SOWT 分析

面對全球競爭的環境，企業必須了解全球產業之結構，才能決定最佳之策略。

由於全球的經濟十分複雜，尤其在資訊快速流動的現代社會中，有關產業分析架 構中的重要因素，也隨著外在與內在環境的不同而有所不同。也正是如此我們可 以知道，策略的制定與企業所處的環境有密不可分的關係，一個優良的策略可以 使企業掌握機會，發揮所長，讓企業將資源作最有效率的應用。

SWOT 分析包括內在環境的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），外在環境的 機會（Opportunity）與威脅（Weakness）產業內環境的機會即是產業的環境，指 對企業績效有影響力的群體或力量，一般以 Porter（1980）的五力分析作為分析 的基礎。而產業外在環境指那些對企業可能存在著潛在的衝擊力，但是相關性並 不是很明顯的因素。

SWOT 分析基本上是在探討「競爭環境的認知程度」(level of understanding competition)在此過程中，發展的機會往往潛藏於問題當中‧Weihrich(1982)曾 提出，將內部之優勢(strengths)、劣勢(weakness)與外部之機會(opportunities) 及威脅(threats)等相互配對，利用最大之優勢和機會、及最小之劣勢與威脅，以 界定出所在之位置，進而研擬出適當的因應對策，如表2-3-2 所示，分成四種策 略：

(一)SO 策略，即依優勢最大化與機會最大化(Max- Max)之原則來強化優勢、利用 機會。

(二)ST 策略，即依優勢最大化與威脅最小化(Max- Min)之原則來強化優勢、避免 威脅。

(三)WO 策略，即依劣勢最小化與機會最大化(Min- Max)之原則來減少劣勢、利用 機會。

(四)WT 策略，即依威脅最小化與劣勢最小化(Min- Min)之原則降低威脅、減少劣 勢。

表 2- 2 SWOT 分析之策略擬定 資料來源： Weihrich,Heinz, (1982) 第三節 五力分析

Porter（1980）在其 Competitive Strategy 一書中提出產業競爭態勢的分析架 構，其認為競爭力是企業經營成敗之核心，而一個產業的競爭態勢，主要受到五 種基本競爭力量所決定，其分別是：（1）潛在進入者的威脅（2）替代品的威脅

（3）購買者議價能力（4）供應商議價能力（5）現有廠商的競爭，如圖 2-7 所示

圖 2- 3 五力分析架構

資料來源：Michael E.Porter ，Competitive Strategy ，（1980）

1. 新進入者的威脅

新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價 格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：

a. 經濟規模 b. 專利的保護 c. 產品差異化 d. 品牌之知名度 e. 轉換成本 f. 資金需求

g. 獨特的配銷通路 h. 政府的政策 2. 供應商的議價能力

供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強 大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：

a. 由少數供應者主宰市場 供應商的議價力量

潛在進入者的威脅

現有廠商的競爭強度

購買者的議價力量

替代品的威脅

b. 對購買者而言，無適當替代品

c. 對供應商而言，購買者並非重要客戶 d. 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 e. 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 f. 供應商易向前整合

3. 購買者的議價能力

購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服 務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：

a. 購買者群體集中，採購量很大 b. 所採購的是標準化產品

c. 轉換成本極少 d. 購買者易向後整合 e. 購買者的資訊充足 4. 替代品或服務的威脅

產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競 爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供 的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：

a. 替代品有較低的相對價格 b. 替代品有較強的功能 c. 購買者面臨低轉換成本 5. 現有廠商的競爭程度

產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭 行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨 激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因 素影響：

b. 產業成長的速度很慢 期相似，根據Hill & Jones(1998)的界定，產業生命週期包括導入期、成長期、

震盪期、成熟期、衰退期等階段，此象徵整個產業演化之過程，如圖2-8 所示。

資料來源︰Hill,C.W and G.R. Jones, (1998)

(一) 導入期：導入期是指產業才剛起步，因此大眾對此產業尚感到陌生並且企業 尚未能獲得規模經濟來降低成本，因而採取較高的定價，所以在此階段的產 業其成長是較緩慢。在此階段中的進入是在於產業能否取得關鍵性因素。

(二) 成長期：當產業的產品開始產生需求時，產業便會步入成長階段。在此階段 中會有許多新買者者的進入，致使需求快速擴張。

(三) 震盪期：由於需求不斷擴大，再加上新企業的加入，使得在此階段的競爭變 得激烈。並且由於企業已習慣於成長階段的快速成長，因而會繼續以過去的 成長速度比較來增加產能，但此階段的需求成長已不如成長階段，因而會產 生過剩的產能。所以企業會紛紛採用降價策略，來解決產業消退與防止新企 業加入的問題。

(四) 成熟期：產業經過震盪階段後，便會邁入成熟階段。在此階段中，市場已完 全飽和，需求僅限於替換(replacement)需求。成長階段中其成長率是很低 的，甚至於沒有成長。並且此時的進入障礙會提高，但其潛在競爭者的威脅 會降低。

(五) 衰退期：最終，大部的產業會進入衰退階段，由於許多因素會使得成長率開 始呈現負的成長，這些因素包括了技術的替代、人口統計的變化、社會的改 變、國際化的競爭等等。在此階段中，其競爭程度仍然會增加，並且有嚴重 的產能過剩問題，因此企業便會採取削價競爭而引發價格戰。

不同的產業會有不同的產業生命週期型態，因此每個產業在每一個生命週期 階段便會顯現出不同之產業特性，主要的產業特徵如表2-4 所示。

表 2- 3 產業生命週期對產業特徵之預測 生命週期階段 主要產業特徵

導入期 ¨ 產品訂價較高

¨ 尚未發展良好的經銷通路

¨ 進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得

¨ 競爭手段為教育消費者

成長期 ¨ 獲得規模經濟效益使價格下降

¨ 經銷通路快速發展

¨ 潛在者的威脅度最高

¨ 競爭程度低

¨ 需求快速成長使企業增加營收 震盪期 ¨ 競爭程度激烈

¨ 產生過多的產能

¨ 採用低價策略 成熟期 ¨ 低市場成長率

¨ 進入障礙提高

¨ 潛在競爭威脅降低

¨ 產業及中度較高 衰退期 ¨ 呈現負成長

¨ 競爭程度繼續增加

¨ 產能過剩進而產生削價競爭

資料來源︰Hill , C.W. and G.R. Jones, (1998)

第五節 競爭分析

Michael Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中所提出之鑽石理論模型（圖 2.7-1），認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭 條件，政府不但影響企業所做的決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。

一個國家內的某些產業為什麼能在激烈的國際競爭中嶄露頭角，由可每個國家都 有的四項環境因素（生產要素、需求條件、相關與支援性產業及企業策略、企業 結構和競爭程度）來討論。

圖 2-5 鑽石結構模式

資料來源：Poter, M.E., 1990.

這些因素可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度，也可是能造成本國企業發展 遲滯不前的阻礙。

Porter 認為產業的發展有特定因素，而不同的因素相互影響造成產業多變的形 態。因此他提出鑽石結構模式來比較且解釋產業在不同國家的發展情形。此一架 構將產業發展的基本因素分為六個主要部份：生產要素、需求條件、相關與支援 產業、企業策略結構與競爭對手、機會以及政府。

1. 生產要素：國家在特定產業競爭中有關生產方面的特殊表現，如人力資源、

自然資源、知識資源、資本資源與基本建設等優劣條件。

2. 需求條件：主要為本國市場對產業所提供產品或服務的需求。

3. 相關產業和支援產業的表現：主要指相關產業與上游產業是否具有競爭力。

4. 企業的策略、結構與競爭對手：主要為產業內企業的組織與管理形態，以及 市場競爭的情形。

5. 機會：某些狀況發生會改變國家的競爭優勢與產業環境。如基礎科技突破、

全球金融市場或匯率的重大變化、生產成本突然提高與戰爭。

6. 政府：政府透過政策工具與手段會改變產業的競爭環境與條件，如政府的補 貼政策會影響生產因素、金融市場的法規或稅制會影響企業的資金結構。而產 業的發展也會影響政府的投資意願與輔助態度。因此在分析政府的政策時必須 參考其他條件的情況。

Porter 強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由這些關鍵條件配 合的狀況，可以評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條 件與優勢，經過分析及評估，可以提供有效的資料，促使政府制定、執行、控制 與規劃最有利於產業發展的相關政策。

第六節 行銷策略

行銷（ marketing ）就是找到市場（若沒有市場就要想辦法創造一市場），並且 擬定產品與服務賣給市場上客戶以換取金錢（＄）之策略規劃過程。此外，行銷 屬於規劃力一環，因此常牽涉到一系列之邏輯分析，換言之，理性思考與分析乃 是行銷規劃不可或缺要素。

一般而言，行銷包括三階段，首先為環境分析階段（ environmental scanning ），

其次為行銷策略規劃階段（ marketing strategy ），最後為行銷組合階段

（ marketing mix ）。

環境分析階段

環境分析與【 SWOT 、 PEST 與五力分析】和【價值鏈、價值系統、產業鏈與微 笑曲線】討論內容接近，包括總體環境分析（即是 STEEPLE ）、產業環境分析（即

產業鏈分析與價值鏈分析）與企業層級環境分析（即五力分析與 SWOT 分析等）。

環境分析即是要瞭解行銷產品與服務所處的整體環境，由大到小，由全球到企業

環境分析即是要瞭解行銷產品與服務所處的整體環境，由大到小，由全球到企業