經前章第一節、第二節就 OECD 國家待遇制度與績效待遇制度 作介紹及說明後，本節擬從（一）績效待遇制度政策背景（推動或 引進績效待遇制度理由）；（二）績效待遇制度整體設計（包括績 效待遇制度之推動方式、人力授權與分權化、績效評鑑、績效報 酬）等作詳細分析說明，此亦為我國欲進行公務人員待遇制度改革 最值得注意之處，茲說明如下。
壹、OECD 國家績效待遇制度實施背景
依各國報告及學術文獻的相關說明，OECD 會員國公部門引進 績效待遇與擴大應用範圍的理由，各國並不相同。個別國家的績效 待遇計畫常有多元目標，引進績效待遇的理由：有提高動機、吸引 及留住優秀與動態員工、促進管理變革、控制待遇（成本）及激勵 管理者責任感等，以下就 OECD 會員國推動或引進績效待遇制度制 度作一整理分析。
一、提高動機
要瞭解何以績效待遇計畫被認為可以提高動機，必須先考慮到 用以補充或取代的誘因制度，究竟有那些缺點，較早期報酬計畫中 的誘因，係由每一職等薪級表的加薪晉級，加上一些升官的機會所 組成的，雖然薪資同一職等的加薪，也許不一定是自動調升的，但 實際上常常是這種情況，如英國、法國。
升遷當作一般性的誘因，有其嚴格的限制，即使有升遷的機會 也是相當的慢，因為公務體系中就業通常很穩定，情況更加惡化的
了；加上一九九 0 年以來，工作人口高齡化，以及自一九九 0 年 起，五十至五十九歲及六十歲（含）以上年齡層公務員人數，占全 部公務員的比率日益提高（OECD, 2002），導致過去十年的升遷機 會受到限制。影響所及，導致大部份公務員薪資停在原地不動，或 在薪資狹幅中盤旋；而管理者能夠提供進一步的財務激勵極為有 限，因此，引進績效待遇當作激勵員工的替代方法。如英國、紐西 蘭二國。
二、吸引及留住優秀與動態員工
根據 OECD 所編製 OECD 會員國一九九 0 年代的資料顯示，高級 公務員管理人的薪資水準，降至僅民間部門同等員工一九八 0 年代 的 30-50％（OECD,1993）。因此，引進績效待遇看起來有其必要 性，尤其是在管理階層，俾有效的與民間部門競爭延攬最優秀的員 工。
績效待遇在招募人才上的另一重要角色，是考量其吸引人才的 類型，政府組織可以吸引到的員工，經常是一些有能力但屬於風險 趨避類型者，服務年資加薪的薪級表，也許更加重公務員的感覺；
有鑑於此，績效待遇也許可以吸引比較動態、風險承擔者，特別是 那些需要風險性決策的高級管理階層工作，績效待遇在人才招募上 有其角色。為從民間部門吸引正確的專家，需要的應該不只是配合 薪資水準，還要採取類似的誘因制度，如丹麥。
三、促進管理變革
績效待遇可被視為促進管理變革的方法，OECD 會員國提到的 三點：
（一）績效待遇可作為提高員工發展的誘因，例如，收到績效
待遇獎金的條件是，必須完成一個訓練課程。如匈牙 利、義大利及北歐國家。
（二）績效待遇是用來引進新工作方法與組織改造工作，俾引 進較高的彈性，以及對民眾提供較高的回應服務。如芬 蘭、匈牙利及義大利。
（三）績效待遇可藉鼓勵創新與風險承擔，有時候可視作改善 領導統御能力的槓桿。如加拿大、丹麥、法國及德國。
四、控制待遇（成本）
OECD 會員國提到，引進績效待遇在薪酬上有不同的目的：
（一）政府可以考慮引進績效待遇，藉著減少隨著薪級表自動 加薪的發生，當作抑制薪資成本的工具。
（二）當薪資水準相對明顯低於民間部門，則引進績效待遇可 以是政治行銷工具，藉以提高整體薪資的上限。
（三）由績效待遇增加的薪資，有些情況可以補償因固定條件 契約衍生法定保障的損失，如在紐西蘭所推行的方式。
（四）引進績效待遇亦可當作一種方法，而且相當吸引人，提 高薪資但不影響年金或長期報酬，例如一次性非年金型 獎金，公部門加薪極為昂貴，特別是處於低通貨膨脹率 的環境中，對此，特定型態的績效待遇計畫提供控制機 制，從而舒緩納稅人的恐慌。
五、激勵管理者責任感
政治是引進績效待遇的一個重要理由，顯示個別公務員尤
在對抗公務員不負責任與超額薪資的觀念上是很重要的。
從上述說明，OECD 國家引進績效待遇的動機是多元的，並非 只是要控制經費支出、激勵員工士氣或提昇組織績效的目的。所 以，分析引進績效待遇的理由，必須根據引進績效待遇之初的既定 多元性目標，各國推動希望達成的目標類型不盡相同，北歐國家比 較聚焦在人事發展方面；西敏寺國家12（Westminster countries）
比較強調動機方面；其他如法國、德國則強調高層公務員的責任 感；另有芬蘭、匈牙利及義大利，利用績效待遇制度，引進比較有 彈性與反應的工作方法。
貳、績效待遇制度整體設計
本部分將從績效待遇制度之推動方式、人力授權與分權化、績 效評鑑、績效報酬四方面作說明。
一、績效待遇制度的引進方式
從第三章第二節各國簡介資料中可得知，OECD 各會員國引進 績效待遇計畫，在推動方式上有很大的差異，主要可分成三種：從 中央政府強制推動，到諮詢與勞資集體協商的引進，詳細結果如表 4-5
表4-5 OECD國家推動績效待遇的方法 推動績效待遇的方法 國 家
法律 德國、匈牙利、義大利、西班牙、瑞士、美國 勞資集體協定 丹麥、芬蘭(1)、瑞典
其他方法 加拿大（政策建議）(2) 紐西蘭（協商參數）(3)
英國（和內閣辦公室及財政部協議）
註：(1).國家雇主薪水及薪資政策計畫。(2).在加拿大，負責審查監督部會及
12西敏寺國家（Westminster countries）係指以英國政府制度為模型，所建立的民主政府制度；
本質上，西敏寺是用來稱呼議會民主制度，大英國協中有些國家採用這種制度，如澳大利亞、
加拿大、紐西蘭及英國。
組織行政主管與首長所得的諮詢委員會建議推動績效待遇政策，政府接受此項 建議。(3).協商參數的目的，通常是為公務體系的勞資集體協商及就業關係，
建立政府的政策及預期，作為各部會執行的根據。
資料來源：OECD (2005：42)
從各國資料中顯示，透過勞資集體協商引進績效待遇的國家 有：丹麥、芬蘭；訂定法律引進績效待遇的國家為多數歐洲國家及 美國；另有紐西蘭及英國引進績效待遇制度的方式較為不同，由國 家公務委員會（紐西蘭）及內閣辦公室（英國）分別和各自公務部 門、機關協議。
基本而言，引進績效待遇的方法，係反映建立決定公務員待遇 的方法。協商方式推動績效待遇政策衍生的變動，比強制推動來得 漸進。漸進式推動會讓新制度從部份的公務人員進行實驗，並以運 作所得到的借鏡來彈性調整新制度的缺失，有助於工會提高配合意 願使推動過程更加順利，以及使公務人員接受度更高。對績效待遇 制度推動方式，採取部份或漸進式改變過程，其效果比較像是學習 與適應，而不是改革。
我國目前公務員績效待遇引進之推動方式與前開 OECD 國引進 績效待遇計畫，在推動方式上有很大的差異，一則並無法律依據，
二則無勞資協議（協商）機制，而是由行政院依職權命令方式訂定 績效獎金實施計劃辦理。
二、績效待遇之人力授權與分權化
根據 OECD 二 00 四年人力資源管理(HRM)調查（轉引自 OECD, 2005：35)，顯示過去十年，人力資源管理有兩個趨勢值得注意，
雖然這些趨勢的範圍及步調各國有很大的不同。第一個趨勢是，人 力資源及預算管理責任對個別部會/部門的授權增加，並延伸至直
屬長官；第二個趨勢是，增加個人化人力資源管理，換言之，以個 人的方式管理員工，而不僅僅是職等分類而已。
一般而言，引進績效待遇制度的國家，其預算架構的權力下放 程度最高，又為中央控制重要人力資源管理方面，如員工人數、分 類、職級及薪資等權力，提供本質上授權的堅強基礎，這些本身就 是推動績效待遇的關鍵。根據人力資源管理調查（OECD,2004）發 展出來得授權指數，整體而言，顯示人力資源管理及報酬授權越 大，績效評鑑及報酬的連結關係越強。有關授權程度與績效評鑑、
報酬正式連結程度之關係，如圖 4-1、表 4-6。從 OECD 會員國資料 顯示，即使人力資源與報酬管理大幅度的授權，財政部通常握有薪 資預算的嚴格控制權，地方管理的彈性限於特定議題，如績效衡 量、績效待遇有限可用現金的分配。整體而言，這些國家可以區分 為四個群組：
（一）第一個群組的國家（著名的有澳大利亞、芬蘭、紐西蘭、瑞 典及英國），在績效評鑑與報酬之間已經建立了強連結關 係，通常，這些國家採職位基礎制度，以及高度授權的人力 資源管理。
（ 二 ） 第 二 個 群 組 的 國 家 （ 著 名 的 有 加 拿 大 、 德 國 、 挪 威 及 美 國），在績效評鑑與報酬之間已經建立了連結關係，但沒有 系統化的適用所有公務員，有些情況僅限於管理階層，是偏 低授權的人力資源管理。
（三）第三個群組的國家（如奧地利、法國、愛爾蘭、義大利、波 蘭及西班牙），在績效評鑑與報酬之間已經引進非常有限的 連結關係，這種連結往往僅限於特定部會/機關及管理階層。
（四）第四個群組的國家（希臘、日本、盧森堡及斯洛伐克），在 績效制度與報酬之間沒有建立任何正式的連結關係，通常是
（四）第四個群組的國家（希臘、日本、盧森堡及斯洛伐克），在 績效制度與報酬之間沒有建立任何正式的連結關係，通常是