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第四章 H 公司之競爭策略與五力分析
對於 H 公司進駐大陸開拓第二市場，大陸企業的管理模式勢必與台灣的管理 模式從環境區域人員上都會存在一定的差異化。在台而言，H 公司是知名上市公 司。而大陸當時無法以外資公司申請申辦機電資質執照，必須尋找國內企業合資 方能申請申辦。最終與江西省建 X 集團合資由台灣 H 公司出資 75%，江西建 X 出資 25%成立江西 H 公司。當時在中國大陸屬第一家外資合資唯一申請到機電一 級資質的外資公司，當時在大陸屬無競爭對手，取得先機優勢。
圖 四-1 H 公司五力分析模型圖
如上圖四-1 所示，針對 H 公司五力分析如下：
第一節 現有廠商的競爭
1) 廠商特性區分
a. 集中程度均以高科技產業做區別。
b. 多樣性：晶片廠、面板廠、PCB 廠、封裝測試廠、太陽能材料廠。
c. 決策傾向於晶片廠
H 公司
潛在進入者
新進入者的威脅
替代品
替代品的威脅
供應商 購買方
供應商品質與議價能力 買方議價能力
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2) 價格競爭與非價格競爭 a. 產業特性
b. 產業產品差異化（施作晶片廠與太陽能材料廠）。
c. 成長率及策略須因產業別作高低調整，例如：目前主要為晶片廠擴建為主要
（5nm）。而面板廠因為價格便宜，所以目前擴建機會較渺小，且目前大陸在 面板行業在研發 Mini LED 與 Micro LED。
3) 增加 H 公司市佔率， 目前全球晶片廠，H 公司建廠 C/R 佔有率約 27%。
第二節 買方議價能力
1) 針對購買設備，材料均以量制價。
2) 廠商不以單一為主，同等品、同型品均找三家以上詢價。
3) 成本如果無競爭力，則會增加五家廠商以上。
4) 常配合廠商有優先報價之優勢。
5) 將常配合之廠商分類、分等級。（高、中、低階排名）
6) 例：購買電纜會以銅價期貨來衡量。可以先鎖住銅價，以免價格波動影響成 本。
第三節 上下游相對議價力
1) 防止廠商壟斷。
2) 尋找替代品。
3) 不要太依賴廠商，開放自由報價、不特定或指定特定廠商。
4) 採購專員必須對價格有相當敏銳度。
5) 購買價格高低所花之成本，將會影響利潤所得。
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6) 設備材料、人工，整合後，提供客戶，節約時效，垂直整合，創造與客戶共贏 局面。
第四節 潛在競爭者分析
1) 國有工程公司的加入，承接項目能低於成本以下承接，主要是為了經驗。
2) 地區國有工程公司的加入，承接項目能夠低於成本以下承接，主要為了增加 實績。
3) 如何與競爭者合作。
第五節 替代品分析
1) 原本小工程公司茁壯加入競爭
2) 原本設備商也加入工程行列，並告知客戶買設備含安裝 3) 原本施工班組的工頭組織工人形成工程公司
4) 如何避免造成日後競爭是目前最主要任務