谨慎的人，不论和上面的领导还是下面的员工都有很好的人 际关系，所以，在软件选型这件事情上，他不会轻易忽视任何一方的意见。华众汽车集 团的吴总经理在会议上公开说过，我们正在搞的数字化制造，必须所有人都要重视起来、

行动起来，我听下面反映ＤＭＴ的方案既然很适合我们华众，为什么还没有开始实施，

搞数字化建设就应该胆子大一些，缩手缩脚的是什么都干不成的。Ｂ．１项目的总指挥，

杨副总经理也曾在会议上强调，软件选型至关重要，一定要慎重，眼光要放得远一些，

考虑到企业的长期发展和信息化建设。虽然杨副总经理没有明确表态倾向于哪个方案，

但是公司里都知道，当年华众推行ＰＬＭ建设的时候是杨副总经理钦点的ＰＥＳ的产品。

与此同时，工艺规划部内部也形成了截然不同的两派，分别支持ＰＥＳ和ＤＭＴ的产 品。在两家公司技术对决的时候显而易见，ＰＥＳ在车身焊装工艺方面技术领先，ＤＭＴ 在总装方面更胜一筹。这就导致了部分焊装工程师坚定的站在ＰＥＳ一边，而ＤＭＴ的产 品在一部分总装工程师当中颇受青睐，当然，这也是ＰＥＳ和ＤＭＴ幕后协调的结果。

上层的多方压力，内部的不同意见，资金的紧张，项目进度的拖延，陈部长陷入了 两难的抉择。最终，一个出人意料的方案出现在大家的面前，工艺规划部决定同时采购 两家公司的产品。

要想解释这样的结果，这就要从ＰＥＳ和ＤＭＴ这对老竞争对手的渊源谈起，ＰＥＳ从 １９８７年进入中国，ＤＭＴ于九十年代初进入中国，从最初的争夺航空业到随后的汽车业，

到现在的全行业竞争；从ＣＡＤ、ＣＡＥ到ＤＭ，再到现在的ＰＬＭ，也就是全方位的制造 业产品生命周期管理。ＰＥＳ和ＤＭＴ的市场争夺从欧美到中国，从未停止过。作为制造 业信息化的两家全球顶级供应商，ＰＥＳ和ＤＭＴ在技术实力上可以说是不分伯仲，两家 公司的营销团队铆足了劲，在中国这个新兴的市场争夺着每一份蛋糕，从大众到通用这 些一线汽车行业主机厂，这两家公司可谓不惜血本，不计代价的投入，寸土必争，抢占 市场。华众汽车属于汽车制造业，尤其是商用车整车厂当中的佼佼者，从２００５年初两 家公司开始与华众接触至今，都不下十余次的来到客户现场进行企业调研、方案演示、

需求研究，经历了两次现场答辩和技术对决，ＰＥＳ从德国抽调了数名高级咨询顾问来到 华众，ＤＭＴ也从法国、印度调遣资深技术人员参与售前运作，但是，８个月过去了，一 方面，眼看着工艺规划部关于数字化制造的预算一次次被压缩，越剩越少，另一方面华 众内部难以形成统一意见，支持ＰＥＳ的一派和支持ＤＭＴ的一派争论不休，谁都不能占 据压倒性的技术优势，也无法找出对方的致命缺陷，僵持不下的局面一直持续到２００５ 年８月末，眼看着Ｂ．１轿车设计定型已经完成了一个多月，由于工艺软件平台的建设・

再拖延，Ｂ．１的工艺规划仍未能正式开始，心急如焚的杨副总经理给数字化项目评估组 下了最后通牒，国庆节前夕必须确定软件的最终选型方案。与此同时，Ｂ．１的工艺规划 必须马上开始，在软件方案没有到位的前提下，使用传统的工艺规划方式进行。于是，７ ２００５年９月，Ｂ．１的工艺规划在一片质疑中匆匆开始启动。

面对国庆节这样一个时间底线，ＰＥＳ和ＤＭＴ再次从各个层面上加大了公关力度，

此时，两家供应商的前期投入成本已经远远超出了预算，也就是说，此时任何一家供应 商赢得了这笔合同都不会赚钱。ＰＥＳ和ＤＭＴ的意图很明显，即使赔钱也要拿下华众这 个客户，在华众站稳脚跟，占据有利形势之后，从而拓展到所有二线主机厂，一举扭转 市场形势，在中国的汽车行业数字化制造兴起之初奠定市场的统治地位，所以，能否拿 下华众这个客户，对ＰＥＳ和ＤＭＴ在大中华区的整体战略目标的实现起着至关重要的作 用。

时间在慢慢的逼近，ＰＥＳ和ＤＭＴ谁都不想被彻底踢出华众，此时，双方的销售都 沉不住气了，在生死攸关的最后一刻，双方好像有默契一般都互相做出了妥协和让步。

这个建议是ＰＥＳ向赵部长提出来的，把华众的数字化制造分成两个阶段，第一个阶段试 采购两家公司的产品，同时使用，在使用中进行选择，通过在Ｂ．１这个项目的比较，孰 优孰劣一目了然，在第二个阶段再确定用哪一家的产品。ＤＭＴ也认可了这个建议，通 过这种方式，争夺得筋疲力尽的两家公司都获得了喘息的机会，经过一番调整再进行第

二轮的较量。对于夹在中间陈部长来说，这个折衷的方案可以向上层的各方面都有个交 待，只要领导审批通过，在第一阶段的实施中，很容易就会发现其中某一家产品的缺陷，

从而就有充分的理由择优而取了。

于是，陈部长在随后向领导的报告中这样写道：ＰＥＳ在焊装上占有技术优势，ＤＭＴ 在总装上占有技术优势，为了少走弯路，工艺部门的数字化制造分两个阶段，第一个阶 段，同时上两套ＤＭ系统，共同使用，便于比较出哪个系统更符合华众的要求，当第一 阶段验收之后，如果两套系统都表现得很优秀，证明我们当初的选择是正确的；如果其 中某一方表现差强人意，可以立刻放弃，在第二阶段选择使用表现较好的那套系统，并 扩大采购量，增强实施力度，这样可以有效的制约这两家供应商，在实施阶段继续考验 供应商的技术能力，供应商为了第二阶段更大的订单，一定会全力配合华众，尽最大的 努力保证实施成功，即使项目失败，我们的损失也不大。

接下来，赵部长立刻召集ＰＥＳ和ＤＭＴ的销售团队，开始商务谈判阶段，终于在９ 月１８日，也就是中秋节这天签订了合同，随后递交上层进入审批流程。华众汽车从ＰＥＳ 购买了焊装工艺规划解决方案，软件价格２８．６８万美元，ｌＯ天的软件培训，６０００美元，

总计２９．２８万美元，另外ＰＥＳ赠送了１０天的咨询服务。

华众汽车从ＤＭＴ购买了总装工艺规划解决方案，软件价格２５．１２万美元，１０天的 软件培训，５０００美元，总计２５．６２万美元，ＤＭＴ同样也赠送了１０天的咨询服务。

合同从２００６年１０月１６日开始执行。这个合同经赵部长签字之后，又辗转到ＩＴ管 理部，采购部，主管财务的总经理签字……直到２００６年１１月７日才获得批准开始执行。

１．３．２实施方案的确定

此时，使用传统方法的Ｂ．１工艺规划已经开始了将近两个月，完成了大约３０％的工 作量。根据ＰＥＳ和ＤＭＴ专家的调研报告，数字化的工艺规划与管理能够大大提高企业 的工艺水平，在数字化的使用环境中，规划效率可以提高３０－４０％，也就是说，项目此 时开始，如果进行顺利，还是有希望在预期内完成Ｂ．１的工艺规划任务。但是，此时的 陈部长又陷入了一个两难的决定，原来的工作已经进行了三分之一，如果完全放弃，转 而投入到数字化制造这边来，一方面存在风险，如果不能按期完成，或者完成的规划方 案不完善怎么办。如果传统的规划继续按计划进行，数字化的规划现在马上开始，将来 哪一个完成得好就用哪一个方案，这样固然稳妥，但眼下工艺规划部人员使用捉襟见肘，

不可能分出两批人，针对同一个项目成立两个项目组。于是陈部长再次请来了供应商的 技术顾问，探讨解决办法。

ＰＥＳ和ＤＭＴ都表示，两家公司对类似的项目有着丰富的实施经验，华众的情况与 以往的成功案例的情况类似，而且该企业没有特殊之处，双方的咨询顾问对完成项目都 很有信心，表示全力进行技术支持，一定能按期完成任务。

陈部长再三斟酌之后，决定还是把工艺规划部的人一分为二，用传统方式的工艺规 划按进度继续进行，另外从整个部门选出１２名英语基础稍好的工艺工程师，组成Ｂ．１

数字化项目组，６名焊装工程师使用ＰＥＳ的软件进行焊装工艺规划，６名总装工程师使 用ＤＭＴ的软件进行总装工艺规划，该项目组由陆科长担任项目经理。

１．３．３软件安装

２００５年１１月下旬，ＰＥＳ和ＤＭＴ陆续派工程师来到工艺规划部安装软件，按照合 同约定，ＰＥＳ和ＤＭＴ各自都要完成２台服务器和２０台客户终端的安装和调试，在一个 星期内完成。ＰＥＳ首先开始安装。

华众汽车是一个开放式的办公环境，尤其是工艺部门，个人的计算机可以随意连接 到外部的互联网，每台电脑的ＵＳＢ接口都是允许使用的，整个网络环境处于安全系数 较低的级别，安装伊始，ＰＥＳ的工程师遇到了很多新难题，导致安装过程历时１６天，

工艺规划系统才调试正常。ＤＭＴ公司的软件和ＰＥＳ使用的是类似的技术，同样的网络 架构，在安装人员的努力下，虽然比ＰＥＳ少用了４天，但是也耗时１２天，远远超出原 定的一星期。

如此复杂曲折的安装过程，华众汽车马上对两家公司的产品提出了质疑。ＰＥＳ和 ＤＭＴ在随后的安装报告中提出了若干条导致安装不顺利的原因：

（１）华众汽车原有的服务器硬件不支持Ｗｉｎｄｏｗｓ^２００３ Ｓｅｒｖｅｒ操作系统，更换服务 器耽搁了２天；

（２）华众汽车工艺规划部的网络配置从Ｗｏｒｋｇｒｏｕｐ升级到Ｄｏｍａｉｎ，耽搁５天；

（３）华众汽车工艺规划部的网络有计算机病毒；杀毒耽搁１天；

（４）所有的计算机都需要重新安装操作系统以及应用软件，耽搁３天；

上述原因是工艺规划部的信息化基础条件不符合要求造成的，与软件本身并无关 系。同时，ＰＥＳ和ＤＭＴ也承认前期的调研不够细致，对客户情况了解不够深。

ＤＭＴ由于迟于ＰＥＳ的安装，借鉴了ＰＥＳ的教训，安装较为顺利，但使用过程中小 问题不断，客户端经常死机，或者丢失网络连接。在２月份开始之后的使用过程中频频 出现问题，每隔几天，ＰＥＳ和ＤＭＴ的工程师就要从上海赶过来对网络和终端进行处理，

恢复正常的运行状态。

１．３．４软件培训

安装完成之后，随后马上进入软件的培训阶段，按照合同约定，１０天的培训连续进 行，每天进行六个小时，Ｂ．１项目组所有人员必须参加。

由于标准的培训时间被大大压缩，正常３０天的培训压缩到了１０天，技术咨询服务 的时间也大大减少，在短时间内工艺人员根本无法掌握一个陌生软件的使用要领。软件 的操作界面全部是英文，所有的培训教材和操作手册，甚至练习资料都是英文的，工艺 人员的英语基础都不是很好，而且项目组还有很多繁杂的日常工作，这ｌＯ天的培训也 是断断续续地进行，使得培训的效果打了很大的折扣。

更让人心烦意乱的是，整个培训过程伴随着系统的一次又一次崩溃，一次又一次修 复，项目组的工程师对新软件怨声载道，很快便失去了学习的热情和信心。

第一次，１２月１３日，ＰＥＳ所有的终端无法连接到服务器，１２月１４日，问题解决。

第二次，１２月１８日，ＰＥＳ的软件无法启动，１２月１９日，问题解决。

第三次，１２月２２日，ＰＥＳ的服务器数据损坏，１２月２３日，数据恢复。

ＤＭＴ也经历了数次系统危机

第一次，设计部门的数据无法传递到工艺部门。

第二次，规划数据无法正常保存，当天的工作全部停滞。

第三次，运行数据量较大的模型时系统发生死机的情况。

１．３．５售后服务与技术实施

软件安装培ｊＪｌｌ－－个月之后，也就是２００６年２月８日，在工艺规划部春节后的第一 次内部会议上，工艺人员反映，整个项目组的大部分人员都没有掌握软件的使用方法，

目前还不能在系统上正常工作，项目进度已经严重滞后，陈部长意识到问题的严重性，

马上联系ＰＥＳ和ＤＭＴ的技术支持人员。但是按照合同约定，软件安装培训之后，就相 当于合同执行完毕，开始付款，等到项目验收之后，支付最后１０％的尾款。鉴于华众的 特殊情况，而且又是多年合作的老客户，ＰＥＳ和ＤＭＴ又分别再次赠送了１０天的咨询服 务，加上合同中原定的１０天，每家供应商分别提供２０天的技术咨询服务。

陈部长深知这二十天技术服务的重要性，这二十天决定着第一阶段数字化实施的成 败，绝对不可轻易使用，一定要用在刀刃上，显而易见，凭借现有的工艺人员，在数字 化工艺系统上完成Ｂ．１的工艺规划显然是不可能的了，２００６年２月１３日，陈部长召集 ＰＥＳ和ＤＭＴ协商，把Ｂ－１项目的所有数据开放给ＰＥＳ和ＤＭＴ，由ＰＥＳ和ＤＭＴ的工 程师在２０天内完成一个简化版的工艺方案。

二十天完成一个新车型的工艺，即使在数字化的平台上也是不可能的，但是ＰＥＳ 有着多年项目实施经验的工程师提出了这样一个建议，鉴于此时另一个团队在Ｂ—ｌ项目 上的工艺规划已经完成了７０％，我们可以把完成的这部分工艺结果录入到数据库系统 中，在此基础上，一边验证一边修改，从而可以大大节约时间，而且在已有工作的基础 上能够大幅提高效率。经过反复探讨，陈部长认为这个办法可行，并要求ＤＭＴ也按照 这种方式，开始所谓的数字化项目实施。

大量的数据从一个系统录入到另一个系统，谈何容易，Ｂ．１项目组的所有工程师加 班加点，用了一个星期，完成了所有数据的输入，数据库是完整的，但在数据库后面，

数据的物理格式却是不符合要求的，还好ＰＥＳ的技术人员及早发现了这个问题，从产品 部门到工艺部门，数据格式需要转换，然而功能模块购买不完整，此时再申请购买已经 来不及了，技术人员通过ＰＥＳ内部渠道，申请了几个临时Ｌｉｃｅｎｓｅ，一边输入一边转换 数据格式。与此同时，类似的工作也在ＤＭＴ的产品平台上匆忙的进行着。

但是，新的问题摆在了大家的面前，这是两套工艺平台，每个平台后面都需要独立 的Ｏｒａｃｌｅ数据库作为支持，但是，ＰＥＳ的数据库和ＤＭＴ的数据库无法共享，数据的传 输要靠外部的硬拷贝才能完成，也就是说，虽然使用的是同一批基础车型数据，但是焊 装工艺提出的工艺修改反馈回来时，总装工艺是无法获知的，反之亦然，这就使原来的

网络协同作业功能行同虚设。 ^一

这两个软件最大的卖点之一就是三维动态环境下的生产过程仿真，但是，由于工艺 数据不完整，无法实现全面的动态仿真，经过一系列复杂的修改，只实现了一个工位的 仿真过程，这个结果大大低于原来的预期。由于数字化制造需要网络协作的环境，终端 用户需要频繁的访问服务器读取大量的数据，在同一台服务器上，同时运行两个数据库 进程，使本来并不充裕的服务器资源显得更加紧张。这个原因也导致了服务器在理论上 根本不可能承担多个工位甚至整条生产线这么大数据量的动态仿真。

整个实施过程与软件售前的描述完全不一样，工艺人员对软件的抵触情绪日益严 重，再加上系统的不稳定导致软件经常死机，工艺规划的进度严重滞后于Ｂ－１项目的整 体进度，工艺人员的日常工作既要负责原生产线的工艺改造，又要完成Ｂ・ｌ的工艺验证，

无法兼顾。到了最后，工艺人员干脆把Ｂ．１的规划工作完全抛给了供应商的工程师，基 本上甩手不管了。

１．３．６数字化制造项目验收

２００６年３月末，使用传统方法的工艺规划方案已经基本完成，４月中旬，Ｂ・ｌ项目 的数字化制造方案此时也宣告完成。

随后，陈部长组织专家对数字化项目进行评估验收，验收还未开始，一些专家就表 示，ＰＥＳ做的是焊装工艺规划，ＤＭＴ做的是总装工艺规划，这是两种截然不同的工艺 过程，没有可比性，要想通过这两个项目比较两家公司软件是不现实的，也有的人表示，

没有可比性不要紧，分开来看，对两个工艺的规划方案单独评估，看哪一个误差最小。

考察ＤＭ是否实施成功，主要看两个方面：其一，工艺文件的编制是否能够满足企 业的要求，被工艺编制人员所乐于接受；其二，就是看信息的集成性，信息能否上传下 达，否则就和用Ｗｏｒｄ画卡片编辑工艺没有什么差别，ＰＤＭ的ＢＯＭ表信息就无法提取，

数据的管理也就失去意义ＩｌＪ。

２００６年４月末，陈部长离开原岗位，被调到上海汽车工业集团。２００６年５月，赵 部长接任工艺规划部的主管一职，赵部长毕业于原吉林工业大学汽车工程系，在北方汽 车工业集团从事工艺规划工作１１年，后赴美国克莱斯勒汽车公司实习工作两年，同时 获得南加州大学硕士学位，回国后在华众汽车集团担任总经理助理１年至今，在陈部长 突然离职，又无人可用的时候，被作为救火队员临时兼任工艺规划部部长。此时，距离 Ｂ．１试生产已经不足４个月，新生产线的安装进度仅仅完成了２５％，而且所有的制造工 艺还没有经过验证。当前这个局面对于刚刚上任的赵部长来说是个严峻的考验，一个又 一个难题正摆在他的面前等待解决……

究竟如何对项目的第一阶段进行验收？到底选择哪一家供应商的解决方案？通过 数字化制造项目制定出的工艺方案是否能够准确的指导车间生产？经历了第一阶段曲 折的摸索过程，数字化项目的第二阶段该如何开展？

２案例分析

２．１ 软件选型问题分析

２．１．１华众汽车的信息化基础

首先我们来回顾一下华众汽车集团信息化建设的几个重要历史阶段：

（１）１９９９年引进ＤＭＴ公司的三维设计和工程分析软件作为ＣＡＤ与ＣＡＥ平台；

（２）２００２年引进ＳＡＰ公司的ＥＲＰ软件；

【３）２００３年引进ＰＥＳ公司的ＰＬＭ平台管理产品全生命周期的数据；

（４）２００６年引进ＰＥＳ公司和ＤＭＴ公司的数字化制造（ＤＭ）系统。

．甲甲甲甲

ｌ

办公自动

回回回 囤圈Ｌ叫囤

化与决策 同与可视

支持系统

ｌ项目与过程管理系统ｆ Ｉ产品生命周期管理顾目管理ｌ

Ｉ 工 工 工

信息／产品／过程／资源模型管理系统（ＩＰＰＲ）

工

网络与数据库系统

图２．１汽车制造企业信息化系统框架

Ｆｉｇ．２．１ ^Ｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｒａｍｅｗｏｒｋ ｏｆＡｕｔｏｍｏｂｉｌｅ ｍａｎｕｆａｃｍｒｅｒ

从上图可以看出，ＰＬＭ平台是ＣＡＤ和ＤＭ的基础与支撑，ＣＡＤ和ＤＭ系统都依 赖于开放性的接口和ＰＬＭ系统进行对接，但就目前来讲，ＰＬＭ与ＣＡＤ的接口已经发 展得很成熟，但是与ＤＭ的接口正处于完善中，也就是说，并不是所有来自ＰＬＭ的数 据都可以被ＤＭ系统顺利读入，这就需要数据格式的转换过程，由此就产生了数字化制

造中的一个典型难题，如果转换之前的数据不规范，或者转换之后的数据发生了部分缺 失，都可能影响ＤＭ规划的准确性。

另外，华众汽车是否真正具备了实施数字化制造的条件？一个企业的信息化建设，

不仅涉及到内部环境，而且涉及到外部环境，如果外部环境不能满足要求，就会制约企 业信息化的实施。对于数字化制造这样一个项目来说，看起来似乎是一个小型的项目，

涉及到的部门和人员比较少，但是我们看到，应用范围和延伸范围是两个不同的概念，

虽然这个系统仅仅在制造部门和规划部门使用，但是需要同设计部门和生产部门之间进 行对接；而且，要求工艺装备的供应商提供标准格式的三维数据，在国外，实际上甚至 要求工艺装备的供应商安装同样的系统终端，和主机厂连到同一个网络上，实现工艺数 据的即时交互。但是在国内，各个供应商都有自己事实上的数据标准，数据格式多种多 样，难以形成主机厂要求的统一标准，如果主机厂的工艺部门得不到工艺装备供应商的 标准格式的三维数据，那么所谓的数字化制造就会缺少最起码规划元素。ＰＥＳ和ＤＭＴ 的销售人员都明白这其中的道理，但是在销售过程中往往会回避这样的问题，引导客户 只关注企业本身的条件，误以为只要自己的条件够了，‘就可以开展数字化的项目了，殊 不知，外部的制约条件还有很多。

２．１．２选型失败的原因

在制造业信息化中，数字化制造软件的实施往往非常困难。难就难在它不仅仅是技 术项目，更是一项系统工程，既覆盖生产制造的全过程，也涉及到企业的管理。

首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力 等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全ｔ２１。企业在选型前一 定要依据自身的条件做好前期工作，例如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。

其次，做总体规划要全面，要考虑３．５年后的需求变化和技术发展，但在具体实施 时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选 择数字化制造产品和供应商时一般应该考虑以下因素：

（１）品牌

数字化制造选型不仅是选购～件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因 此品牌效应值得关注。选用国际知名的数字化制造产品无疑能取得更佳的形象效果，选 择合适的品牌也能保证获得最佳的投资效益。软件公司虽然很多，但能成为真正意义上 的数字化制造供应商的门槛并不低，所以市场上知名的行业品牌为数并不多。因此，企 业应该选择商业信誉卓著、经营绩效良好、开发实力雄厚、实施经验丰富的数字化制造 供应商。

（２）行业背景

即便是国外知名公司，介入各行业的程度也有深有浅，往往只在特定的行业有优势。

供应商往往说“面向各种行业修，“适合各类企业＂，实际上等于什么都没说。因此要 对供应商的行业背景进行深入调查。行业市场信息除了供应商介绍外，可以通过媒体、

会议等多渠道收集，也可以通过同行之间的关系进行了解。

（３）成功案例

从目前看，用户大都把供应商以往实施成功的案例放在选型要考虑的首要条件，这 实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，

尤其是同行业企业的案例。如果有满意度高的行业用户群，那是对供应商行业背景的最 好认可。企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败 得失，做到心中有数。而对其他行业的企业，即便是“金牌案例＂，也要存有疑问：工 艺流程不一样，规划模块能用在我们企业吗？另外，在实地考察时，一定要有周密的准 备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，而是要切 实考察系统中的数据运行情况、基层人员的使用情况等。

（４）系统功能

这是必不可少的一个环节。供应商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和 软件演示。事实上说明书中描述的理论概念居多，各家差异不大，而实际使用中产品的 差异远远大于说明书的差异。所以选型企业事先也应准备一些资料，可以是一种产品的 物料清单（ＢＯＭ）、产品的简单工艺等，然后把这些资料交给软件供应商，让其在演示中 实地应用，更能说明问题【３１。．

（５）价格

除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的 一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必 增加项目的风险。

（６）实施队伍

供应商的实施顾问是影响数字化制造项目成功的关键因素。即使供应商有同行业实 施背景，但顾问换了新人，实施效果也会大打折扣。企业可以要求顾问参与选型咨询的 全过程，另外还可以在合同条款中规定顾问资历、时间保证、顾问更换等条款，以尽可

能地择高水平、有经验的实施人员。

（７）售后服务

供应商应拥有完善的售后服务机制，可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。

需要注意的是，供应商开发产品的能力与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不

同的，因此，供应商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是 对供应商管理水平的考验。

华众汽车在选型过程中虽然充分考虑到了上述的所有因素，作了详细的考察与核 实，但是却没有把这些标准真正落实，仍然导致了选型的失败。究其原因，这次数字化 制造系统的选型过程在企业政治力量的博弈中被扭曲，回避了公正客观的评价标准。不 论是ＰＥＳ还是ＤＭＴ，在产品质量和服务质量都没有明显差异化的情况下，想要在市场 上生存，必须依赖良好的客户关系和公关能力，这是一个供应商的成功之道。ＰＥＳ和 ＤＭＴ之间的每一次成功抢单，都是善于把握客户内部的权力导向、利益平衡的结果。

这一次在华众汽车，ＰＥＳ和ＤＭＴ俨然都使用了同样的策略，迅速抓住对自己有利的权 力部门和利益主体，积极展开游说和舆论攻势。在中国当前的文化背景下，企业已经不 再是单纯的企业，企业内部同样存在着复杂的带有政治意味的权力和利益的团体，这就 是所谓的“企业政治＂，或者叫“政治型企业＂，华众汽车就是这样一个典型的大型集 团。供应商通常会充分利用这种千丝万缕的人脉关系，在竞争中控制局面。所以，尽管 建立了完善的选型标准，考虑到了方方面面的细节，但是无法真正落实，所谓的选型只 能成为一部分人谋求利益和业绩的垫脚石。

２．２系统安装问题分析

在软件安装上一共多花费了ｌＯ天时间，供应商和工艺规划部应该各自承担５０％的 责任。首先，当工艺规划部最先得到８００万元的数字化制造项目预算时，首先考虑的是 给整个部门更换一套新的办公用品，这与很多政府和事业单位的行为及其类似，无论什 么项目，一般都要先从经费中抽出一部分用来改善办公条件，提高职工福利，例如盖办 公楼、装修、购置办公用品、发奖金等等。华众当然也不例外，所以，在２００５年５月，

数字化项目还未启动时，工艺规划部在预算中申请２５万元购买了一批办公设备，包括 陈部长和陆科长各自一台笔记本电脑，两台打印机，１５个台式计算机。但是，半年之后，

即２００５年１１月开始安装软件时，ＰＥＳ和ＤＭＴ都提出，数字化制造软件的后台运行至 少需要两台功能强大的服务器，其硬件要求如下：

ＣＰＵ 主频３Ｇ以上（双核）

内存 ^３－４Ｇ

显卡 无要求

硬盘 ５００Ｇ以上，建议使用磁盘阵列

网络环境 建议使用域环境 数据库 ^{Ｏｒａｃｌｅ} ９．２．０．８以上

安装正版杀毒软件及防火墙，但不建议使用卡巴斯基

备注 最高级别的数据安全，只允许系统管理员和数据库管理员的访问 独立的工艺数据服务器，不允许安装其他软件

但是工艺规划部并没有一台符合要求的服务器，现场安装工程师向陈部长建议升级 服务器的硬件条件，但购置一台满足上述要求的服务器大概要４．５万元，此时陈部长手 里关于此项目的预算已经花光，而且申请硬件采购又要经历漫长的审批流程。经过几天 的内部协调，陈部长从研究院借来一台主频２Ｇ的服务器，其主要配置仍然很低，与上 述要求仍有差距，安装工程师提出，这样的配置，将来在运行时速度会很慢，而且稳定 性存在风险，陈部长表示，暂时使用这台服务器，等到了项目的第二阶段有了经费之后 再对服务器进行升级，至于运行中发生硬件方面的问题，甲方愿意承担相关的风险，不 追究软件供应商的责任，于是，ＰＥＳ和ＤＭＴ先后使用同样的服务器安装了各自的软件。

接下来的工作需要改变工艺规划部的网络配置环境，先把整个网络变成域环境，再安装 客户端操作软件，这项工作需要华众ＩＴ部门配合，由于ＩＴ部门日常维护工作极其繁忙，

整个网络重建工作用了一个星期才完成。虽然软件安装超过预期１０天，但最终并没有 完全符合安装要求，为后来的使用埋下了大量隐患。

计算机硬件平台是数字化设计与制造系统的运行基础。在选择信息系统硬件时，首 先要考虑设计对象的要求，要充分考虑产品的性质及其工作量：还要考虑企业可能的投 资力度和今后的发展目标：要考虑计算机及外部设备当前的技术水平，考虑计算机本身 的硬件性能、所采用的操作系统、可运行的应用软件等等［４１。

工艺规划部这２５万的设备采购迟早都是要发生的，但关键在于硬件的购买太早，

没有预先考虑是否符合将来数字化建设的要求，如果这笔采购能够推迟，在确定软件方 案之后，根据供应商的建议，购买符合要求的服务器，在随后的培训和实施过程中就不 会频频出现系统崩溃的问题。

ＰＥＳ和ＤＭＴ只考虑是否能把产品卖出去，明知道工艺规划部现有的硬件条件需要 改进，但是担心影响到合同的签订，双双回避了这个问题。所以，供应商应该承担另外 一半的责任。．

２．３软件培训问题分析

数字化制造作为一种现代制造业的发展方向，被大力推广和应用，使其迅速转化为 现实生产力，这是所有制造企业所共同追求的目标。但是在企业实施的案例中，存在着 数字化制造实施成功率较低的问题，这使很多企业不得不对投资数字化制造项目的价值 进行重新思考。数字化制造项目实施成功率较低的原因是多方面的，其中，没有重视数 字化制造项目培训就急于实施是其中的重要原因之一。

企业实施数字化制造是对传统制造方式的一种深刻变革，而任何的变革都会改变企 业原有的想法和做法，引起企业工作方式和思维方式的改变【５】。如果对这一切没有足够 的认识，那么在数字化制造实施过程中面临种种阻力时就会踌躇不前，数字化制造实施 也就举步维艰，而数字化制造培训正是改变人们传统观念的重要手段和有效方式。实践 证明，数字化制造项目的培训管理意义重大。

数字化制造项目培训可以有效地消除企业对数字化制造项目的错误认识。对于很多 企业而言，信息化是一项复杂的系统工程，而数字化制造是信息化建设的一项重要内容，

有人认为数字化制造项目是一种单纯的技术系统，没有认识到数字化制造项目的也是一 种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念，并且数字化制造软 件提供商与企业往往还存在对计算机的掌握程度和数字化制造管理思想方面的差异，通 过数字化制造培训，可以有效地消除这种差异，增加企业对数字化制造相关知识的了解，

并且有利于规范企业工艺人员的行为方式。由此可见，培训是成功实施数字化制造系统 的重要因素。

数字化制造项目培训可以提高数字化制造项目实施效果。数字化制造项目实施成功 的重要保障之一就是要抓好培训工作。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内的职 员熟悉数字化制造系统，了解数字化制造系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌 握所需技能的积极性；项目标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程 情景培训能利用模拟和测试环境使员工得以在新的流程中操作；终端用户手册为员工的 日常工作提供指导。并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和 流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效

果时，数字化制造系统带来的收益将因职员的无法执行而大打折扣。

对于ＰＥＳ或ＤＭＴ中的任何一个方案，标准的软件培训时间至少要达到完整的３０ 个工作日，最好是全脱产参加培训，既然由于费用的原因把３０天培训压缩到了１０天，

这就注定这１０天的培训目标不可能达到对软件的熟练操作与掌握，充其量只能达到对 软件的基本了解。而且在这ｌＯ天的培训过程中，受培训人员的缺席率非常的高，虽然 所有人员是被强制性的参加培训，但实际过程中，经常有人以工作任务繁忙为由迟到早 退，或者缺席，只有极少数的人坚持完成所有的培训内容，课后也没有通过大量的练习 帮助巩固效果。

对照ＰＤＭ和ＥＲＰ的实施，ＤＭ的实施也存在着与之相似的问题，例如供应商的技 术人员在场的时候一切正常，技术人员一旦离开，就会马上出现问题。一套软件的使用，

必须要完全融入到日常的工作中，尤其是大型的平台级别的软件，功能强大往往就意味 着操作复杂，最有效的办法就是边学边用，边用边学，通过系统的培训，大量的练习，

具体的实例训练操作人员的技能。由于软件培训师一般都是技术工程师，并不擅长面对 面的授课，准备的课件比较深奥，课堂气氛枯燥，语言不够生动，基本上都是按部就班 对功能逐一进行介绍，使得接受培训的人员难以集中注意力和学习的兴趣。目前，软件 供应商普遍并不重视培训过程的实施，往往是简单机械的完成培训课程，这也是培训效 果不好的直接原因之一。

２．４项目实施过程问题分析

通过分析华众汽车数字化项目的实施过程，我们发现下面这些问题：

２．４．１ 信息孤岛的产生

企业主管与管理层并不太了解数字化制造的作用，领导把数字化制造的工作完全交 给技术部门来负责，这对实施数字化制造的企业带来的是一种潜在的威胁。实际上，华 众汽车工艺部门人员，对实施数字化制造的迫切性比其它部门人员要强烈得多。工艺规 划部是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施数字化制造的决策，其它部门却 没有积极响应，这种情况导致实施过程出现矛盾。

数字化制造本质是解决企业工艺规划的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的 理解和掌握容易停留在浅显的问题上，而非全局角度上来看待数字化制造的选型。

对于供应商，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用 在对客户的辅导以及初期教育上，这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。

数字化制造项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施数字 化制造进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到部门主管时，往往出于本位

主义和对个人利益的考虑，在选型上出现暗箱操作和不规范的销售行为，部门主管往往 追求软件的国籍，其功能的大而全，最后造成软件结构复杂，只有外在形式上花哨。

此外，没有合适的人员去实施，产品与实施就成为两条平行线，永远无法交叉。由 于业务部门负责人没有从开始就监督推进数字化制造的具体导入，直接造成优化业务流 程的具体工作无法落实到位。当然，企业在优化业务流程时，不是必需一次到位，需要 对原有的制度和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不 断优化。

各部门利益关系的平衡。部门利益冲突是“信息孤岛＂产生并且越来越严重的根本 原因。信息化建设是对企业管理提高、整合、流程再造的一个过程，应用中势必要整合、

互联互通调整管理运作机制和业务流程，这些必然会触及到某些部门或某部分人的利 益，如果没有最高管理层的明确态度并辅以积极务实的利益协调，信息孤岛必将层出不

穷【６１。

２．４．２业务流程重组的困扰

把数字化制造交给专业的软件供应商来实施是一种大势所趋，企业所做的就是保持 自己的核心竞争力。如果把实施数字化制造像实施ＭＩＳ（信息管理系统）那样看作盖房 子，则是一种错误，盖房子只需建筑商按照图纸上的设计进行建设，建成后用户入住就 好了。而数字化制造的本质是管理变革和创新。

业务流程重组这个概念在业界宣扬的纷纷扬扬，但是业务流程重组并非是万金油，

不能保治百病。业务流程重组的动因部分来自于企业对管理组织架构以及业务流程的理 想化追求，还有的数字化制造本身对企业的管理以及组织架构要求比较严格［７１。由于国 内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，在进行业务流程重组的基础上，企 业实施数字化制造在一定程度上可以达到程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再 做人为的变通。但如果数字化制造的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企 业实施“休克疗法＂的业务流程重组，削足适履，往往使企业陷入混乱。

应该说，实施数字化制造工程需要对现有的工艺规划流程进行再造。但是，要改变 企业现有规划流程，并不是一件容易的事。数字化制造的实施过程是和管理变革同步的，

首先是管理理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用 与实施【引。

数字化制造的实施应该与企业形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，

业务流程重组对企业形成的重创远非时间可以治愈的，重组所造成的制度推倒、流程再 造、部门重整、权利再分配实现资源整合，在已经盘根错节的传统企业中，这种尘土飞

扬的“信息革命＂全面触及传统企业长期形成的管理体系，大刀阔斧的“革命’’不仅会 遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会 让信息技术动辄得咎。

２．４．３技术与现实之间的差距

选择数字化制造，某些企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件，

最后给企业甚至带来了灭顶之灾。要防范这种风险，就要注意：作好企业的需求分析；

本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的 成本；考虑软件厂商的综合实力，这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。

ＰＥＳ和ＤＭＴ，经历了用户的考验，基本上比较成熟，但是这种成熟并非起初就成 熟，而是一种过程，数字化制造所经历的时间是一个不可忽视的因素，既要看到咨询公 司业务的专业性，也要看到专业性之外的东西，来自数字化制造供应商的咨询队伍在提 供咨询服务上则更多的是针对自己的产品，所以专业性更强，双方之间的信息沟通也就 会更顺畅，实施的成功率也就更高一些，但这只是企业的一厢情愿。

在售前的客户需求分析过程中，ＰＥＳ和ＤＭＴ都调来了公司数字化制造方面最强的 技术顾问，现场调研企业的情况，最终形成了项目建议书和技术协议。但是密度如此之 大的前期调研却效果令人怀疑，售后的技术服务依然遇到了层层难题。

要知道，在ＰＥＳ和ＤＭＴ这样的公司，售前技术团队和售后技术团队是截然不同的 两套人马，售前顾问擅长的是抓住客户需求的关键点，介绍自己产品的优势之处，配合 销售成功的卖出产品和服务。售后技术人员是按照合同执行技术细节的人，虽然技术协 议和工作分解（ＳＯＷ）在签订之前需要售后人员的确认，但是，由于售后人员在此之前从 未到过客户现场，而且为了成功拿下订单，这些技术协议往往都经过了粉饰，所以，一 旦真正实施起来，就会发现技术协议中存在很多文字游戏，职责不明的现象也就屡见不 鲜了。售前顾问一般资历较老，对宏观性的问题和战略方向把握较准，但是对技术细节 的关注不够，有些高级顾问甚至不知道当前最新版本的新功能，解决了哪些ＢＵＧ。而 售后工程师虽然对技术细节非常精通，但不善于在客户的真正需求和公司利益之间寻求 平衡，往往在他们看来最合适的实施方案在客户现场却是行不通的。

３建议与对策

３．１ 软件选型与实施方案紧密结合

３。１．１ 选择最合适的而不是最优的

根据表１．２的报价对比和表１．３的综合评分，我们可以直观的发现，ＰＥＳ和ＤＭＴ都 存在各自突出的优点和缺点。

表３．１两个供应商的比较

Ｔａｂ．３．１ ｃｏｍｐａｒｅ ｏｆｔｈｅ^ｔｗｏｃｏｍｐａｎｙ

通过对上面的优缺点进行的比较，我们可以发现，两个供应商都无法提供整套的最 优工艺解决方案，这个关键因素就导致了任何一方都不能在技术对决中成功胜出。

那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会 导致不同的企业对管理变革有不同的需求：一个是不同行业的企业需求不同，第二个是 不同业务流程的企业有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业有不同的需求。不同

的管理变革必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案加以满足【９１。

所以，对于华众来说，在任何一个工艺领域都想得到最优的解决方案是不现实的想 法，全优的方案往往并不是最适合企业的方案。如果按照上面的表格中的排序来认定这 些影响因素的重要性，第二个决定性因素就是在汽车行业的应用和实施背景，那么ＰＥＳ 的产品就成了最好的选择。其实，抛开价格因素，ＰＥＳ的产品的确应该是华众的首选，

这是站在企业信息化战略发展的角度，兼顾各应用系统的集成性，确保整个信息化平台 的稳定和长远发展。华众在２００３年选择了ＰＥＳ的ＰＬＭ平台，通过３年多的ＰＬＭ实施，

华众已经成为ＰＥＳ在亚太地区的样板客户。

图３．１产品生命周期应用系统及其数据

Ｆｉｇ．３．１ ＰＬＭａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄ ｄａｔａｂａｓｅｓ

在产品的全生命周期中，ＣＡｘ系统用于产品的设计、分析与制造，ＰＬＭ系统用于 管理与产品有关的数据和过程，ＥＲＰ系统管理企业的人、财、物、信息等企业资源，。各 系统的侧重点不同。 ^。

由于这些系统的应用范围和侧重点的不同，其信息模型的不一致造成各应用系统之 间的“信息孤岛＂，没有实现企业信息资源最大限度的重用和共享，这对企业来说是一 种信息资源的浪费ｉＩｏＪ。

企业实现产品生命周期管理是企业信息化的主要发展方向。目前，任何单一的系统 仍然无法完成制造企业的整个产品生命周期管理，因而需要利用企业的现有信息资源进 行系统集成，这是一种经济可行的实现途径【ｌ¨。

华众汽车在现有的ＰＬＭ系统上兼容来自同一家供应商的ＤＭ产品，对企业来讲，

是实现无缝对接的最好选择，并不是说ＤＭＴ的产品不好，而是一旦涉及到与现有的ＰＬＭ 对接，ＤＭＴ就立刻处于劣势了。可以说，当初ＰＥＳ在ＰＬＭ市场占据了华众汽车这块战 略高地，为随后的ＤＭ实施打下了良好的基础。

企业在考虑信息化工程时，应着重考虑实施信息化工程的投入上的价格性能化，不 要全面追求先进性，要从注重实用，讲求实施上，选择适合企业自身的先进产品。在总 体规划上，要认真仔细考虑信息集成方案，在实施上保证按计划实现集成，使信息在整 个企业信息系统中能够畅通无阻。由于各个企业的情况不尽相同，要通过软件的系统集 成服务来解决软件的实用化问题【１２１。