３．１ 软件选型与实施方案紧密结合
３。１．１ 选择最合适的而不是最优的
根据表１．２的报价对比和表１．３的综合评分，我们可以直观的发现，ＰＥＳ和ＤＭＴ都 存在各自突出的优点和缺点。
表３．１两个供应商的比较
Ｔａｂ．３．１ ｃｏｍｐａｒｅ ｏｆｔｈｅｔｗｏｃｏｍｐａｎｙ
通过对上面的优缺点进行的比较，我们可以发现，两个供应商都无法提供整套的最 优工艺解决方案，这个关键因素就导致了任何一方都不能在技术对决中成功胜出。
那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会 导致不同的企业对管理变革有不同的需求：一个是不同行业的企业需求不同，第二个是 不同业务流程的企业有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业有不同的需求。不同
的管理变革必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案加以满足【９１。
所以，对于华众来说，在任何一个工艺领域都想得到最优的解决方案是不现实的想 法，全优的方案往往并不是最适合企业的方案。如果按照上面的表格中的排序来认定这 些影响因素的重要性，第二个决定性因素就是在汽车行业的应用和实施背景，那么ＰＥＳ 的产品就成了最好的选择。其实，抛开价格因素，ＰＥＳ的产品的确应该是华众的首选，
这是站在企业信息化战略发展的角度，兼顾各应用系统的集成性，确保整个信息化平台 的稳定和长远发展。华众在２００３年选择了ＰＥＳ的ＰＬＭ平台，通过３年多的ＰＬＭ实施，
华众已经成为ＰＥＳ在亚太地区的样板客户。
图３．１产品生命周期应用系统及其数据
Ｆｉｇ．３．１ ＰＬＭａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄ ｄａｔａｂａｓｅｓ
在产品的全生命周期中，ＣＡｘ系统用于产品的设计、分析与制造，ＰＬＭ系统用于 管理与产品有关的数据和过程，ＥＲＰ系统管理企业的人、财、物、信息等企业资源，。各 系统的侧重点不同。 。
由于这些系统的应用范围和侧重点的不同，其信息模型的不一致造成各应用系统之 间的“信息孤岛＂，没有实现企业信息资源最大限度的重用和共享，这对企业来说是一 种信息资源的浪费ｉＩｏＪ。
企业实现产品生命周期管理是企业信息化的主要发展方向。目前，任何单一的系统 仍然无法完成制造企业的整个产品生命周期管理，因而需要利用企业的现有信息资源进 行系统集成，这是一种经济可行的实现途径【ｌ¨。
华众汽车在现有的ＰＬＭ系统上兼容来自同一家供应商的ＤＭ产品，对企业来讲，
是实现无缝对接的最好选择，并不是说ＤＭＴ的产品不好，而是一旦涉及到与现有的ＰＬＭ 对接，ＤＭＴ就立刻处于劣势了。可以说，当初ＰＥＳ在ＰＬＭ市场占据了华众汽车这块战 略高地，为随后的ＤＭ实施打下了良好的基础。
企业在考虑信息化工程时，应着重考虑实施信息化工程的投入上的价格性能化，不 要全面追求先进性，要从注重实用，讲求实施上，选择适合企业自身的先进产品。在总 体规划上，要认真仔细考虑信息集成方案，在实施上保证按计划实现集成，使信息在整 个企业信息系统中能够畅通无阻。由于各个企业的情况不尽相同，要通过软件的系统集 成服务来解决软件的实用化问题【１２１。
３．１．２必须寻求第三方技术咨询机构
不少软件供应商提出了行业解决方案，以及所谓的针对企业量身定做的解决方案。
但是，一方面由于供应商作为乙方的本质，决定了其盈利点在于卖软件，不可能真正站 在制造企业的角度考虑问题；另一方面，到目前为止，还没有一个信息化软件厂商能够 提供整个企业的信息化解决方案，解决企业的全部问题。因此，软件厂商在实施前进行 的调研，往往是围绕着其软件的功能来了解企业的实际情况，从实现自身软件在企业中 的应用而进行的调研，因此难免有局限性，这种调研与真正从企业角度出发的第三方信 息化咨询有着本质的区别。
由于制造企业与供应商存在着信息不对称，而且不少信息化供应商销售实力很强，
因此，很多企业的信息化建设一直被供应商所推动。不少制造企业在软件选型前没有对 自身的需求进行详细的诊断分析，没有明确信息化建设的总体规划和实施方案，没有确 定技术要求和接口方案，就草草地与供应商签订合同，在实施的过程中才发现，企业的 实际需求软件无法满足，需要进行大量的二次开发，要额外支出高额的开发费用，信息 集成难度很大等，使企业陷入被动。这正是导致制造企业的信息化成功率不高的根本原 因之一。
因此，制造企业呼唤软件供应商以外的第三方咨询公司，来站在制造企业的角度，
通过提供信息化的咨询服务为企业扭转这种被动的局面。
一个好的数字化制造产品，需要高水平的管理咨询和实施服务，已成为业界的共识。
不同行业具有明显不同的行业特点和管理模式，在数字化制造实施中，这些行业特点决 定了系统的实施技术、解决问题的关键点和侧重点。现实情况是，即使数字化制造供应 商有很强的实施力量，也很难做到各行业兼顾。因此，从数字化制造的发展来看，专业 化ｒｒ咨询公司的介入是必然趋势。
专业咨询公司应具有相对的中立性，不需要与多家软件厂商保持分销代理关系或战 略合作伙伴关系。这样，咨询公司才能站在中立第三方角度，根据用户的需求，帮助其 选择合适的产品Ｉｌ引。这有点像医生看病和药房供药。当然，这只是理想模式，实际上大 多数国内咨询公司与软件公司都是密切合作伙伴，企业用户也大致认可这一现实状况。
因此，选择的关键是咨询顾问的行业经验和技术水平。
图３．２数字化制造实施框架
Ｆｉｇ．３．２ ＴｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆＤＭ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ
在信息化推广中一直在争论的话题是：到底应该改变企业的业务流程来适应软件，
还是修改软件来适应企业的业务流程？管理咨询公司会毫不犹豫地告诉你，是前者，客 户则往往更希望采用后者。供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中问路线，通过修 改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主＂的心态。
从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度，
而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论 和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题的方法取决于企业自 身的动因，即是出于战略考虑还是出于现实考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则更 倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐 意让系统适应企业流程【ｌ引。
不同的软件在不同的企业一定要有不同的实施方案，这是确保数字化制造成功实施 的金科玉律，一定要通过专业的第三方技术咨询公司根据企业现状和发展战略，合理的 选择软件平台，确定适合企业的产品，一步一步地实现数字化过程。
３．２建立完善的培训机制
３．２．１数字化制造项目培训管理的要点
对于企业来说，数字化制造培训管理的目的是通过培训使企业职员明确数字化制造 的概念，清楚数字化制造的实施将给企业带来的可能变化，明晰实施数字化制造后各个 岗位人员的新工作方式和相应带来的人员变革等。企业要想保证数字化制造项目的有效 实施，必须确定并重点抓好数字化制造项目培训管理的要点，数字化制造项目培训管理 的要点具体应包括以下几方面：
（１）企业领导者高度重视
企业领导者对数字化制造项目培训的态度，是培训工作、乃至整体项目实施成败的 关键因素。数字化制造的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，是对企业的一 场管理创新和思想革命，必须在企业高层领导的大力支持下才能成功，是典型的“一把 手工程＂。只有企业高级管理层和决策层对数字化制造有明确的认识，能正确分析其优 缺点，清醒认识实施数字化制造的目的和风险，才能使数字化制造项目顺利实施ｕ５１。企 业高层领导应亲自指挥下属经理人承担起数字化制造项目培训的职责。
（２）明确培训内容
数字化制造培训应以培养实际的技能为主，一般至少包括五个方面，即数字化制造 概念知识、数字化制造解决方案功能、数字化制造基础数据要求、数字化制造业务流程 优化及操作、数字化制造系统运行维护。培训应“以业务为主线，以应用为导向＂。在 课程设置上包括数字化制造核心理念、不同业务应用模式、数字化制造操作、案例等方 面。
（３）明确培训方法
适当的培训方法，有助于提高培训的效率和效果，根据企业实际情况，可采用以下 方法：数字化制造认证、专题讲课、问题讨论、操作演示、业务辅导、个别答疑、实践 与考核等【１６Ｊ。例如：通过学习数字化制造应用专家认证课程，学员能够掌握数字化制造 核心理念，了解企业应用数字化制造最新案例，熟练掌握数字化制造软件使用与维护方 法等。对于企业来讲，数字化制造应用专家证书是一个值得信赖的标准，企业可以以此 来考核职员数字化制造培训的效果，也可作为奖励和提拔人才的依据。
（４）制定并严格执行培训制度
培训应作为企业的一项制度得以长期执行，通过培训制度的建设来解决员工培训如
培训应作为企业的一项制度得以长期执行，通过培训制度的建设来解决员工培训如