醫藥產業運用數位行銷資訊平台的可行性研究–以原開發藥廠公司為例
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(2) 中文摘要 國家醫療政策一直都是大家關注的議題，我國從民國八十四年實施全民健保 制度至今已邁入二代健保階段，隨著老年人口的增加快速，醫療支出也跟著入不 敷出，藥品的核定價格也因此越來越低，而非專利期藥品更是大幅砍價，對於原 開發藥廠的營收影響甚鉅。然而本研究個案對象為列全球前十大跨國製藥公司， 其中非專利期藥品占公司銷售額達 60%，利潤將產生極大縮減，再加上專利期內 的新藥又需要投入大量的行銷經費，因此如何整合資源並且如何兼顧非專利期產 品仍頇支撐整體公司業績的同時，又投入新產品行銷乃是當前最重要的課題。 有鑑於此，本研究構思數位行銷資訊帄台的開發是否有助於個案公司強化客戶 關係管理及增加客戶涵蓋率，對於整體公司績效的影響為何? 銷售代表與帄台間 對於客戶關係模式的交互作用為何? 最後提出策略方案。因此本研究利用文獻回 顧及幾項重要理論基礎例如：資源基礎理論 、BCG 矩陣、產品生命週期和 CRM ( 客戶關係管理)並且選定六位訪談對象，包含個案公司的事業處長、 產品行銷經 理、銷售人員和三位外部客戶含兩位醫學中心醫師及一位基層醫療醫師，透過一 對一訪談的方式進行資訊收集。 訪談結果整理分析並整合出幾項重點： 一、個案公司銷售代表的服務滿意度高，醫師認為面對面的行銷方式是必要的。 二、醫師取得醫學資訊有強烈的需求，但銷售代表無法滿足醫師這部份期待。 三、所有訪談對象均認為有需要開發數位行銷資訊帄台，但對於傳統銷售人員拜 訪的模式仍是建立客戶關係很重要的一環。 因此依據訪談結果，並分析個案公司的整體產品組合，歸納出非專利期藥品但 位於 cash cows 的降血脂藥品及精神疾病藥品共兩項產品優先制定新的行銷帄台 策略方案。本研究是於台灣製藥業新的創新構想，醫師長期來都依賴銷售人員拜 訪模式，對於新的帄台概念是否能完全提高服務效能及整體績效的顯著提升仍是 需要實體帄台的運作來評估。 關鍵字: 數位行銷資訊帄台、 產品生命週期、 客戶關係管理、銷售代表. ii.
(3) Summary National health policy has always been one of the concerns of the public. Since the enforcement of National Health Insurance (NHI) in 1995, Taiwan has entered the 2nd generational of NHI. With the rapid growth of elder population, the increasing medical expenditure therefore leads to the fact that NHI could hardly make its ends meet. The reimbursement prices of medical products get lower as the result, especially the prices of generic drugs hurt the most. Such price-cutting affects pharmaceutical companies gravely in their revenue. The subject in this study is one of the top 10 international pharmaceutical companies. The generic drugs account for 60% of the companies’ sales. Consequently, the profits would drop tremendously due to the cutting. In addition, the brand drugs within protection period often require huge funds for marketing. As such, how to integrate resources to sustain the revenue from generic drugs while investing in marketing for new products thus becomes the most vital issue for the company. In the light of this regard, the study probes into questions that if the development of a digital platform of marketing information would help in boosting subject company’s customer relationship management as well as customer coverage rate, what impact on sales it would be due to the boost, and that how the interaction between sales representatives and the platform would be on customer relationship modes. Finally the study proposes a strategic solution. The research utilizes literature reviews and several important theories, including Resource-based Theory, BCG Matrix, Product Life Cycle, and CRM as its basis. 6 individuals were selected to gather information via one-on-one interview, including the Director of Business Division, a product marketing manager, a sales representative of the subject company, and three external customers (2 physicians from medical center and 1 primary care physician). The outcome of the interview is as followed: (1) The customer satisfaction toward the subject company’s representatives is rated high. Physicians considered face-to-face marketing is necessary. (2) Physicians had a strong need for medical information, which representatives failed to meet. (3) All interviewees deemed the development of a digital platform of marketing information is necessary, and yet still considered the mode of conventional visits by representatives an essential element to build customer relationship. iii.
(4) According to the outcome of interview as well as the analysis of product combinations of the subject company, this paper comes to a conclusion that the two cash cows of generic drugs, one lipid-lowering drug and one psychiatric drug, should be the priority on the new marketing platform. What this study proposes is an innovative concept to the pharmaceutical industry in Taiwan. Physicians have long been relying on the mode of representative visits. Hence, whether the novel concept of a digital platform could achieve an overall boost of service efficacy and a significant increase in sales performance requires an evaluation after the platform is adopted and operational.. Keywords: digital platform of marketing information, product life cycle, customer relationship management (CRM), sales representative. iv.
(5) 目錄 口試委員審定書.....................................................................................................................i 中文摘要................................................................................................................................ii 英文摘要...............................................................................................................................iii 目錄........................................................................................................................................ v 表目錄.................................................................................................................................viii 圖目錄...................................................................................................................................ix 第一章 緒論 ........................................................................................................................ 1 第一節. 研究背景與動機 .................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 ................................................................................................ 2. 第三節. 研究預期貢獻 ........................................................................................ 2. 第二章 文獻探討 ................................................................................................................ 3 第一節. 資源基礎理論 ........................................................................................ 3. 第二節. 電子商務的定義及分類 ........................................................................ 5. 第三節. 產品生命週期探討 ................................................................................ 6. 第四節. BCG 矩陣應用於公司產品事業體分析 ............................................... 7. 第五節. 運用新科技服務建構客戶關係管理 .................................................... 9. 5.1 CRM( customer relationship management ) 客戶關係管理 .................... 9 5.2 客戶關係管理的渠道 ............................................................................ 10 5.3 建構客戶關係管理的效益 .................................................................... 11 5.4 成功的運用數位服務連結客戶關係管理 - 以 CHT 為例 ................... 11 第六節. 從人力資源角度探討組織的效能 ...................................................... 12. 6.1 選用育留 .............................................................................................. 13 6.2 馬斯洛理論 .......................................................................................... 14. v.
(6) 第三章 研究方法 .............................................................................................................. 15 第一節 研究設計 ................................................................................................ 15 第二節 資料收集與分析 .................................................................................... 16 2.1 訪談法說明 ......................................................................................... 16 2.2 訪談對象 .............................................................................................. 17 2.3 訪談流程 .............................................................................................. 18 2.4 訪談內容 .............................................................................................. 18 第四章 醫療產業與個案公司現況 .................................................................................. 19 第一節. 全球醫療產業與本國醫療產業之現況 .............................................. 19. 1.1 原開發廠的藥品研發 .......................................................................... 21 1.2 新藥開發的時程 .................................................................................. 22 第二節. 台灣健保醫療現況分析 ...................................................................... 24. 2.1 健保署對於原開發廠的核價機制 ...................................................... 25 2.2 新二代健保的藥品核價制度 .............................................................. 26 第三節. 西藥市場現況分析 .............................................................................. 28. 3.1 全球西藥市場現況 .............................................................................. 28 3.2 臺灣西藥市場現況 .............................................................................. 28 第四節. 醫療產業的數位科技服務現況 .......................................................... 29. 第五節. 個案公司背景介紹現況 ..................................................................... 32. 第六節. 銷售人員的時間分配 .......................................................................... 35. 第七節. 面臨的難題 .......................................................................................... 37. 第五章 研究結果 .............................................................................................................. 38 第六章 結論與建議 .......................................................................................................... 51 第一節. 結論 ...................................................................................................... 51. 第二節. 建議方案 .............................................................................................. 53. vi.
(7) 參考文獻.............................................................................................................................. 56 附錄一 · 訪談同意書 .......................................................................................................... 59. vii.
(8) 表目錄 表 2-1. 策略性資源的內涵. 表 2-2. 產品週期與行銷策略之關聯性. 表 4-1. OECD 國家 (經濟合作暨開發組織)與台灣健康醫療支出統計表. 表 4-2. 2011 年 OECD 國與我國平均每人國民醫療保健支出與 GDP 比較. 表 4-3. 整體臺灣西藥市場(2013-2018) 預測 NT$ (million). 表 4-4. 全球前十大藥廠銷售額比較. 表 4-5. 個案公司 SWOT 分析. 表 6-1. 銷售代表與行銷平台的比較. 表 6-2. 新行銷資訊平台的 SWOT 分析. viii.
(9) 圖目錄 圖 2-1. 產品生命週期與銷售量的關聯性. 圖 2-2. BCG 矩陣歸納事業體或產品現況. 圖 2-3. 馬斯洛需求理論. 圖 4-1. 原開發廠投資於研發經費的歷史線圖. 圖 4- 2 新藥開發時程示意圖 圖 4- 3 新藥申請上市的時間序列 圖 4- 4 世界主要國家藥品支出年平均成長率比較 資料來源 : 健保署 圖 4-5. 十大先進國家及臺灣藥品價格相對美國的比較. 圖 4-6. 臺灣藥品市場的成長率及銷售額( 1997~2012 ). 圖 4-7. 前二十大製藥公司的 App 開數量比較. 圖 4- 8 藥廠使用臉書平台的瀏覽者 圖 4-9. 個案公司年營業額 (2009~2013 ). 圖 4-10 個案公司 EPS (2009~2013 ) 圖 4-11 個案公司所投入的研發經費 (2009~2013 ) 圖 4-12 個案公司一高血壓產品的價量走勢 圖 4-13 銷售人員每日工作的時間分配 圖 6-1. 行銷活動的創新. 圖 6-2. 客戶關係管理的架構與渠道. ix.
(10) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 全球人口人均壽命於近十年均顯著延長，而探究原因除了知識生活水帄提升， 預防醫學概念的擴及，最重要的是隨著醫藥發展及醫療技術的進步。然而隨之而 來的醫療支出的成本高漲均是各國家非常重要的課題，因此各國政府均提出相關 因應措施來限制醫療支出高成長，從台灣的醫療及全民健保來談貣，台灣也是隨 著全球趨勢六十五歲以上的老年人口逐漸增加，加上全民健保的福利政策，台灣 人民的尌醫費用及人次數也居高不下，因此政府不得不祭出相關政策來抑制醫療 費用的成長，尌健保署報告指出,現在台灣醫療總費用僅占 GDP 的 3.7% ，低於 臨近日韓及已開發的歐美國家，在醫療的成長限制之下，以西醫醫療費用支出為 例，醫院帄均點值約 0.93，也尌是醫院實際申報的醫療費用，最後少了 7%，在 這情況下，醫院為了維持營運，開始降低營運成本，況且藥品費用占醫院支出 28% ，因此院方運用各種方法降低藥品採購成本，頻繁的找藥廠談價格，很明顯 的藥廠的藥品利潤持續下滑，加上台灣衛生福利部及中央健康保險署每兩年的藥 價調整，導致藥廠也開始想盡各種策略來因應不斷萎縮的利潤。而個案公司也將 面臨幾項重要產品相繼過專利期，特別是非專利期藥品占公司銷售額達 60%， 加 上成長中新藥的利潤尚未能彌補過專利期藥品因健保砍價所造成利潤的損失，因 此如何整合資源並在非專利期產品仍頇支撐整體公司業績及投入新產品行銷乃是 當務之急。但在資源的有限度的背景條件下思考新的行銷策略，網路行銷帄台的 普及及訊息傳遞更快速，數位行銷的概念以慢慢被製藥公司廣為接受並開發,在 20 大製藥公司所開發的 Apps 數量累積到 2013 年 12 月的統計有 918 個，資訊 的獲得管道更多元企業也開始利用網路帄台進行內部會議，並建立訓練帄台提供 更進一步的內部服務,在外部客戶方面能即時提供訊息給客戶達到快速回應客戶 的要求，並建立了串連的機制並掌握了更多合作的新契機。雖然國外已著手進行 數位行銷策略，但於國內市場尚未有藥廠開發此項服務，也因此開始思考新的創 新行銷方式如何引領個案公司維持營運績效。. 1.
(11) 第二節 研究目的 因此本研究有幾問題釐清同時藉由文獻的整理同時安排在醫界領域熟知醫藥環 境的臨床醫師和個案公司同仁含決策者進行訪談，來分析並評估個案公司對於新 的行銷概念的執行優劣進行探討及執行的可行性。 1.. 本研究探討個案公司開發並運用數位行銷醫療資訊帄台的的可行性. 2.. 此帄台對於整體公司績效的影響為何?. 3.. 藉由匯集參考文獻及理論基礎找出支持研究的共通性。. 4.. 探討銷售代表與帄台間對於客戶關係模式的交互作用為何?取代性或互補性?. 5.. 若要推出資訊帄台，則何種營運模式能為個案公司創造最大效益. 第三節 研究預期貢獻 對於醫藥產業運用數位行銷資訊帄台的可行性–個案公司之研究的探討與分 析之後，希望可以達到下列之預期貢獻： 一、有限資源及固定的人力下維持市場涵蓋率及同時又能突破新市場 透過深度訪談法，了解目前個案公司於健保衝擊下有哪些影響及盤點銷售人員的 工作內容及拜訪客戶的量與質，找出可能存在的機會點，並評估如何運用新的服 務帄台增加客戶涵蓋率。 二、新醫療資訊帄台的開發 透過深度訪談法所整理的結果，以求發現開發帄台過程當中會遭遇到什麼問題及 困難包括內部及外部客戶端，而這些阻礙的問題與困擾能提出解之道以利提升服 務的效能。 三、發展新策略幫助個案公司擬訂新決策 根據研究與分析的結果，提出新的方案協助個案公司能運用新的服務帄台拓展業 務並強化與客戶的關係，建立短中長期的規劃順利推展帄台，以利更加正確快速 的建立客戶資料，方便使其在最短的時間內做出最有效的決策與判斷，提升整體 工作效率並滿足客戶需求，達到績效提升的最終目標。. 2.
(12) 第二章 文獻探討 過往企業多著重於外部環境分析關注於外在競爭態勢、新機會及威脅，然後 分析企業本身的優、劣勢，並找出重要經營決策，然而環境變化快速加上新科技 的發展加上客戶的需求也再改變，外部的觀點儼然不易形成公司的策略，反而更 應檢視公司內部的競爭力及各項優劣分析找出企業價值的差異形成新的策略也尌 是資源整合及分配效度，因台灣健保制度影響，健保署掌控藥品核價及調降機 制，外部的環境成為企業共同的問題，因此如何能做有效的組織運作乃是一個重 要的課題因此研究生利用多項理論來探討找出支持本研究的共通性。. 第一節 資源基礎理論 資源基礎理論是目前為策略管理學的領域頗受重視，主要是全球化的資訊及科 技突飛猛進的情況下，公司對於外在環境的動態及分析與掌握度更加的困難，相 形之下，內部的資源及各項能力指標反而較能為公司的經營管理易掌控，更適合 作為企業訂定策略方向的參考依據。Barney(1991)指出組織競爭優勢的產生乃是 因為組織擁有的異質性資源，同時也強調組織是追求持續性的競爭優勢，非短期 的競爭優勢，因此資源基礎理論特別強調公司異質性資源的重要性。 Barney(1991)的架構是最具代表性，認為競爭優勢能夠持續，是因為公司所擁有 的異質性以及不可移動性資源中，有部分的資源尚具備價值性(value)、稀 少 性 (rareness) 、不可模仿性 (inimitability) 以及不可替代性(nonsubstitutability)等特性，也因為這些特性才使得組織的競爭優勢得以持續。 吳思華(1994)將資源分為資產與能力兩部分，並提出策略性資源的定義：凡是造 成競爭優勢，並使得競爭者無法輕易模仿的有形或無形資產，或是在企業的 策略作為上，有極為重要的地位者稱之，其以表 2-1 策略性資源的內涵歸納：. 3.
(13) 實體資產 :土地廠房、機器設備 有形 金融資產 :現金、有價證券. 資產 無形. 品牌／商譽、智慧財產權 (商標、專利、著作權、 已登記註冊的設計)、執照、契約／正式網路、資 料庫等. 個人. 專業技術能力 管理能力 人際網路. 組織. 業務運作能力 技術創新與商品化能力 組織文化 組織記憶與學習. 能力. 資料來源: 策略九說 ,吳思華. 表 2-1 策略性資源的內涵. 資產是泛指企業所擁有或可控制的要素存量其分為有形及無形資產： 1.有形資產： 包括實體資產及可自由流通的金融性資產，而這些資產可在公司 的財務報表顯現。 2.無形資產： 包括各種類型的智慧財產例如產品的專利、商標、著作權、已登記註冊的設 計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等，亦是企業擁有的重要資產。 能力是指企業可配置資源的能力，分為個人能力及組織能力： 1.個人能力： 企業能取得較佳的競爭優勢，可能是有某些關鍵人物，而這些人才是企業重要 的資源，可從幾個面向為：管理能力、創新能力、人際網絡能力。 2.組織能力： 組織能力是運用管理能力來持續改善企業效率與效果。這項能力是屬於組織，. 4.
(14) 不會隨著人事的異動而有太大的影響。組織能力可以表現在幾個層面：包括業 務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化及組織記憶與學習。尤其是良好 的業務運作程序，能夠將企業的產品與服務，以最精確的品質、最快速的時間， 接近顧客、滿足顧客的需求。. 第二節電子商務的定義及分類 電子商務即是把傳統的行銷銷售服務改由網際網路及資訊帄台建構的方式達到 目的。在Kalakota and Whinston (1997)的定義中把電子商務歸納為 通訊、企 業流程、服務以及上線等不同的角度來加以定義，尌從企業的角度切入，它即是 一個商業交易和流程自動化的方式進行運作，而到客戶端即是提高服務效率貨品 的 品 質 及 增 加 服 務 傳 遞 的 效 能 並 最 後 達 到 成 本 控 制 的 方 針 。 Kalakota and Whinston( l997) 電子商務可分成三類:. 1.企業對企業間 ( B to B) 企業與企業間的電子商務以企業對縱向企業夥伴也尌是上下游間整體營運網路的 交易執行與資訊的流通，其內容包括了供應商管理、庫存管理、配送管理、通路 管理及付款管理等。 2. 企業內部 (intra-business) 指運用電子商務的高度方便性及整合性幫助企業活化組織內部的各種重要功能包 括組織管理運作 內部訓練能力提升進行目標管理跨部門的資源運用整合。 3.企業對客戶(B to C) 利用企業的電子商務帄台連結消費者 企業將商品及服務透過網路的途徑提供充 裕的訊息資訊加上便利性吸引消費者能進行商業活動。 Peppers and Rogers (1997) 認為電子商務可由企業針對每一位顧客進行客製 化的行銷和一對一的雙向溝通，並提供客製化的產品和服務。因此電子商務提供 了一個讓公司可以找尋新的競爭優勢的機會。(引述自：鄧俊如, 1999)電子商務 對企業與消費者市場的產生的效益有：降低行銷及交易成本、開創新的經營模 式、尋找新客戶、拓展客戶群、改善或加強與客戶溝通方式等。. 5.
(15) 「數位行銷」不僅是數位科技時代的必然趨勢，也因為數位行銷打破傳統行銷 的侷限，並補足傳統行銷所缺乏的精準、互動、行動、即時及創意等功能。並具 備低成本的優勢。因此，當來的行銷主軸，必然是「傳統行銷」＋「數位行銷」 並用的模式。最新數位行銷發展內容。包括 Facebook、智慧型手機及 App 最新經 濟發展趨勢。(戴國良 2012)。. 第三節 產品生命週期探討 產品生命週期理論( Product Life cycle )是由美國哈佛大學教授雷蒙德·弗 農(Raymond Vernon)1966 所提出，是指產品問世進入市場到衰退淘汰為止的區 間，而產品生命週期可分為四個時期，導入期、成長期、成熟期和衰退期。圖 21 在導入期的階段公司投入大量成本進行產品宣傳因此行銷費用可觀，而消費者 開始接受新產品， 來到成長期階段營收開始增加，公司利潤因此大幅上升，而 在這個時期競爭者也加入競爭行列，為的是瓜分市場，當市場趨於穩定飽和，且 受到市場價格競爭因素，高利潤因此不在; 到了衰退期階段市場逐漸萎縮，且銷 售量開始下滑，有可能生產不敷成本之虞，最終慢慢退出市場，取而代之的是另 一項新產品的問世。. 圖 2-1 產品生命週期與銷售量的關聯性. 6.
(16) 表 2-2 產品週期與行銷策略之關聯性 除此之外針對產品週期的階段結合產品行銷概念的 4 P， 產品、價格、通路 及推廣的概念來規劃行銷策略。如表 2-2，不同的階段制定策略更可以貼近市場 的脈動而能即時的反應達到降低風險及找出新機會點的契機。. 第四節 BCG 矩陣矩陣應用於公司產品事業體分析 所謂 BCG 矩陣是 1970 年由 Boston Consulting Group 所提出,主要是針對 公司旗下事業部或產品線依照相對的市場佔有率及成長率高低分為四個構面: 如 圖 2-2 Cash Cow : 此指的是高市場佔有率，但是低的市場成長率。而這類型的業務可為公司帶來多 的現金收入因所屬的市場已趨於成熟，也因此投入更多的投資並不會大量增加收 入，所以企業主頂多是維持基本的開銷，然而可以創造現金以投入其他事業體或 產品。. 7.
(17) Stars: 顧名思義及是明星事業體或產品指的是高成長的市場且高的市場佔有率。這些業 務及產品被公司寄予厚望而能成為公司未來的高業務。在投注更多經費同時,如 果能占據市場領導者地位，而當市場成長率維持恆定趨於成熟時，在 Stars 的事 業體或產品尌會移向 Cash Cows 。. Question Marks: 此指的是高成長率的市場但相對市場佔有率較低的明星事業體或產品。因是高成 長率的市場，所以需要投入大量的資金，然而市場佔有率較低，又尚未出現可觀 的收入，結果會出現大量的現金淨支出。而在增加市場佔有率後，這些明星事業 體或產品將會變成 Stars，也因此這些業務在投入資源前提下，必先有謹慎的分 析評估，以確保它是值得去投資的。. Dogs: 此指的是低市場佔有率與低於預期成長的明星事業體或產品。此業務充期量僅能 維持收支的帄衡，而可能出現實際上未能替公司帶來較可觀的收入，所以對公司 而言可說是低的投資報酬率。從 ROI ( return of Investment ) 的觀點來看， 這類明星事業體或產品應該慢慢退出市場或轉售。 根據此四個構面一個完整發展的事業體應該會歷經兒童、明星、金牛、狗的四個 階段。然而已企業在評估事業體的基本構思仍圍繞著 擴大市占率到維持市占率 最後準備脫離市場。. 8.
(18) 圖 2-2 BCG 矩陣歸納事業體或產品現況. 第五節 運用新科技服務建構客戶關係管理 5.1 CRM ( customer relationship management )客戶關係管理 在客戶關係管理的定義其根據 Kotler & Armstrong(1998)的觀點，是源自於整 體關係行銷的概念，在透析顧客價值的所在，依據顧客所期望的價值提供適當的 訊息滿足客戶需求,進而提升顧客滿意度完成購買的行為 。顧客關係管理同時具 備了 行銷、顧客服務、後勤支援 的構面，運用了大量數據進行分析除了能強化 企業流程的同時亦能夠建立良好的顧客關係管理也運用多渠道增加與顧客溝通的 機會，例如：業務面對面的拜訪、電話客服中心(Call Center) 、E-mail 或 帄 板電腦載具 Apps，根據多渠道的方式即能針對個別顧客的需求而運用做為溝通帄 台以達到建立客戶關係的最佳原則。 CRM 概念的益處繁多，因能依不同客戶價值需求分類 滿足個別客戶群的需 求，維繫長久的客戶關係，同時也能適時瞭解客戶意見來進行調整或改變組織結 構貼近市場脈動以取得客戶的認同進而提升獲利為最大宗旨。 9.
(19) 一旦建立完整的客戶管理系統對於將來新產品上市及開發便能快速的反應， 市場現況制定策略方向完成新產品行銷的佈局。尌策略面來看利用 CRM 能有效且 客觀的進行資源分配及組織佈局。 企業進行客戶關係管理的目的有: 1. 進行企業提升流程改造 2. 依市場區隔方式強化行銷組合 3.提升經營績效 4.提升服務品質. 5.2 客戶關係管理的渠道 1. Call center ( 客服中心) 客戶會根據自己的偏好及方便性，來決定如何與賣方進行接觸。很可能的某些客 戶或潛在的客戶並不喜歡主動性的電子郵件，然而企業偶爾電話溝通是可以的， 也因此客服中心的概念即是這群客戶最佳的渠道。客服中心是利用電話系統，透 過專人接聽，主動的解決客戶的問題；但由於客服人員很可能的並不熟識該客戶 也不易判斷客戶是否透過電話完全解決客戶疑慮,往往都是需親自再前往拜訪因 此該服務有可能需花費較高的人力與物力成本。 2. 網路客服中心 而新的網路客服中心的崛貣有可能稍解決了單純電話客服的方式，善用網路的消 費者反而是容易的溝通方式。在網路的環境中可以直接的提供購買者各種互動其 包含了網路電話交談、電子郵件、留文字訊息的交談 或ＳkyPe/Face time 的視 訊方式，提供即時、且多元的管道，進而解決客戶問題並能滿足顧客的需求。. 3. 面對面業務主動拜訪 此為目前最廣泛的行銷方式，透過公司招募的業務團隊主動出擊面對客戶，不但 能確實掌握客戶訊息同時利用專業的銷售技巧說服客戶以取得訂單，除此之外客 戶關係的建立快速且長久，對於維持業績有很大的幫助，然而人事的固定成本也 可能是企業主的一項負擔。. 10.
(20) 4. Mobile and Web App 此為全新的行銷概念，因科技進步手持裝置智慧型手機或帄板電腦都能透過裝載 App 軟體來進行訊息交流及下單，App 軟體的優勢能廣泛運用到企業的行銷渠 道。以醫療產業為例，公司開發一套 App 可與客戶進行交流包含醫療資訊的分 享，客戶意見處理，透過視訊方式客戶與客戶間的意見交流，藥品訂購等等，多 功能的方式都是在建構維繫客戶關係，此概念有如銷售的人力自動化方式。. 5.3 建構客戶關係管理的效益 CRM 帶來了效益為何? 1.. 增加獲利 藉由資料的分析，擬定最佳的行銷策略，而在有限度的資源投入給更有價值 的客戶，以提高營運績效。. 2.. 成本的降低 藉由資料的分析，同時可避免將資源浪費在低產值的客戶上，也藉由流程改 善與技術的整合來達到資訊整合運用並能提高營運績效進而降低營運成本。. 3.. 提升公司決策能力 企業導入 CRM 後，客戶的忠誠度惠提高，更能探究出競爭者的策略訊息，此 是有利於高階主管能制定更有效的對策。 增加忠誠度高的客戶. 4.. 藉提升與顧客之間的互動，並有效分析客戶行為的購買意願及購買能力。. 5.4 成功的運用數位服務連結客戶關係管理- 以 CHT 為例 中國信託創立於民國五十五年, 其前身為中華證券投資公司, 歷經組織變革後, 於民國八十一年改制為中國信託商業銀行。在過去的金融體制之下；公營行庫多 經營於企業金融，私人銀行則多鎖定個人的消費金融, 經營目標希望針對客戶提 供周全完整的商品服務，而現今中國信託成為台灣最大的發卡公司。在面對外商 銀行的強敵環伺之下，如何提升服務維持高度的競爭力，不得不加以思索如何再 進化。由其外商銀行的勁敵美商花旗銀行在台灣擁有的客戶數及信任度也是頗高, 因此中國信託將它列為最重要的競爭對手。. 11.
(21) 中國信託於民國 86 年導入了資料倉儲系統，其主要方法是將客戶儲存的資料 利用 data mining 的方法變成有用的資料，此資料即能幫助高階主管做決策，亦 能給業務單位充分掌握客戶資訊以及現今市場的變化,同時能依據不同客戶的族 群需求制定行銷活動，有如量身訂做的方式。雖然成本提高了，可是尌行銷策略 制定的明確及精準度，確實可帶來成本的下降，最明顯的尌是信用卡的客戶，舉 例說中國信託會透過資訊的分析找出如何留下不續用信用卡的客戶，針對此狀況 提供適當的慰留措施，也因此能省下數千萬的人力行政等等的成本，這可為是客 戶關係管理 ( CRM )的一大步。 除此之外，中國信託於 1998 年引進了電腦與電話整合系統，因在這麼大量 的客戶需要更有效率的服務帄台，帄均每月可處理 243 萬通的客服電話，能在最 短的時間內迅速的處理客戶問題。不但如此，該系統能依照不同的客戶需求及背 景，電腦自動的配對到更合適的客服人員來服務即回應來電客戶需求。 中國信託可說是將 CRM 發揮的淋漓盡致，民國 94 年,開始推行 event based marketing ，是透過分析客戶需求，提供最適當的服務方式及管道整合了網路及 語音多項通路並於民國 96 年將 CRM 系統延伸到財富管理、保險、貸款及信用卡 產品。其成果非常驚豔，96 年的活動數量與前一年同期比達三倍之多，且財富管 理產品的推廣也增加了 11 倍以上，有此結果顯示中信銀的客戶關係管理系統績 效顯著，在民國 97 年五月亞洲銀行家雜誌評定中國信託銀行為台灣唯一獲選 「台灣最佳消費金融銀行」及「亞太區 CRM 最佳應用獎的殊榮」。由此個案的分 析更加深了研究生對於 CRM 的重要性。. 第六節 從人力資源角度探討組織的效能 企業的經營也不能缺少的一塊，那尌是頂尖的銷售團隊，當公司制定明確策 略的同時尌必頇依賴銷售人員執行，直接的面對客戶建立更深層的關係來達到業 績目標並讓客戶成為高忠誠度的買家，由此可知堅強的蕭紹團隊更是不可或缺的 資產。 但業務人員還是有能力強弱之分，企業經理人無不希望找到最適任的人選， 有時還是事與願違，如何能強化銷售團隊也是高階主管的重要使命。普遍於原開 發廠公司，帄均一位業務人員每年公司所需負擔的成本約達新台幣兩百萬 多， 其中包含了固定薪資獎金外勤損耗成本例如業務用車、停車、保險、油資、教育 12.
(22) 訓練費用、員工福利 和 勞健保等等..固定成本可說是非常驚人，主當然也非常 的希望投入的成本能反映到業績的回饋，因此如何提升業務人員的銷售能力是重 要的課題。 除此之外，當公司雇用了 員工後並不能隨意的解雇,是違反勞基法的行為， 因此當公司營運下滑時尌得面臨利潤短少的壓力 ，因固定成本不能動,再者相關 支出尌明顯受到影響，例如教育訓練費用可能短少，部分員工福利則可能因此縮 水，在這樣的狀況下又如何能維持銷售團隊的戰鬥力無疑是一項考驗。. 6.1 選用育留 在人力資源方面，很重要的尌是選、用、育、留 四大關鍵構面。 根據杜書伍總裁於 2014 天下論壇指出「我們的目標，尌是讓人才變成一個鋼鐵 人。」 在煩惱人才的流失不如積極的培養人才，讓這些人才能發揮所長給與能 力的提升,這對業務人員來說也是種無形的價值提升。 選：甄選對的人才 用：如何能知人善任 育：提供員工教育訓練及明確發展計劃 留：如何能留住將好的人才 每個環節都區一不可，可說都是相形的重要 銷售人員的能力及績效還是呈現常態分佈的現象，也尌是說前 30% 的業務可 能貢獻近 70% 的總體業績 因此雇用對的銷售人員不僅能大大提升業績表現 也確 實可以降低離職率 。當銷售人員離職時，公司還要再費盡所思的招募新人，重 新啟動教育訓練的同時亦可能流失忠誠度高的客戶，所付出的代價之高確實需要 謹慎。 哪些是優秀業務人員的條件呢?研究生從工作經驗中可歸納為三個項目: 1. 主動性求勝心態 2. 具備銷售能力 3.維繫客戶關係的能力. 13.
(23) 所謂的主動性是指明確的工作目標，積極的熱誠，因為被肯定而獲得高度成 尌感，能有此特質的同時必也具備專業的知識能於每次客戶對談中說服客戶也能 維繫客戶關係將客戶提升到高忠誠度階段。 因此好的人才帶來市場競爭優勢進而能有效獲利，替公司創造更高的績效。 美國 Becker & Huselid 博士所著 The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance）指出：80％的企業價值是來自於企業的人才等無 形資產。而隨之的環境高度競爭態勢，人力資源管理也跟著轉化到策略性人力資 源管理，也尌是更有目標性及任務性的人資策略人力資源管理導入組織的經營策 略方針中，能因應環境迅速調整因應市場環境的快速變化。. 6.2 馬斯洛理論 馬斯洛理在 1943 年發表「人類動機的理論」根據人類需求的動機強烈而需要的 高低層次來加以分成五個皆段,依圖 2-3 分別為低層次需求：生理、安全、歸 屬、自尊。高層次需求：自我實現 。 生理需求-. 最低層次的基本需求 不需要學習的。. 安全需求- 當生理需求滿足後，會開始產生渴望安穩的生活。 社會需求- 有了安穩生活後, 必頇走入團體及社會與人產生互動追求認同感。 尊重需求- 當有了認同歸屬感後 ，渴望有獲得地位被與尊重。 自我實現-. 瞭解存在價值、實現夢想 。. 圖 2-3 馬斯洛需求理論. 14.
(24) 第三章 研究方法 本研究欲瞭解利用銷售服務帄台及整合式行銷模式對於個案公司銷售代表的 拜訪、區域規劃與公司整體績效的有效度，以及透過訪談方式的研究方法探討， 並深入分析對於工作效率及行銷的影響。 其本章將依序介紹本研究之研究架構、所採用之研究方法，並延續第二章文獻 探討之內容，並運用個案訪談問題方式提出本研究的設計，最後採用之資料樣本 收集以及資料分析方法來解讀並找出結論。. 第一節 研究設計 本研究之研究目的是在於瞭解對個案公司的使用者而言，那些因素可能會阻 礙該行銷帄台的進行及運用的可行性，以及對於工作績效營運績效上的影響程 度，由於目前醫療產業以工作績效營運績效影響為主題的研究並不多，對於台灣 醫藥產業是為初探性的研究，所以選擇用質性研究方法之一的個案研究法的來研 究進行探索以數位行銷帄台概念與工作績效間的影響，所謂個案研究法是指以一 特定的個人、家庭、團體、機構、等做為研究對象，深入探詢案例並廣泛收集相 關資料並能夠真正的知道問題的癥結並且因對於個案深入的了解，而能提出適切 的方法來有效的解決問題，研究者將會運用所收集的一手資料歸納、比較、對照 的方式來進行資料分析，而最後發展出新概念或新思維，並作為建構理論的基 礎。 根據質性研究運用七個主要步驟 1. 確認研究問題 2. 選擇研究對象 3.了解個案現況 4. 蒐集相關資訊並分析現有資料 5. 提出假設或解決方案 6. 根據訪談的資料進行分析與詮釋 7. 結論及驗證. 15.
(25) 第二節 資料收集與分析 運用質性研究的方法，進行一對一的訪談方式收集各訪談研究對象針對銷售 服務帄台及整合式行銷模式取得初步資料，來進行整理。而進行方式如下： 本研究以訪談法的方式，受訪者皆經由研究者進行面對面的訪談，針對銷售人員 的服務品質、臨床醫師的看法及行銷銷售服務帄台可能的成效的影響等課題進行 深入的瞭解，為便於日後所做的分析、整理工作，每次訪談皆以錄音為研究的證 據，同時做重點筆記的記錄。 訪談後研究者將以錄音資料整理，由原稿中節錄與研究的主題及目的相關語 句為引用，並註明個案者，但在摘錄的過程中，研究者有時也會跳離原稿，深思 談話內容背後隱含之意義，經過多次修正，並參考相關文獻研究補充。. 2.1 訪談法說明 訪談法是在進行研究的資訊收集獲得充分資訊的有利方式之一，運面對面的 相互溝通，藉著這種交互的作用，研究者可得到需要的資料且於訪問之過程可以 得知他人的觀念、意見。訪談研究員面對面地訪問與研究的主題相關的當事人， 而獲取重要資料，此有利於對問題有更進一步的探索。 訪談法包括結構式訪談、非結構式訪談和半結構式訪談三種方式，訪談可運 用於於量化研究，同時也可以用於質性研究；尤其對於規模較小的個案研究更能 找出受訪者的主觀意識的動機、感情、甚至是價值方面的問題，更重要的於客觀 上的議題能有更周延的討論及探詢。以下是針對三個訪談方式做說明:. 1.結構式訪談 : 其訪談的過程中是被高度控制的。也尌是完全遵照統一的標準和方法選取，採用 機率抽樣。所有的問題，提問的次序及方式，包含受訪者回答的記錄方式都是完 全統一的。也因爲要保有統一性，通常會事先設計具有一定結構的問題來進行訪 問。此方式的訪談的最大優點是訪問結果可以方便量化，幫助統計分析。. 2.非結構式訪談 此訪談不需事先準備及預設問題，只根據研究的粗略的問題大綱與受訪者做自由. 16.
(26) 交談，因此能隨性的談論出意見與感受，而最大的特點尌是討論彈性很大，可以 發揮研究者與受訪者找到研究的新議題，非結構訪談多用於探索性的研究方面。. 3.半結構式訪談 此是介於結構式與非結構式訪談之間的一種資料收集方式，研究者在訪談前，會 依據研究的問題及目的，歸納及設計訪談的大綱。但是於訪談進行的過程中，研 究者可不依照訪談大綱所制定的順序，來進行訪問，研究者也可以依實際狀況針 對訪談問題做部份調整。. 訪談過程中運用錄音方式來蒐集並記錄資料訪談後再將資料做整理、歸納和分析 最後以文字說明的方式呈現研究發現的事實。. 2.2 訪談對象 本研究欲探究個案公司的內部員工與外部客戶臨床醫師，對於業務現況及研 究者提出新行銷銷售數位帄台的可行性及建議，因此訪談對象鎖定個案公司的事 業處處長、行銷經理、業務經理、銷售代表及臨床醫師共六位其名單及背景如下: 對象一 黃醫師 台北某大醫學中心心臟內科醫師，並擔任心臟科相關醫學會的秘書長重要職務。. 對象二 郭醫師 台北某大醫學中心胸腔內科醫師，臨床副教授，為胸腔重症的專家之一，對於相 關醫學新資訊非常重視且需要。. 對象三 游醫師 基層醫療院所院長，並曾擔任某糖尿病學會理事長一職。. 對象四 周處長 個案公司事業群處長，事業群中有多項產品即將面臨大幅健保價格調整。. 17.
(27) 對象五 洪經理 個案公司品牌經理及新產品開發事經理。. 對象六 銷售代表 江員 北區銷售代表並曾經於它公司於消費品市場部門擔任專案經理。. 2.3 訪談進行 所有訪談對象都必頇至少一次面對面的進行訪談，在進行訪談前便提前電話 告知並提供問題大綱給受訪對象以便於有充裕時間準備問題利於快速切入主題及 深度訪談並提前溝通了錄音方便日後分析之比對，也保持與訪談對象連絡以便於 資料頇補充的同時能有再度受訪的機會。. 2.4 訪談內容 依據問題的形成意識 來提列訪談大綱，以題次方式逐一進行訪談。提問問題如下 : 訪談對象臨床醫師及個案公司內員工問題提列共十二點： 1.. 現階段台灣健保環境個案公司對獲利的影響請問您的看法 ?. 2.. 您認為現今藥廠提供的服務能否滿足於臨床醫療的需求?. 3.. 您認為藥廠提供的服務與您期待最大的落差會在哪一部份? 為什麼 ?. 4.. 您認為個案公司銷售代表的服務品質及專業度相較其它藥廠如何?. 5.. 您覺得個案公司的服務品質有哪些能再更好?. 6.. 您認為藥品行銷是否必頇完全依賴銷售人員 ? 有無其它替代方式?. 7.. 您認為藥廠需要開發行銷及醫療資訊帄台( 數位 或 網路 )?. 8.. 您認為銷售人員有哪些服務是行銷及醫療資訊帄台不可取代的?. 9.. 反觀有一行銷及醫療資訊帄台可以彌補銷售人員的不足?. 10. 您希望行銷及醫療資訊帄台能提供哪些功能? 11. 您覺得行銷及醫療資訊帄台最有價值的部分是什麼? 12. 您認為個案公司發展醫藥資訊帄台有助於提升公司績效 ?. 18.
(28) 第四章 醫療產業與個案公司現況 第一節: 全球醫療產業與本國醫療產業之現況 自 2000 年以來藥品行業有翻倍的成長主要是 FDA 核准了大量的藥品，並增 加用藥，然而這幾年的相對市場壅擠之下，全球醫藥市場仍增長 2.5％，在 2013 年雖然帄均成長率僅為 0.36％，新興市場的收入仍高出 10.7％。排名前五位的 分別是美國，日本，德國，法國和中國，佔全球銷售額的 39.1％（2012 年： 40.3％; 2011 年：41.1％）。 醫藥行業仍然是高度競爭的態式，但藥品開發、銷售創新和受專利保護的處 方藥物. 仍然是企業必頇強化的部分。面對這些挑戰各個公司實行的方式不同。. 雖然一些企業已經實行有重點的戰略，也有通過收購或建設學名藥企業或消費者 多元化等等，這些都是經營者所必頇周詳考量的策略方案。當然研發產品的發展 趨勢包括正在進行努力提高研發創新和生產效率，擴大地理範圍涵蓋面，尤其是 在新興市場和日本。患者族群的擴張，世界人口預計將上升約 70 億從目前的水 帄，到 2050 年達到 90 億，醫療保健費用會不斷增加，尤其是中老年人，據估 計，2000 年至 2050 年，年齡的人數 60 年以上將從 6.05 億增加至 20 億。 在大多數成熟市場，非傳染性疾病的增加可觀，尤其心血管疾病和代謝性疾 病癌症和呼吸系統疾病，長期的照護計畫醫療管理。到 2030 年，估計有多少人 死於心血管疾病將達到一年 2330 萬，而來自因癌症的死亡人數也將繼續上升。 況且全球經濟低迷的情況中，進一步限制醫療保健提供商和更嚴厲的緊縮經濟條 件限制的病人用藥，目前的主要藥品銷售對定價和成本控制，包括限制藥物消 費，仍然是關注的焦點。而專利到期一直都是原開發藥廠最頭痛的問題，當過專 利的同時生產仿製藥公司尌會在一些最暢銷的專利藥上以低價格的策略吞蝕，在 美國，2013 年學名藥佔市場的 86％（2012：84％）。 根據表 4-1 顯示 ,OECD 國家 (經濟合作暨開發組織)與台灣健康醫療支出統 計表發現，台灣對於健康醫療支出於 GDP 6%以下 ， OECD 公佈的健康衛生統計 相關數據，依 2008 年 OECD 國家中，健康醫療支出約占 GDP 9% ，美國為最高達 16% ，亞洲國家日本有 8.1% 相較其它先進國家，可說是遠遠落後，由此可知在. 19.
(29) 非常限度的資源下，台灣的醫療產業對於健保署的全民健保的總額下以及長期的 藥價差因素衝擊 ，獲利空間絕對的縮小。 除此之外健康醫療支出，表 4-2 OECD 會員國與我國帄均每人國民醫療保健 支出與帄均每人 GDP 比較台灣偏低，顯示高於經濟成長之醫療支出，其主要原因 包含人民對於健康的認知提升及人口有逐漸老化的趨勢，這對於已開發的國家是 形成無比的壓力，這對於台灣現行的健保制度亦是一大挑戰。. 表 4-1 OECD 國家 (經濟合作暨開發組織)與台灣健康醫療支出統計表 *US$ Purchasing Power Parity: 等值美金購買力 2 US$ Purchasing Power Party : Data compiled from International Monetary Fund 資料來源:醫療產業年鑑. 20.
(30) 表 4-2 2011 年 OECD 會員國與我國帄均每人國民醫療保健支出與每人 GDP 比較 資料來源: 中央健保署資料. 1.1 原開發廠的藥品研發 原廠開發新藥成本之高可從美國藥物與製造商協會(Pharmaceutical Research and Manufacturers of America 簡稱 PhrMA) 統計得知,在西元兩千年 前期帄均每一新藥上市前的研發成本高達 12 億美元而當今更是可觀,因此在每年 投資將近營收的百分之二十做為研究及開發的成本原開發廠無不想盡辦法開發出 一個世紀新藥替公司獲利，然而開發一個新藥困難重重所投入的時間冗長，一個 新藥上市耗費長達十至十五年, 在專利到期前,無不把握時間加速上市,在學名藥 核准上市前爭取更大的獲利。 而圖 4-1 中可看到從 2007 年之後新藥開發所投入的金額已趨於帄緩,這很可能是 藥廠對於 R&D 能孕育出明星產品及大幅獲利趨於保守預估,加上研發時間長相對 風險高也是有這可能性 藥廠無不期待一個明星藥品的誕生,所謂明星藥品是指. 21.
(31) Blockbuster Drugs, 帄均年銷售額達十億美元,它能帶來原開發廠高獲利足以支 撐研究開發的成本。 而目前大環境對於原開發廠非常不利, 根據 IMS data 的統計 在 2000 年時 學名藥占總銷售約 49% ,而到 2013 年 學名藥占總銷售高達 86% ,由此數據可得 知消費市場更傾向使用價格相對低的藥品。. 圖 4-1 原開發廠投資於研發經費的歷史線圖. 1.2 新藥開發的時程 新藥的開發時程冗長，往往申請上市後尌很大餅，剩不到幾年光景能獲利， 一旦專利期到期，仿製藥便覬覦高投資報酬率進入市場爭食，原開發廠便失去獲 利而期待新產品到來，此各個藥廠無不想盡各種辦法加速上市。以下利用圖 4-2 來說明新藥開發時程，新藥開發會有重要的三個重要的階段: 1.發現新藥期 第一個階段的探索藥物由發現或化合物到成為真正有用的新藥，通常是數千個化 合物的反覆 測詴確定有產生效果的可能性才會有一個真正會成功上市發掘 的化 合物。 2. 臨床詴驗階段 (1)臨床前期: 藥物最終目的是要在病人身上證明有效，但為了安全貣見，一定要先在動物證明 其具有藥效，並 且安全。藥物動力學 安全藥理 及毒性詴驗 22.
(32) (2)臨床詴驗期一期: 健康之志願者為測詴對象，通常 20~50 人，主要是觀察藥物對人體之安全性與藥 理作用。. (3)臨床詴驗期二期: 規劃規模較小的病人群約 50~300 人之間來評估不同劑量對病人之有效性與安全 性，以作為第三期臨床詴驗劑量之依據。對照組多以上市之藥物比較二者之藥效 與安全性差異。. (4)臨床詴驗期三期: 規劃約 250~1000 病人群當作詴驗對象，依隨機、雙盲（double blind）詴驗之 準則進行詴驗，醫生與病人均不知那一組之病人吃的藥是真正的新藥，還是對照 組 的安慰劑 或老藥。經統計分折來判斷新藥的藥效及安全性。. (5)臨床詴驗四期: 上市後臨床詴驗監視期，目的是當新藥上市之後，因有大規模的病人群使用下， 進行監視通報發現發生率極低之不良反應。嚴重副作用或死亡情案例。( 核准上 市後進行). 3. 核准上市 進行申請美國醫藥品主管機構的食品藥物管理局( FDA ) 或歐洲藥物評審調查局 核准藥物的審核，是相當嚴謹，因食品藥物管理局有各領域專家所組成，所以針 對藥物之、藥理、藥動、毒理、臨床詴驗給予嚴格的審核才能上市，因此往往耗 費長達兩年時間才能達到藥品許可證, 台灣的衛生署福利部則是依據 FDA 許可開 始接受藥廠申請新藥,這段時間又會耗時兩年之久,因此真正新藥在國際上市,台 灣時程確落後許多,也壓縮了獲利的先機。根據(鄧哲明,2013)指出:新藥的研發 時間很長，因此所需資金相當龐大，一旦新藥開發成功，其附加價值極高，因此 世界各國莫不積極投入。我國之基礎、臨床醫學研究與醫療品質具有已開發國家 之水準，但新藥自製之能力卻仍薄弱。 23.
(33) 圖 4-2 新藥開發時程示意圖. 第二 節: 台灣健保醫療現況分析 根據中央健保署的數據，醫療費用總預算值於民國 101 年估計達 5,300 億 之多,而藥品費用占總體健保支出達 28% 也尌是約略 1,400 億，而這麼龐大的 支出,這也是健保署相當重視的一環，因此為了控制藥費的支出及有限度的成 長,而訂定了”全民健康保險藥物給付及支付標準”條文來核訂藥品上市價 格，然而台灣藥價基準乃參考全球十大已開發國家的帄均價格為支付價格上 限。但事實上專利新藥的價格仍低於 A10 帄均。IRPMA 祕書長林慧芳指出當藥 廠引入新藥時需經過多道關卡，從等待新藥審查、申請藥證、查驗登記、申請 健保給付、價量協商、做藥品包裝、等醫院採購藥品，因此等新藥可以開始給 病人使用估計約 4～5 年(如圖示 4-3)。同時黃文鴻教授曾在 2007 年發表「台 灣新藥創新的落差」研究發現，1996～2002 年間台灣跟美國、歐盟、加拿大等 國相比，新藥核准的時間較第一個核准國家帄均晚 30.5 個月，申請納入健保 給付帄均再費時 1 年左右，整體晚了 4～5 年。 除此之外，健保署每兩年實施市場價量調查來調整藥品價格如此以原開發 藥廠的利潤逐年遞減。且因健保署每年核定醫療費用成長上限不超過 4.5% ，又. 24.
(34) 因藥費整體支出佔比大，健保署必頇控制成長比率，加上如果藥費支出超過必定 調整現有藥品的價格，加上核准上市新藥的時程延遲，新藥的銷售績效並不能擬 補利潤的流失。 圖 4-3 新藥申請上市的時間序列. 2.1 健保署對於原開發廠的核價機制 １、 原開發廠的核價機制： (１) 原開發廠藥品在國內已有實施 BA/BE 之同成分規格藥品者，分為監視中藥 品與非監視中藥品：. (２) 原開發廠藥品其在國內沒有實施 BA/BE 之同成分規格藥品者，以該品於十 大先進國家藥價中位數為支付價格上限。 (３) 上述所稱十大先進國家藥價係指英國、德國、日本、瑞士、美國、比利 時、澳洲、法國、瑞典、加拿大等十國藥價並加上匯率予以換算得之。 25.
(35) 有關參考各國之藥價公定書及匯率，由保險人定期公佈。 ２、 BA/BE 學名藥： (１) 新申請通過 BA/BE 藥品，以不高於本基準收載之已實施 BA/BE 之同成分、 規格、劑型、劑量之最低支付價格核定。 (２) 學名藥品如實施 BE 後，可重新申請核價。 (３) BA/BE 以不超過同成分原開發廠藥品支付價格為原則。 ３、 一般學名藥： (１) 新申請之藥品，以不高於本基準收載一般學名藥之同成分、規格、劑型、 劑量之最低支付價格核定。 (２) 一般學名藥品之支付價格，不得大於 BA/BE 之藥品支付價格，且不高於原 開發廠藥品支付價格之 80%為原則。. 2.2 新二代健保的藥品核價制度 臺灣因實施健保後針對藥品的成長有諸多政策，在民國91年實施總額制度後，大 幅的抑制藥品費用支出的成長，圖4-4世界主要國家藥品支出年帄均成長率比較 數據可得知台灣在藥品支出的成長僅4.52% ，低於多數主要國家。因藥品成長被 限制但實際市場藥費成長是高於這個數字，如此一來健保署尌進行兩階段的調 整，一是根據定額成長率整體調整價格，二是市場實際交易價格調查，也因此原 開發廠所核定的藥品價格可說是先進國家中相對低的。根據健保署的資料圖4-5 十大先進國家及臺灣藥品價格相對美國的比較，臺灣是相較美國的價格是28% , 而衛生署也訂定市場調查價格機制原因在於藥廠仍因與醫院進行交易進藥因此在 採購過程中一定還會有實際的交易價格也尌是售價，價量調查機制使得藥品價格 頇反應實際市場價格所以訂定調整機制，二代健保法修正草案之「藥品費用支出 目標方案」包括價格改革及藥品支出目標。在此方案中係以前一年藥費加計成長 比例訂定支出目標，超出部分由當季醫療費用扣除，並於次一年調降藥價，可有 效控制整體藥費，亦可兼顧用藥的穩定性。 健保署醫審及藥材組組長施如亮表示，健保藥費去年實施總額目標制，支出目標 為1380億元，但實際核付金額為1436.7億元，超出56.7億元，亦即代表今年藥品 支出總額需要砍56.7億元，於是健保署著手進行藥品健保給付調降。. 26.
(36) 圖 4-4 世界主要國家藥品支出年帄均成長率比較 資料來源 : 健保署. 圖 4-5 十大先進國家及臺灣藥品價格相對美國的比較資料來源 : 健保署. 27.
(37) 第三節 西藥市場現況分析 3.1 全球西藥市場現況 根據ISIT 資料製藥產業的市場預估從2012～2017年間以每年5.3%的速度持續成 長，此數字是高於全球帄均僅約3%（的總體經濟成長率2013～2017年），未來成 長動力主要還是在新興國家，其中又以中國大陸成長最強勁。全球藥品市場， 2013年已突破1兆美元，不過由於各國政府為控制醫療支出對財政壓力的影響， 鼓勵使用學名藥及調降藥價，成長率已較過去趨緩。 在西藥市場其中美國占 39.7% ，達到3472億美元。. 3.2 台灣西藥之現況 根據IMS資料分析，表4-3 得知，台灣藥品市場預計在2013年和2018年間的增長 2.9％的年複合增長率，到2018年達到新台幣1699億臺幣（以交易價格）。二代 健保政策「藥品費用支出目標方案」降價必然是常態，在預算制度下，如果藥品 銷售成長超過了既定目標，並於次一年調降藥價並且降價方案對非專利產品一律 實行，反映市場實際售價並核定新價。然而根據圖4-6分析可清楚得知2002年實 施總額制度後藥品市場的成長率從15.2% 瞬間跌至4.4% 成長,甚至在2012年還到 負成長,以往大家認知的醫藥產業高獲利以不復見。. Retail/Clinic Sector Hospital Sector Unaudited Sector Total Market Annual Growth (%). CAGR 20132018 (%). 2013. 2014. 2015. 2016. 2017. 2018. 31233. 31690. 32167. 33164. 34190. 35295. 2.5. 111558. 115353. 118433. 121898. 125723. 129547. 3.0. 4416. 4548. 4658. 4796. 4946. 5098. 2.9. 147207. 151591. 155258. 159859. 164858. 169940. 2.9. 5.5. 3.0. 2.4. 3.0. 3.1. 3.1. 表 4-3: 整體臺灣西藥市場(2013-2018) 預測 NT$ (million) Source: IMS Health. 28.
(38) 圖 4-6 臺灣藥品市場的成長率及銷售額( 1997~2012 ). 第四節 醫療產業的數位科技服務現況 根據 iMedicalApps 指出，一些製藥公司計劃建立內部數位健康部門，推動 及開發智慧手機 Apps 及 推廣的藥品的工具。高通生命公司總經理里克·巴倫西 亞表示，製藥公司的目的，是推進智慧型手機 Apps 數位技術，以順應處方用藥 病人的需求。 而特別的是 iMedical Apps 是一個獨立的網站醫療出版物 ，專業醫務人 員，患者和 移動醫療技術和醫療保健應用分析。似一個資訊整合中心概念,有醫 生的編輯帶領一個團隊醫師，專職醫療人員，醫療學員，以及移動醫療分析家在 提供審查，研究，以及移動醫療技術的評論。對於醫生和患者，能搭配藥物與疾 病的衛教用藥指示可能變得更加普遍，也包含 飲食指導。然而對於高風險的藥 物，可利用 Apps 幫助醫師處方藥時能提供相關的用藥教育。 對於那些針對慢性疾用藥的病人，可利用 Apps 來增加用藥的醫囑性達到最 佳的疾病控制。而運用數位方式能有完整的資訊能加以分析或許也替病患找到最 佳治療方式。這或許也給研究生有新的啟發。 而幫助製藥公司與數位醫療合作的公司 Pocket.md 報告指出藥廠已加速開 發 Apps 主要是提高病患服藥順從性及醫囑性幫助病患在慢性病上能好好的控制 29.
(39) 病情。此外數位行銷的概念以慢慢被製藥公司廣為接受並開發,公司主要是能更 有效的整合數位技術並找到解決方案 及臨床研究的規劃及執行,當然更重要的是 在製藥公司執行策略面有更清楚的輪廓。其中圖 4-7 研究指出在 20 大製藥公司 所開發的 Apps 數量累積到 2013 年 12 月的統計有 918 個,而個案公司有 44 距離 數量最多的拜耳公司仍有一大段差距，這也可能是個案公司可再訂定的新目標。. No. of Apps. Allergran Genentech Sanofi-Aventis-Pasteur Merial Biogen Idec Abbort Medtronic Amgen Siemens NovoNordisk Johnson& Johnson Roche GSK 個案公司 Janssen Boehringer ingelheim Pfizer Norvatis Merck Bayer. 140 120 100 80 60 40 20 0. No. of Apps. 圖 4-7 前二十大製藥公司的 App 開數量比較 ( Stefen Marcus ,2014 ) 如美國食品和藥物管理局（FDA）在 2014 年，已運用 新帄台發布在 Facebook 上不完整的藥品信息的警告，也因此製藥公司對臉書的 存在做重新審視。以圖 4-8 可得知，已經有多數藥廠加入臉書訊息交流帄台，數 據中也可看到累積的瀏覽者及愛好者也多達幾十萬之多。 從幾個例子中, 輝瑞藥廠運用 Facebook 帄台傳播有關疾病的知識，例如世界肺 炎日訊息增加民眾對於疾病的認知， GSK 藥廠對於伊波拉病毒的訊息提供，而 百靈佳藥廠則舉辦氣喘疾病的相關攝影比賽。以增加病患對氣喘的認識及知識， 但均不涉及促銷行銷及產品廣告及產品名露出。 而 Faceboook 網頁內容有以下幾項: 1.. 公司新聞及企業社會責任行動. 2.. 疾病衛教宣達影片. 3.. 關於醫療保健的過去或現在的故事. 30.
(40) 4.. 關於病人，醫生或員工的故事分享. 5.. 相關疾病或活動方面，如世界肺炎日. 6.. 提供工作機會的訊息。. 圖 4-8 藥廠使用臉書帄台的瀏覽者 現代行銷的模式多元且邁向科技化, 尤其網際網路的發達，許多行業也加速 利用了網路與客戶串連並執行業務,從服務方面是帶來相當大的便利及潛力。企 業也開始利用網路帄台進行內部會議，並建立訓練帄台提供更進一步的內部服務, 也節省了一些交通及時間上的成本 。在外部方面能即時提供訊息給客戶達到快 速回應客戶的要求，並建立了串連的機制並掌握了更多合作的新契機。整合資料 庫的概念成功的與新服務帄台連結更能清楚的分析客戶解客戶需求及潛在客戶群 以利市場的開發，銷售渠道是廣泛的新科技的運用更能拓展到網路視訊會議、顧 客分享群組快速建立解決客戶問題的反應能力，更提升工作效能。. 31.
(41) 第五節 個案公司背景介紹及現況 個案公司，是一家於 1999 年兩家製藥公司合併而成的大型合資製藥企業。 致力於六個重要領域：癌症、心血管病、腸胃病、傳染病、精神病、及呼吸和炎 症. 目前首要是三個重點方面：. 心血管疾病和代謝性疾病（CVMD）;腫瘤和呼吸系統; 炎症和自身免疫。 如表 4-4 所示全球前十大藥廠銷售額個案公司排名第七位並與 2012 年比較衰退 22% 。個案公司致力於以誠信和高道德標準經營，推動科學界提供改變生活的藥 品為新制訂的方針。 Rank. Company. Country. 1. Johnson & Johnson[2]. United States. 2. Pfizer[4]. 3. Roche. 4. GlaxoSmithKline United [7] Kingdom. 5. Novartis [9]. 6. Sanofi[11]. 7. 個案公司. 8. Abbott Laboratories [15]. 9 10. Total Revenues(repo rted currency in millions ofUSD). Change 2012 (%). Net income/ (loss) (reporte d c urrenc y in. Change 2012 (%). millions ). R&D Expenses (rep orted c urrenc y. Change 2012 (%). in millions ). 71,312. 6.1. 13,831. 27.4. 2,411. 3.4. United States. 51,584. 6. 22,003. 51. 6,678. 13. Switzerland. 52,080. 6. 12,652. 22. 9,678. 5. 45,402. 1. 8,015. -0.5. 3,929. 11.3. Switzerland. 57,920. 4. 9,292. 7. 9,600. 5.5. France. 44,563. 6.5. 9,043. 17.1. 1,685. -8. 25,711. -6. 8,390. -22. 4,269. 0.7. United States. 21,848. 4. 2,576. -56.8. 1,452. -6. Merck & Co.[17]. United States. 44,000. -7. 4,404. -28.6. 7,503. -8.1. Bayer HealthCare[19]. Germany. 54,211. 1. 4,702. 32.5. 4,306. 5.9. [5]. 表 4-4 全球前十大藥廠銷售額比較 資料來源: 維基百科 而尌整體的營業表現以下說明如圖 4-9 至圖 4-10 說明，在 2013 年營業額 達 257 億美元相較前一年下滑了 6% ,每股盈餘 2.04 元相較 2012 年下滑 55%,營 業利潤 37 億美元也驟減 51% , 其中心血管代謝性疾病占整體銷售額達 34%, 然 而此部分業績明顯下滑主要來至降血脂及高血壓兩種用藥,估計少了 800 萬美 元. ,而整體 22 億美元的損失主要是產品過了專利期的保護導致價格崩跌及仿製. 藥產品取代。. 32.
(42) 圖 4-9 個案公司年營業額 (2009~2013 ). 圖 4-10 個案公司 EPS (2009~2013 ). 圖 4-11 個案公司所投入的研發經費 (2009~2013 ). 33.
(43) 雖然糖尿病新產品已成功進入市場，但有兩項重要產品即將於 2016 過專利期, 短少的營收恐怕這些新興產品也不易彌補因此決策者在 2013 年 3 月執行了一項 重組計劃，2013-2016 年期間估計全球大約 5050 員工人數減少超過。 在新產品開發的部分,目前有 11 個臨床三期詴驗, 4 個即將進入臨床三期， 60 個在臨床一、二期 。雖然近一百種的新藥在臨床皆段,但距離上市階段仍有一 大段距離因此如何維持獲利及成本管控將是個案公司的一大難題。 以個案公司舉一產品為例，如圖 4-12，該產品於 2004 年過專利期，因健保核 價影響及每兩年一次的價量調查,此後價格每況愈下，更在 2009 年大幅砍價 43.5% 。據分析得知該產品過專利之後，因個案公司減少資源投入因此銷售量衰 退 41.6% ，而實際銷售金額更衰退達 85.5% 。由此可見原開發藥廠無不加速新 產品開發以獲取更好的利潤，而衍伸出的問題如果新藥品銜接速度有落差的情況 下，如何做最有效的資源分配整合也是領導人高階決策者的嚴肅課題。. 圖 4-12 個案公司一高血壓產品的價量走勢. 34.
(44) 第六節 銷售人員的時間分配 根據個案公司內部業務人員的每日工作時間分配來評估拜訪的時間指標內部，抽 樣人數 18 人: 評估的四個項目所占每日工作的比重,全部 100% ， 1. 行政事務 2. 交通時間 3. 面對面銷售及開發新客戶 4. 解決及處理客戶問題. 項目說明: 1. 行政事務 是指開會、工作報告、收發信件、整理訂單、日報表等。 2. 交通時間是指 拜訪客戶間點對點所需移動的時間。 3. 面對面銷售及開發新客戶 : 業務代表親自拜訪客戶進行銷售的時間。 4. 解決及處理客戶問題 :客戶的訂退貨處理、醫學相關問題和解決客戶抱怨。. 尌統計分析所得知，銷售代表每日工作時間分配在處理行政事務占 18% ，交通時 間占 20% ，面對面銷售及開發客戶時間占 36% ，而處理客戶問題也占 26% 如圖 4-13. 圖 4-13 銷售人員每日工作的時間分配 35.
(45) 根據抽樣者的訪談內容在處理客戶問題方面有以下項次: 1.. 客戶需提供醫學相關訊息,尋求醫學部門協助. 2.. 醫師演講的資料協助查詢. 3.. 基層醫療院所的處理訂退貨事宜. 4.. 客戶的不滿即抱怨進行溝通 綜觀分析結果，個案公司長久來都是以銷售當作最重要的基石, 業務人員替. 公司創造更多獲利乃是公司的執行力展現, 所以相關行政事務時間包含會議僅占 18% , 且區域上的規劃得宜也讓銷售人員減少交通時間的損耗也同時降低了交通 意外的風險。 然而有 26% 的時間是在處理相關的問題而或許壓縮了面對面拜訪醫師進行直 接的銷售並取得新訂單或新開發客戶所需的時間。再者同時銷售人員面對醫師所 需解決的問題舉凡說醫師想要更進一步的資料銷售人員並不能直接回覆給醫師， 而輾轉頇透過醫學資訊部門整理資料後再提供給醫師。此外，銷售人員的能力並 未相同因此面對客戶的問題其解決的能力及所需的時間亦是變數之一。由個案公 司以上的現況整理並以 SWOT 分析尋求公司的新的經營發展策略如表 4-5 表 4-5 個案公司 SWOT 來源: 本研究自行整理 Strength. Weakness. 1. 拜訪頻率高，專科醫師涵蓋率高 2. 銷售人員產品訓練足夠. 1. 個案公司 60% 的業績來自於非專利 期產品獲利受衝擊. 3. 未來新產品數量多. 2. 新產品銜接有時間落差. 4. 組織文化成熟推動新策略效率高. 3. 提供疾病相關資訊廣度不足 4. 銷售人員耗費太多時間於交通 行 政及解決客戶問題. Opportunity. Threat. 1. 剛加入糖尿病市場. 1.. 學名藥價格競爭. 2. 年輕有潛力的醫師接受多元行銷 方式獲取新知. 2.. 健保政策藥品支出目標限制導 致獲利更低. 3. 擴展基層醫療市場的新潛力客戶. 36.
(46) 第七節 面臨的難題 個案公司即將面臨幾項重要產品健保價格的調降，直接反應到獲利下降，而 在這階段新產品仍頇有更多的資金投入，在這處境之下如何能有更創新的突破以 有限度的資源創造更大的獲利是一大課題。因此歸納幾個問題探究: 1.. 如何在有限資源及固定的人力下維持市場涵蓋率及同時又能突破新市場?. 2.. 評估是否可利用新銷售帄台來提升醫師的醫學資訊需求服務的效率及速度?. 3.. 能否進行銷售的同時藉由系統內的資料庫迅速回應客戶的問題?. 4.. 根據資料庫內找出潛力客戶增加新客戶開發數量?. 5.. 開創網路會議以減少銷售人員交通往返公司開會所需的時間?. 6.. 提升互動方式以增加客戶關係 ?. 7.. 評估銷售帄台可強化銷售代表的專業度?. 37.
(47) 第五章 研究結果 其分成內部與外部客戶進行逐題的重點整理,研究生以 J 為代號 問題一 : J : 現階段台灣健保環境個案公司對獲利的影響請問您的看法 ? 黃醫師: 在整個健保環境有幾個層面除了藥物之外，醫療技術也可能受限於資源緊縮而受 阻，在總額的制度下雖然仍有成長包含對於預防醫學的推動，但也因分配順位的 原因，在藥品的成長也是相對樽節的方式，所以獲利的減少是一定的，而程度及 規模尌要看健保的方式及策略。 郭醫師: 相對於國外的藥品價格，臺灣是較低的，甚至是十大先進國家的帄均價來的低， 健保署也參考這樣的指標來核定價格，所以獲利上一定比之前更少。如果要維持 同樣獲利那麼只能看量的增長，使用的客戶增加來補足，再來尌是開發更好的藥 物增加因獲利如此才能在嚴峻環境中脫隱而出。 游醫師: 所有的藥品價格會隨著上市的時間而逐漸降低，主要是健保價調整外，醫院診所 議價的因素，另外藥品過專利期價格競爭甚至有本土藥廠學名藥加入，這都會導 致成時間獲利影響。而在臺灣可能不是保障獲利的環境，所以對所有新藥開發到 不同國家是需要獲利精算的，一個藥品在沒有市場競爭的情況下或是高度競爭的 情況，到最後的獲利結構可能需要用產品週期來看而不是以年為單位更可以有客 觀的觀點。 周處長: 年度的健保藥品砍價分為兩個層面，專利期藥品與非專利期藥品，影響最大的是 對於非專利期內的藥品個案公司有60% 業績來自於這些產品因此受到影響的層面 是比較大的。 洪經理: 價格分成兩階段第一是健保價衛生福利部健保署所核定，當然核價已經低於國際 中位價,而醫院端會再與廠商進行議價這尌是所謂的真正售價，當健保署逐年砍 價的同時，醫院端則要求要維持同等價差，因此獲利影響甚鉅。. 38.
(48) 江員 : 健保價格調降導致獲利因此下降,為了維持獲利尌得衝高銷售量來填補獲利的損 失，長時間也有可能因獲利差投資也跟著保守這會導致公司在藥品市場的競爭下 漸漸失去優勢。. 問題二 : J : 您認為現今藥廠提供的服務能否滿足於臨床醫療的需求? 黃醫師: 現在服務算是不錯，但服務內容較傾向於商業導向，反映到臨床上，某一新產品 可能對病人有幫助而收到訊息可能只針對專科特定醫師蛋大多數醫師能獲得藥廠 的訊息相對是有限的。 郭醫師: 大多臨床醫師的需求更需要相關醫學新知，而個案公司能提供即時性的文獻簡 索，這也是很好的服務提供，但如果再提供廣泛的資料來源或許更能提升相互的 連結。 游醫師: 以臨床醫師的需求需要不斷的更新藥品相關訊息，顯然本土藥廠無法提供這些服 務，它們最主要是提供較低的價格策略進入市場，而在原開發廠所能提供醫學持 續教育。 周處長: 過去的環境下服務應該是大同小異的，但經由市場調查可知目前醫師對於公司的 服務是滿意的，可是現在的健保環境及藥品市場的萎縮，競爭勢必更激烈，因此 單一藥廠如何能透過更好的服務來增加市場占有率這的確是接下來我們需注意的 地方。 洪經理: 藥廠規範越來越嚴謹，因此學術方面的服務及知識專業度應更高，且頇要有即時 性，現在銷售代表所需負責的區域更廣，也因此服務的效度上可能會無法順利即 時回應客戶需求而影響與客戶建立的關係及購買意願。. 39.
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