行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告
台商在美洲地區的人力資源管理的跨文化影響因素研究
(II)
計畫類別： 個別型計畫 計畫編號： NSC91-2416-H-110-034-SSS 執行期間： 91 年 08 月 01 日至 92 年 07 月 31 日 執行單位： 國立中山大學人力資源管理研究所 計畫主持人： 趙必孝 報告類型： 精簡報告 處理方式： 本計畫可公開查詢中 華 民 國 92 年 10 月 22 日
行政院國家科學委員會補助專題研究計畫
V 成 果 報 告 □期中進度報告台商在美洲地區之人力資源管理的跨文化影響因素研究（
II）
計畫類別：V 個別型計畫 □ 整合型計畫 計畫編號：NSC91－2416－H－110－034－SSS 執行期間：91 年 8 月 1 日至 92 年 7 月 31 日 計畫主持人：趙必孝 共同主持人： 計畫參與人員： 成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：V 精簡報告 □完整報告 本成果報告包括以下應繳交之附件： □赴國外出差或研習心得報告一份 □赴大陸地區出差或研習心得報告一份 □出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份 □國際合作研究計畫國外研究報告書一份 處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、列管計畫 及下列情形者外，得立即公開查詢 □涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開查詢 執行單位：中山大學人力資源管理研究所 中 華 民 國 92 年 10 月 16 日台商在美洲地區的人力資源管理之跨文化影響因素研究 壹、前言 一、研究動機 台商近年來在美洲地區投資金額 日漸增加，因為美加地區是我國貿易 的主要輸出國，許多高科技台商更在 當地設有技術研發、服務、銷售子公 司，甚至是生產基地。但因地區遙遠， 國情不同，更由於中西文化差異大， 文化因素則對台商企業在美洲地區之 人力資源活動有非常重要的影響。 Hoecklin（1994）指出，一個國家 的人力資源競爭優勢和國家文化與組 織文化息息相關（如圖一）。從總體而 言，由於國家文化將透過各種機構而 形成其人力資源政策，而產生國家的 人力資源。另一面，國家文化也將影 響其人民的文化價值與態度。就企業 個體而言，企業經理人的文化價值觀 將促成各公司的組織文化與人力資源 管理、管理風格與才能管理的實施。 這些管理制度與國家提供的人力資源 的共同作用，就產生了公司的人力資 源競爭優勢。並且決定了其人力資源 的競爭優勢，最終也就決定了國家的 人力資源爭優勢，以及其在國際市場 的競爭優勢。
Schneider and Barsoux (1997)認為 組織型態會反映文化假設，文化不 同，組織架構、組織流程如政策程序、 控制、資訊與溝通、決策方式等亦會 隨之不同。Schneider（1988）則指出， 國際企業中的人力資源政策，不僅是 談到組織文化，還涉及到子公司的國 家文化。所以國際企業的人力資源實 務如：規劃和任用、績效評估和報償、 以及甄選和社會化等，不僅要和企業 策略及文化相配合，還需要去因應不 同國家子公司之文化。 二、研究目的 基於上述，本研究之主要研究目的 為探討下列問題： 1. 台商在美洲公司組織文化與 母國文化、地主國文化及其它影響因 素之關係為何？ 2. 台商在美洲公司人力資源管 理與母國文化、地主國文化、子公司 組織文化及其它影響因素之關係為 何？ 3. 台商在美洲公司組織文化與 人力資源管理對其組織競爭優勢有何 影響？ 由於跨國研究發展資料蒐集之難 度較高，本研究擬於第一年探討台商 海外子公司人力資源管理的文化影響 因素，第二年則進一步探討台商海外 子公司組織文化與人力資源管理對組 織競爭優勢的影響。 貳、文獻探討 一、台商在美洲地區投資相關背景 （一）投資現況(投資資料、投資產業 特色)
自一九九四年在邁阿密舉行的美 州半球高峰會議後，各國政府全力促 成美洲經濟的整合。這個整合非常令 人振奮，它使商業能在未來十年採用 「美洲策略」成長。對台商而言，這 正是拓展北美市場的大好時機。此 外，美國長期以來大幅支援其國內半 導體產業之研發，更為台商半導體業 者進軍美國奠定了先機。縱觀我國企 業自1952 年起至 2000 年 10 月為止， 核准赴美投資金額已高達53 億美 元 。其中又以電子業者為主要產業(表 1)。圖 2 更顯示台商在美國投資之趨勢 正逐年增加中。就2000 年 1 月至 10 月之投資金額來看，即較上年同期增 加149%。 （二）區域性文化特色 台商進入美國社會，第一要面臨 的問題就是中西文化的差異。要談北 美文化就不得不提到它的起源---盎格 魯薩克遜文化，它是屬於比較特立獨 行的社會，和拉丁文化一樣，也有「新 世界」與「舊世界」之分，「舊」是英 倫三島，「新」則是美洲及澳洲，其文 化主要是緣起於大英帝國，英國人是 這個帝國最初的成員，人數則以美國 人最多，高達兩億五千兩百萬人，事 實上，大英帝國的盎格魯薩克遜殖民 地屬於新殖民地，殖民者進駐後，原 住民反而成為少數民族，在這種趨勢 下，探險家及拓荒者引進「低含意」 的語言，以簡單明白的方式溝通，因 此，英語很適合成為國際化的語言。 盎 格 魯 薩 克 遜 民 族 強 調 個 人 主 義 ， 在 管 理 權 威 及 面 對 不 確 定 事 物 時，比較放鬆，也比較對事不對人， 此種組織成為二十世紀美國經濟發達 的工具，亦即所謂的官僚制度。盎格 魯薩克遜是全球最個人主義的社會， 管理人與人之間關係這部分，個人的 義務和人際關係比較放在兩旁，對事 不對人。在管理權威的方式上也和東 方社會不同，主管比較沒有高高在上 的感覺，屬下更勇於質疑上級的命令 及規定，盎格魯薩克遜社會的經理比 其他地方的經理更容易授權及下放權 力。 盎格魯薩克遜人評估成就時，都 優先以財務表現為考量，經營階層看 重的是年度財務報表，過於重視立即 的投資報酬及財務數字，不像亞洲的 管 理 階 層 ， 較 關 心 產 品 及 服 務 的 品 質 ， 盎 格 魯 薩 克 遜 民 族 不 僅 在 商 言 商，且併購完全出自財務的考量。 美國的管理觀點認為必須善用時 間，隨時向前看，因此，管理上必須 詳 盡 規 劃 時 間 表 ， 有 明 確 的 書 面 計 畫、提案及展望，在這種文化背景下， 『科學管理』應運而生，另外在溝通 協調上，美國經理人希望盡快達成結 論，故親切、隨意、直截了當（低含 意）的美式作風，能夠讓雙方很快稱 兄道弟，不需要麻煩的社交手段，早 餐會議正是美國商界的作風。 美國的管理風格及社會型態充斥 著許多的文件，工作上的文件，職務 說明、書面指示、程序表、工作時間 表等都很多，或許是因為美國這國家 因為歷史不長，並沒有形成一致的習 慣 ， 所 以 需 建 立 一 套 訴 諸 文 字 的 規 章，許多阿拉伯人及亞洲人比較強調 人與人之間的信任，美國人凡事喜歡 簽訂契約且依約行事的作風，可能會 冒犯前者，反之，美國人就比前者更 能對事不對人。 再談到加拿大這個國家，在地理 及文化上都相當獨特，既是美式作風 也有英國傳統，但在同一塊土地上，
同時又有格格不入的盎格魯薩克遜及 拉丁兩種文化。 加拿大人常常覺得自己的國家太 像個『分店經濟體』，境內太多工商活 動是由美國的分支機構負責，在管理 上，加拿大境內的英語區和法語區的 風格不但格格不入，反而向母文化靠 攏，說法語的拉丁民族，管理風格比 較欠缺競爭性及焦點，生活是以家庭 和朋友為主，工作只是手段而非目的。 以『非法語系加拿大』形容盎格 魯薩克遜加拿大人可能比較好，雖然 並非所有人都是盎格魯薩克遜人，但 語言都是英文，制度也源自英國，本 質上也屬於英式作風。雖然深受美國 影響，但管理風格和美式作風略有不 同，態度上比較不會太積極進取；反 之，比較像英國作風，更保守，也更 體貼，內部正式的書面文件，比美式 組織少，但比英式組織多，基本上， 加拿大人夾在兩大文化力量中，不知 道該以何種水準或是該以何種水平因 應。 中南美洲又被稱做拉丁美洲，顧 名思義，即可知道其以拉丁民族為主 要的族群。其中巴西的幅員幾乎占掉 半 個 南 美 洲 ， 也 是 最 大 的 開 發 中 國 家。巴西自從一八三二年脫離葡萄牙 度獨立後，即對英國大開經濟之門， 其為十九世紀巴西主要的貿易及投資 大國，及至二十世紀，美國取而代之， 跨國企業開始進駐。巴西的管理風格 具 有 拉 丁 民 族 的 癖 好 ， 喜 歡 繁 文 縟 節，訂定明確的工作內容，發布詳細 的政策說明，下達巨細靡遺的指令。 政府也制定超多的法令規章。但是， 上有政策，下有對策，因此管理階層 需要巧妙地調適，方能上令下達。此 外，「對人不對事」的習慣，令企業在 商場上了解對手，亦成為交易的一部 份，人際關係與家族關係能打破組織 內的門戶之別。 台商在赴美洲投資之際，瞭解其 與台灣文化之差異，方能知己知彼， 游刃有餘。 二、海外子公司組織文化的影響因素 (一)文化的定義、層次與構面 而言，「文化是一群人的生活方 式，它們完全是為生活而設計的。」 並且「文化以思想、感覺及反應等方 式存在，主要經由象徵或符號來沿續 與學得，是人類群體的成就結晶，並 包括其他有形的具體表現。其基本核 心是一些由歷史經驗衍生及經過選擇 的傳統觀念，尤其是附加於其上的價 值觀念。」（Kroeber & Kluckhohn, 1950）。 文化的層次方面，Trompenaars & Hampden-Turner(1998)認為文化的層 次有三：1.外顯的產品：作品和產品， 最外一層，可以觀察到的事實。2.規範 和價值觀：中間一層。3.對存在的假 設：核心。文化基本假設方面， Schneider(1993)曾眾學者看法
(Schein,1985; Kluckholn & Strodtbeck, 1961; Wallin, 1972; Hall, 1960; Hoftstede,1980; Laurent, 1983)，歸納出 一些文化的基本假設。其中(1)與自然 關係的假設有：對環境的控制、主動 與被動、對不確定性的態度、對時間 的觀感、對變革的態度、什麼決定了 「真理」。(2)人際關係的假設包括：任 務與社會導向、層級的重要性、個人 與團體的重要性。Schein(1985)則認為 文化有三層次：1.行為與工藝品。2.信
仰與價值觀。3.隱藏的價值觀。 Laurent(1986)認為組織文化可對行為 與工藝品、信仰與價值觀等二層次加 以塑造，但對於隱藏的假設之影響不 大。因為第三種文化層次是與社會文 化密不可分的。亦即社會文化範圍較 組織文化廣，且影響組織文化的形 成。Sathe（1985）則以冰山和洋蔥來 比喻文化包含不同的層次，包括外顯 文化、表達價值、及基本假設。此外 文化可依其不同層次的表現方式被區 分為國家、企業和專業文化：最高一 層是一國或一個地區社會的文化，在 一個特定組織理表現態度的方式，則 被稱為組織或組織文化，最後，我們 甚至還能區分出組織理的專業文化， 如行銷、研發、人事等(Trompenaars & Hampden-Turner, 1998)。 文化構面方面，Kluckhohn -Strodtbeck (1961)的理論架構經常被 廣泛引用，主要用來分析各文化的差 異。該架構提供了六個基本的文化層 面。表2 將 Kluckhohn-Strodtbeck 架構 中的六個文化層面及各層面內可能的 差異摘要出來（Robins, 1993）。 Trompenaars & Hampden-Turner(1998) 找出七種文化構面，其分類是以各社 群在針對與他人、時間和自然間的關 係所區分的解決方案為依據。(1)與人 的關係(以 Parsons 的五種相關方針為 起點)：分為普遍主義對獨特主義、個 人主義對社群主義、中立對情緒化特 定對廣泛、成就對歸屬等。(2)對時間 的態度：某些文化將時間被視為是在 一直線上的前進，是一連串不可分割 的事物。重視現在的表現及未來「將 執行」的計劃。其他文化則時間像是 在圓周上轉動，過去和現在結合，未 來也可能在其中。重視過去成就。(3) 對環境的態度：有些文化認為，影響 他們生活的關鍵以及善惡的本源，都 存在於人的內在，並且激勵與價值觀 都是源於人的內在。其他文化則認 為，世界比個人有力量，視自然為可 敬畏及可與之競爭的對象。Hofstede （1980）以個人主義、權力距離、對 不確定性的逃避及男性主義等四個指 標，來說明各國間文化差異。(1)個人 主義：個人的自我取向較強，具有「我」 的意識，較照顧或關懷自己以及關懷 直屬家庭，這是相對於集體主義的。(2) 權力距離：乃指領導者與部屬間所擁 有之決策權力的差距。權力距離高的 國家較強調部屬必須服從、從眾或順 從權威；同時部屬亦較能適應獨裁式 的領導作風。權力距離低的國家則較 強調部屬的獨立性；著重參與式的管 理，部屬較喜歡民主式的領導作風。(3) 對不確定性的逃避：對不確定性的逃 避係指個人對工作或未來的焦慮感較 大，較喜侍奉同一個老板，害怕失敗， 冒險性小，喜歡清楚的工作說明和指 示，對人的看法較傾向X 理論。(4)男 性主義：社會文化中，當男女性別角 色分化得很清楚，強調男性必須果 斷，男性的支配權很大，此即代表男 性主義高。男性主義高的國家，較強 調成就、獨立，以金錢和事業為取向， 最好能夠出人頭地。男性主義低的國 家，較強調服務、互相依賴，個人只 要平平凡凡過生活即可，是以人為取 向。Trompenaars & Hampden-Turner （1998）則以 7 個價值觀構面探討 7 大工業國的1 萬 5 千名企業經理人的 「價值觀差異」：(1)普遍主義或特殊主 義; (2)分析或整合; (3)個人主義或集體 主義; (4)內部導向或外部導向; (5)依序 處理或同時處理; (6)贏得的地位或賦 予的地位; (7)平等或階層。 (二)組織文化的定義、構面與類型 Schein（1985）整理諸多學者看 法，認為組織文化係：1.人們互動時所 觀察到的行為規則（observed behavioral regularities）。2.在工作群體
中所發展出來的規範（norms）。3.組織 中所信奉的主要價值（dominant values）。4.指導組織政策的哲學 （philosophy）。5.在組織相處的遊戲規 則（rules of the game）。6.組織中傳達 的感覺或氣候（feeling or climate）。 關於組織文化的構面，Denison （1982）曾以工作群體對各種公司情 況的知覺為衡量組織文化的工具，共 包括22 個指標，如組織氣候、領導、 同事關係、群體過程、工作設計及滿 足等，來研究組織文化與財務績效的 關係。Gordon（1985）也將組織文化 分為11 個構面，並且發現不同的產業 具有不同的組織文化，公用事業的組 織文化與動態市場上的公司不同。河 野豐弘（1994）將組織文化分為 8 個 構面，如價值觀、目標接受的方式、 情報蒐集的方法、構想產生的方式、 冒險等，研究結果發現組織文化隨企 業類型之不同而改變。Hofstede et al.(1990)則以 6 個組織文化構面對丹麥 及荷蘭公司進行研究：過程/結果導 向、員工/工作導向、組織/專業導向、 開放/封閉系統、嚴密/寬鬆控制、對顧 客的實用/規範導向。 組織文化的分類方面，Deshpande & Parasuraman(1986)以以「回饋速度」 及「風險程度」來區分組織文化為「硬 漢式的工作文化」、「工作努力/玩時盡 興的文化」、「以公司為賭注的組織文 化」、「注重過程的組織文化。
Trompenaars & Hampden-Turne(1998) 以「個人或任務導向」、「平等的或階 級的」兩構面來劃分組織文化為：「家 庭式」、「艾菲爾鐵塔式」、「導向飛彈 式」、「早產兒保溫箱式」的組織文化。 Christian Scholz(1987)則以三種構面分 析組織文化：1.進化-歸納構面：「穩定 型」、「被動型」、「參與型」、「探險型」、 「創造型」。2.內部-歸納構面：「生產 型」、「官僚型」、「專家型」。3.外部-歸 納構面：「硬漢式的工作文化」、「工作 努力/玩時盡興的文化」、「以公司為賭 注的組織文化」、「注重過程的組織文 化」。 (三)國家文化、母公司文化對海外子公 司組織文化的影響 許多學者認為海外子公司組織文 化除了受到「地主國文化」(謝俐 勤,1996; Miller, 1984; Schneider, 1988; Kluckhohn & Strodtbeck, 1961; Laurent, 1986)影響外，尚受到「母公司文化」(謝 俐勤, 1996）的影響。謝俐勤（1996） 針對外商在台子公司的經理人進行實 証研究，探討不同國籍組織文化與不 同社會文化之相關關係。結果發現： 1.社會文化與組織文化之間確實存在 相關的關係（Schneider, 1988、Hofstede, 1980）。2.子公司組織文化與母國社會 文化有關係。3.子公司組織文化與地主 國文化有關係。4.母公司組織文化與子 公司組織文化在每一個構面上都息息 相關，可見除了「母國文化」外，「地 主國文化」與「母組織文化」業的確 相當影響國際企子公司的組織文化。
Kluckhohn & Strodtbeck（1961） 認為各國的社會文化存在有明顯的差 異，並且組織文化是由各國的社會文 化所演變而來的。Miller（1984）在「美 國精神」（American Spirit）一書中，也 提到了社會文化影響組織文化的形 成。因此，子公司所在地的「國家社 會文化」對組織文化確實具有影響力。
Schneider(1988)比較國家文化與組 織文化對企業的影響，認為多國籍企 業必須因應不同國家文化而改變其各 國的子公司組織文化，以建立適當的 管理策略。因為不同的社會文化會使 個人價值觀與工作態度有所不同，進 而影響其於企業內的工作關係，使得 子公司的組織文化，不同於母公司或 其他子公司的組織文化。 三、海外子公司人力資源管理的影響 因素 (一)國際企業海外子公司的人力資源 管理活動 關於國際企業之人力資源管理活 動的分類，Pucik 與 Katz（1986）認為 在國際企業中，研發、生產、財務會 計等技術資訊的移轉海外，較與專業 技術任務相關，不易受到文化的差異 而被誤解；可是相對而言，勞資關係 與管理人才發展等社會資訊的發展因 受限於特定文化環境，故在移轉海外 時 透 過 人 際 互 動 而 易 受 到 文 化 的 影 響。針對國際企業海外子公司的人力 資源管理，Pucik 與 Katz 提出如表 3 之看法。 (二)競爭策略對海外子公司人力資 源管理的影響
Schuler & Jackson(1989)研究發現 競爭策略會影響人力資源策略。追求 差異化策略的企業很明顯的是著重人 力創新與人力素質改良。人力資源管 理的措施，必與競爭策略（創新、增 強品質、低成本策略）之間有所關聯。 Bird & Beechler(1995)亦曾提出與 Miles & Snow(1984)之競爭策略 - 「防 禦者」、「探勘者」、「分析者」相結合 的人力資源管理策略 - 「運用 (utilizer)」、「儲備(accumulator)」、「輔 助(facilitator)」。 (三)地主國文化、母公司文化對海 外子公司人力資源管理的影響 多國籍企業海外子公司的文化無 可避免會受到「當地文化」及「母公 司文化」的影響，這些因素並且會進 一步影響到海外子公司的人力資源管 理活動(趙必孝, 1998; Devana, Forbrun & Tichy, 1984)。由於組織文化有一部 份係透過人力資源管理的措施而建立 (Evans, 1986)，例如招募類似特質的 人、藉訓練及互動來社會化員工、藉 多種HR 政策加強員工對組織之承諾 等(Schneider, 1993)。未來國際人管跨 文化管理方面可能需著重對國際人管 主管之跨文化訓練，並逐步建立起前 瞻性的跨國性組織文化。對多國籍企 業而言，有必要強調「母公司文化」 與各子公司不同之組織文化間的配 合，以確保人管策略的執行(Schneider, 1993)。此外國際企業海外子公司之人 力資源管理亦受「地主國文化」之影 響(Schneider, 1993; Schuler, 1987）。 Schneider(1993)發現國家文化會影響 企業的人力資源管理活動。例如：在 人力規劃與配置(planning and staffing) 方面，國家文化係決定歐洲公司前程 管理制度的重要因素(Derr, 1987)。社 會文化的成就(Achievemen)或隸屬導 向(Ascription)影響績效評估。文化態度 亦影響員工對報償制度與紅利的偏 好。Schuler（1987）亦認為國際企業 在其各項人力資源管理的活動中，必 須有所抉擇，以配合其總體策略和文 化，以及回應子公司所在地文化差
異。以下是一些國家文化影響人力資 源管理的研究： 1. Hofstede 的研究 Hofstede（1980）將其過去在〝文 化〞上所做的研究結果，非常有系統 的加以整理出來，以提供管理者（尤 其是跨國經理人）在人力資源管理上 的參考。如表4 所示。
2. Trompenaars & Hampden-Turner
的研究
Trompenaars & Hampden-Turner （1998）針對他們先前所提出的七個 價值體系構面，進一步的解析後，提 出各文化價值構面下相關的人力資源 管理，如表5 所 示。 由上述之分析可知，各國的人力資 源管理制度的差異與其國家文化的差 異有密切的關係。因此國際企業之人 力資源管理活動應該將各國文化差異 因素考慮進去。 (四)海外子公司人力資源管理的其他 決定因素 國際企業子公司因其為一與不同 文化環境之國外機構相聯的開放系 統，其國際人力資源管理的決定因 素，除了和「競爭策略」（趙必孝, 1998; Millinman & Von Glinow, 1991）有關 外，「文化差異」（趙必孝, 1998; Schneider, 1988; Laurent, 1986）係影響 海外子公司人力資源管理的相當重要 因素。此外組織特性如子公司所在地 區別、產業別、子公司成立年數亦可 能影響國際企業海外子公司之人力資 源管理（趙必孝, 1998）。 四、組織文化與人力資源管理對台商 海外子公司競爭優勢之影響 「 組 織 文 化 」(Hoecklin, 1994; Barney, 1986; Fiol, 1991）與「人力資 源管理」(Devana, Forbrun & Tichy,1984; Ulrich, 1991; Schuler & MacMillan, 1984)有助於建立國際企業海外子公司 的競爭優勢。 如前所述，Hoecklin（1994）認為， 組織文化與人力資源競爭優勢息息相 關。資源基礎觀點亦認為「組織文化 (organizational culture)」(Barney,1986; Fiol, 1991)是幫助達成持久性競爭優 勢的重要組織才能來源，可幫助組織 取 得 競 爭 優 勢 (Schuler & MacMillan,1984) 許多學者則認為優良的「人力資 源管理」可作為一種取得並維持「競 爭優勢」之手段(Devana, Forbrun & Tichy,1984; Ulrich, 1991; Schuler & MacMillan, 1984)。Ulrich(1991)認為 「人力資源措施」可被公司使用來發 展策略，以達持久性「競爭優勢」。 Schuler & MacMillan(1984)亦提出如 何利用人力資源管理以獲得並維持競 爭優勢，以達成本/效率或產品差異化 之策略。Pucik(1992)則認為國際企業 基本上需要有三種核心組織能力：組 織學習、持續改善、競爭性文化，以 取得競爭優勢。要維持和擴展這些能 力，則需要人力資源活動的配合與支 援（參考表6）。 參、研究方法 一、資料蒐集方式 由於本研究屬海外地區之實証研 究，若採問卷之發放方式蒐集資料， 難度甚高且曠日廢時，甚至對資料之 解讀恐有偏差。故乃改採實地深度訪 談之方式蒐集資料，針對台商最具競
爭力的矽谷科技廠商進行訪談，且以 各公司的總經理為訪談對象，使得資 料蒐集結果更具公司的代表性。訪談 時間，每家公司至少2-3 個小時，日期 為2003 年 5 月 30 日~6 月 14 日。 二、訪問對象與內容 本研究之資料蒐集對象，包括下 列台商之矽谷子公司：仁寶、宏碁、 愛德蒙、訊舟、舜遠、神達、志合（光 寶集團）、工研院北美分公司等八家。 訪談內容，整理如表一所示。包括各 公司的營業內容、員工人數、員工組 成、組織能力、企業文化與各項人力 資源管理。 肆、結果與分析 一、台商在美國人力資源管理的因應 1. 跨文化管理公司用人因：Value added activity 的不同而採用不同文 化的人
1) OEM with customer service 的子公 司重用亞洲的hard worker
2) marketing 為主的子公司則重用本 土化華人或白人
3) software design 為主的公司則重用 professional（India & Chinese, American BC） 4) 行政工作則重用華人經理易溝通 5) 裝配與作業為主的工作則用墨西 哥人 2. Taiwan 總公司的角色: 1) 強化 RD design、cost down、flexible manufacturing、QC、電腦系統流程管 理 2) 協調整合接單、訂價、採購、製程 3) 在台 CEO 的國際觀、sense globally、決心文化重建、進入尖端市 場 4) 基礎 R&D 的提升，藉由技術引進 策略（日、美） 5) 擬定策略目標、控制執行（全球視 訊會議）定期溝通 6) 數字績效管理、量化 7) 軟體業總部是否移到美國，提昇設 計與市場的一致性 8) 總公司心態調適：文化重建、國際 觀、國際語言 3. 美國子公司的角色 1) 包括：pricing、marketing、local service、technological information、R&D 2) 產品來源若是台總，則受品質、交 期、成本影響，outsourcing 則爭執 3) 因 price transfer 而影响 cost ，進
而影响profit 與 tax & performance 4) 美國市場 channel 的變遷：縮短、
薄利、價格戰e-commerce 5) 華人在美國市場的優勢：從亞洲拿
貨容易，成本低，價格好 6) 面對總公司業績要求，塞貨
7) 須在美國建立 teamwork，不光聽 從台灣leader
8) 零庫存，由總公司直奔顧客 9) 回歸基本價值，管理美國營運成本 10) 採 key performance index 強化績
效 11) 品牌戰？通路戰？以小搏大需擴 大客戶base（美國市場一致性， 歐洲市場較區隔），開拓多元市場 12) leader 需帶頭建立創業精神，不斷 溝通vision 二、 文化差異： 1. 白人：有團隊教育基礎， systematic，互相尊重，物質豐富 空間大。需激發企圖心與興趣、 要求資源、重MBA sell idea，需 push、one to one、只提自己的貢 獻？跨功能溝通容易、公司重財 務、花大錢、presentation 強、懂 市場心理innovation、重興利制 度、尊重員工、教育上重發展、 生活平穩、自信心高、 overstating、易跳槽、重近利、 incentive、重家庭與個人、放長 假、只作份內事、自我、不主動 2. 華人：花勞力、保守、重防幣、控 制、吃苦、勤奮、在美教育好、 重承諾、適應力差故沉穩、忠誠 度高、需部門head 出面才能溝 通、公司有長期策略、不輕易換 專業經理人、作事負責、有山頭、 political、技術人員不夠精細嚴 格、有韌性、拼鬥、本土心態缺 國際觀、缺大團隊team R&D 3. 其他：
1)印度人：Bay area 印度 CEO 比 例最高、軟體強、英文強（稍微 腔調） internet、call center、功力 8 成、成本 1/6 2)越南人：肯吃苦、實幹、但心胸狹 窄、不容易團隊 3)大陸人：有戒心、缺 loyalty、有國 營大鍋飯的心態 4)香港人：現實 5)馬、印華人與台華人相似 6)墨西哥人：低成本、裝配 三、台灣政府的角色： 1. 營造 R&D 優勢：引進 R&D 投資， 選定優勢技術（如奈米、生物、寬 頻），引進人才回國，尋找美國大 學合作，鼓勵科技創業（工研院400 公司） 2. 隨經濟發展階段不同，注入新文 化觀念、活力、智慧財產權、文 化重建…… 3. 整合、協調業界合作，建立國際 競爭力 4. 加強 infrastructure 使台灣成為營 運中心、ODM 中心，善用大陸的 global manufacturing center 與 market
四、 移民北美之中國人的啟發（競爭 力何在？） 1. 結合亞洲生產製造的優勢，開拓美 國市場 2. 回歸競爭力的基本價值（研發、彈 性、低成本、高品質、開拓市場） 3. 認清中國大陸的崛起 4. 善用北美華人的發展未來性 5. 融入北美主流文化與語言，熟知西 方市場特性與需求，學習領先新 科技與進步文明 6. 保持中國傳統價值基本面與語 言，科技實幹精神 7. 競爭力的延伸與另起爐灶？（結合 本國資源、開發北美競爭力） 8. 長期策略：第一代落在地裡犧牲， 第二代成長茁壯，第三代開發結 果 9. 袪除舊傳統的烈性，逃避新潮流的 墮性 五、人力資源的跨文化管理 1. 任用管理： a. 以 Business. activities 特性的不 同，善用各種文化的人（參考前 面） b. 台商較重集體主義，主管的心胸 包容、員工專業知識與loyalty c. 白人 layoff 的種族歧視 d. 非典型雇用 e. 因文化、規模不大，華人的移 民，而少雇用白人 f. 認同文化調適或能力？挖角？ g. 分公司愈大，愈建立制度、規 章、愈本土化 h. 績效為主，當機立斷走人 i. 總公司對子公司主管的認用參 與 j. 子公司高階主管任用需留美且 有本土工作經驗為佳 k. 長期任用需首重員工 integrity l. 用人成本的控制、重人力資本的 報酬 m. 公平作業規定 2. 訓練： a. 重技術訓練、嚴格要求，強化品 質保證（公司內訓練） b. 參加技術 seminar . conference. c. 重 buy，非 make d. 參與大公司的 training program （engineer） e. mentor 可行 f. beerburst 促進溝通 3. 績效管理 a. 生產績效數字化（時間、良率、 效率） b. 白人需績效面談 push，認為自己 為公司很有意義，東方人較不會 report
c. 業務績效 d. 個人、團隊兼重 e. KPI：每月營業額、利潤、營運 成本、應收帳款、庫存、預測 f. 每季目標管理 g. 指標具體可行 h. 非正式互動考核（RD） 4. 薪資 a. 台商薪資偏低、但穩定，layoff 較少 b. 管理者獎金 30% ~40%，作業人 員 10% ~15%，業務人員 commission 或獎金 c. 白人重獎金，非重賞無法留人才 d. 福利照一般水平 e. 目標達成、績效獎金 以上總整理請參照表 7-1 與表 7-2。 伍、結論 本研究針對台商在北美子公司 的跨文化人力資源管理進行研究，發 現就人力任用而言，隨著子公司的附 加價值練活動的不同，其人力任用主 要以本土化之白人或當地成長之華 人為主；當子公司重視研發技術活動 時，其人力任用則以當地較高專業技 術教育之華人或白人為主；對於技術 層次或附加價值較低之操作工或是 務人員，則以工業化程度較低地區移 入之亞洲人或墨西哥人為主；對於行 政管理工作，則以母公司文化認同高 度之台籍幹部為主。 就教育訓練而言，由於子公司規 模較小，研發技術人員主要借重當地 技術資源（如研討會、大學等）；行 銷人員則以本土人才既有才能為任 用主要考量，因而較無提供訓練；生 產作業人員，因台商本身之製造能力 強，且工作需求技術程度不高，而多 採內部之工作訓練為主。 此外，薪資與績效管理，則因當 地文化之特色，而多採美式本土化之 考評（双向面談與量化績效之指標） 與重視獎金之激勵制度。尤其是針對 美籍白人員工，更要採本土化績效與 薪資制度，在行銷上較具激勵效果。
圖一 文化與人力資源競爭優勢 資料來源：Hoecklin(1994)。 社會文化機構 文化價值與態度 組織文化 人力資源管理 管理風格 才能管理 政治經濟機構與政策 國家人力資源政策 國家人力資源 公司人力資源 公司人力資源競爭優 勢 國家人力資源的競爭 優勢 在國際市場上的競爭優 勢 1. 2. 3.
表 1 核准對外投資分區分年統計表 地區 年度 美國 加拿大 1952-1989 865,281 23,605 1990 428,690 20,671 1991 297,795 14,244 1992 193,026 514 1993 529,063 21 1994 143,884 1,009 1995 248,213 --- 1996 271,329 1,050 1997 547,416 15,869 1998 598,666 3,271 1999 445,081 9,141 2000(1-10 月) 776,344 3,822 金額單位(Unit)：美金千元(US$1.000) 資料來源：經濟部投審會 0 200000 400000 600000 800000 1000000 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 年度(民國) 投資金額 圖2 台商在美國投資金額
表2 Kluckhohn-Strodtbeck 價值構面的差異 價值層面 各種差異 與環境的關係 支 配 和諧共處 順 服 時間取向 過 去 現 在 未 來 對人性的看法 善 良 混 合 邪 惡 活動取向 存 在 控 制 行 動 責任的焦點 個 人 團 體 階 級 對空間的概念 私 密 混 合 公 開 資料來源：Robins, 1993。 表3 國際企業海外子公司的人力資源管理 人力資源管理 技術導向 社會導向 甄 選 重本土化人才 開放性任用 強調技術能力 全球化任用 嚴格任用 強調溝通能力 訓練發展 特定項目任用 強調規則 正式訓練 多方面培植人才 強調社會化 藉跨國調動 績效評估 本土的目標管理 重短中期目標 外顯性回饋 非外顯性評估 重長程目標 有限地回饋 報 償 依本土績效 財務性報償 立即獎償 依全球績效 升遷式報償 間接獎賞 資料來源：Pucik & Katz (1986)。
表 4 文化價值與人力資源管理 主要價值觀 代表國家 組織特徵 報酬策略 招募與績效評估 高 度 權 力 距 離 1.由上而下溝通方式。 2.視層級的劃分為自 然。 3.權威主義。 4.高度依賴主管。 5.權力象徵。 6.白領階級價值勝於 藍領階級。 馬來西亞 菲律賓 墨西哥 阿拉伯 西班牙 1. 集 權 與 高 組織層級。 2. 傳 統 的 命 令鏈。 1. 層 級 報 酬 系 統。 2.明顯的報酬。 1.招募採關係導向。 2.非正式化的選擇。 3.主管具有選擇的權 力。 4.強調員工忠誠度。 5.社會階級與家庭會 影響個人的決策。 6. 缺 乏 正 式 績 效 評 估。 高 度 個 人 主 義 1.個人成就。 2.自私。 3.獨立。 4.相信個人控制與責 任。 5.相信命運可創造。 6.僱傭關係。 美國 英國 加拿大 紐西蘭 1. 組 織 不 注 意 員 工 的 福 利。 2. 組 織 員 工 只 注 意 自 己 的利益。 3. 以 制 度 來 防弊。 1.以績效為主。 2.注意外部的平 等。 3.注意外部的報 酬與成功。 4.注意短期的目 標。 1.注意證書與明顯的 績效歸於本身。 2.組織的承諾變動性 高。 3. 注 重 績 效 勝 於 規 範。 高 度 不 確 定 性 趨 避 1.害怕不確定性。 2.對穩定有高的評價。 3.對模糊有低的容忍 度。 4.低風險傾向。 希臘 葡萄牙 義大利 1.機械結構。 2. 規 則 與 政 策主導公司。 3. 避 免 做 有 風險的決策。 1.官僚的報酬政 策。 2.固定報酬重於 變動報酬。 3.主管對於分配 報酬無法自由 裁決。 1.官僚式的僱用。 2.注重年資。 3. 有 限 制 的 外 部 僱 用。 4.有限度的外部績效 評估。 高 度 男 性 主 義 1.注重物質。 2.男人比女人更有權 力與地位。 3.強烈的刻板印象。 4.報酬的不公平。 澳洲 墨西哥 德國 美國 1. 職 業 被 標 上 男 性 或 女 性的標記。 2. 少 數 的 女 性有高職位。 1.不平等的差別 待遇。 2.女性擁有父系 利益。 1.職業隔離。 2. 女 性 的 玻 璃 天 花 板。 3.少數的女性主管。 4. 績 效 評 估 上 男 性 有較高的評價。 長 期 導 向 1.未來導向。 2.延遲的報酬。 3.長期的目標。 日本 香港 中國 1. 穩 定 的 組 織。 2. 低 員 工 變 動。 3. 強 組 織 文 化。 1.長期報酬。 2.管理者的多重 成就報酬。 3.分配報酬以品 質 的 信 賴 為 主。 1.升遷慢。 2.內部升遷。 3.高安定性。 4.少回饋。 5.員工訓練及發展高 度重視與投資 資料來源：Hofstede（1980）
表5 文化差異與人力資源管理 普遍主義者 1.致力於一貫與統一的程序。 2.建立公司營運模式變革的正式模式。 3.修正制度，讓制度來修正你。 4.公開改變燈號，明示方向。 5.以「一視同仁」面對所有情形的作法，追 求公平性。 獨特主義者 1.建立非正式的網路，創造私人的了解。 2.嘗試以非正式做法改變慣有行為模 式。 3.修正你的關係，讓你去修正制度。 4.私下調轉方向盤。 5.以「視情況而定」面對所有情形的作 法，追求公平性。 個人主義者 1.嘗試調整個人需要以符合組織的需要。 2.提出一些個人的獎勵辦法，例如績效獎 金、個人評價、MBO 等制度。 3.期待高度的工作變換和移動。 4.爭取高表現者、英雄和冠軍等特殊讚美。 5.給人們個人進取的自由。 社群主義者 1.追求在團體中整合個性和權力。 2.注重團體精神、士氣和凝聚力。 3.喜歡低度的工作變換和移動。 4.讚美整個小組，避免有偏愛。 5.提出至高的目標，讓大家去達成。 中立 1.避免溫暖的、表情豐富的或熱情的行為， 這些會被視為你無能控制情緒，和高位階 的形象不符。 2.如果你事前充分準備，你會發現更容易 「正中要點」，也就是正在討論的中立主 題。 3.注意人們高興或憤怒的線索，強化這個重 要性。 情緒 1.避免疏離、模糊和冷淡的態度。這樣 會被解釋成負面的評價，如厭惡、討 厭和社交差距。會被排除在「大家庭」 之外。 2.如果你發現誰的工作、精神和熱情已 投注在某項計畫上，你可能會喜歡一 些持久的立場。 3.忍受嚴重的情緒「放縱」，不去介入、 壓制或淡化其重要性。 特定型取向 1.管理是在獎勵的配合下，實踐目標和達到 標準。 2.私人和企業的議題必須分開。 3.不贊成利益的衝突。 4.清楚、明確和詳細的指導，能確保更好的 承諾，或讓員工能清楚地表達異議。 5.以執行摘要展開報告。 廣泛型取向 1.管理是持續進步的過程，品質也會因 此進步。 2.私人和企業的議題彼此貫通。 3.評斷一個員工前，先考量其整體關係。 4.模糊和模稜兩可的指導，被視為微妙 和回應的解釋，員工可因此自行判斷。 5.以總論做為報告的結語。 成就取向 1.基於對方的知識和技術，尊敬一位經理人。 2.目標管理和績效獎金制是很有效的工具。 3.決策會受到來自技術和功能的挑戰。 歸屬取向 1.基於對方的年長資深，尊敬一位經理 人。 2.目標管理和績效獎金制不如來自經理 的直接獎勵有效。 3.決策會受到來自更高權力者的挑戰。
表5 文化差異與人力資源管理(續) 連續性 1.達成目標管理要求的未來目標，員工就覺 得有報酬和滿足。 2.員工最近的表現是主要的問題，再加上他 們對未來的承諾。 3.和員工一起計畫他們的事業，強調在特定 時間內達成某些里程碑。 4.企業的理想是直線的，也是達成你的目標 最直接、有效率和快速的路徑。 同時性 1.員工在改善與長官＼客戶間關係後， 會覺得獲得報酬及滿足感。 2.員工與公司的整個歷史及未來潛力， 是他們現在表現被評量的內涵。 3.以公司為內涵，和員工討論其最終宏 願；要怎麼做才能實現這些？ 4.企業的理想是一個互相作用的循環， 其中包括過去、現在與未來經驗的可能 路徑。 內部導向型 1.強調自主思考以達成功超越他人。 2.主管需製訂策略，並向部屬推動。 外部導向型 1.主管從錯誤與他人批評中學習。 2.接受員工建議、傾聽別人。 資料來源：Trompenaars & Hampden-Turner（1998）。
表6 國際人力資源管理活動的方向與準則 組織的核心能力 HR 的角色 組織學習 持續改善 競爭性文化 組織設計 整合性的網路 工作團隊 彈性化 扁平式組織 授權賦能 招募與甄選 資源寬鬆 組織的能力 履行實踐的技能 領導能力 跨文化的互動能力 績效評核 團隊 與創新 顧客導向 成本⁄品質 冒險性的 行為與價值 薪酬系統 合作與 資訊分享 程序改善 貢獻的肯定 全球性的薪酬分享 管理發展 跨功能與 跨國籍的生涯 加強作業能力 緩慢的機動性 社會化 全球的機會 溝 通 跨國界的連結 研討會、座談會 使命與文化的共享 資料來源：Puick (1992)。
表7-1 公司名稱 營業內容 員工 人數 員工組成 組織能力 與企業文化 任用管理 Bizcom Electronics （仁寶） Notebook 維 修服務 100 人 越南人80% 台籍CEO 作 業 流 程 電 腦化 技 術 工 人 穩 定 配 合 度 高，苦幹實幹 1. 重專業能力與 團隊精神 2. 主管需心胸廣 大，認同公司 ITRI （工研院） 招商招才 8 人 台 籍 幹 部 4 人 2 位 本 地 華 人 2 位 專 業 人 員 技術窗口、國 際合作，引創 業 與 技 術 人 才回國 1. 與政府駐外單 位相似 2. 台籍派遣幹部 為主 Uniwill （志合，光 寶集團） Notebook 行銷、裝 配、維修 27 人 白 人 業 務 9 人 亞裔維修 10 人 技術(網路管 理)5 位(華人 與白人) 3 位 行 政 華 人 文 化 多 樣 性，尊重個人 跨 功 能 溝 通 容易、創業精 神高 主 管 帶 頭 不 斷 溝 通 目 標 與願景 1. 移民華人以業 務為主 2. 業 務 任 用 白 人，倉儲、維 修用亞裔 3. 技術主要是華 人(實幹)，其次 白人 EPI （愛德蒙） Monitor 行 銷 65 人 Marketing 白 人為主 行 政 總 務 華 人為主 貼 近 大 廠 顧 客 Dell 與 HP， 任務導向 Monitor 全球 第二大 重 專 業 能 力 與 工 作態度決定用人 Edimax （訊舟） 電腦行銷 代工接洽 10 人 本 地 台 籍 華 人為主管 亞 裔 華 人 作 支援工作 小 訂 單 為 主，貼近顧客 美 式 管 理 制 度，但重台式 互動配合 1. 較 看 重 配 合 度，其次吃苦 能力 2. 以華人為主， 主管為台籍其 餘是亞裔，較 不用中國大陸 籍華人
表7-1(續) 公司名稱 營業內容 員工 人數 員工組成 組織能力 與企業文化 任用管理 神達 電腦銷售 配倉、研發 800 人 80% 非 華 人 （ 白 人 業 務，墨西哥人 裝配） 20%華人，技 術& 管 理 為 主 R&D50 人 重技術開發與 售後服務 美式文化管理 1. 重績效、工 作品質、殷 勤主動、團 隊合作 2. 書面化用人 制度 3. 制度本土化 Acer （宏碁） 電腦銷售 維修 170 人 （原 有500 人） 台 籍 幹 部 4 人 銷售、服務、 產 品 皆 為 白 人 營運目標達成 率95%，業績 良 好 、 重 效 率 、 人 力 精 簡、降低成本 美 式 管 理 文 化，員工創業 精神高 1. 次級主管任 用由總部決 定 2. 重用白人 3. 績效掛帥 Telesyerg （舜遠） 電子交換機 系統設計 15 人 6 個軟體工程 師(華人) 8 個業務人員 另有 10 個工 程師在印度 總部在美，營 運長為美籍華 人 技 術 重 心 在 美，美式工程 師文化 （重專業與誠 信） 1. 重誠信、開 放 2. 技術人才需 18 個月養成 3. 技術主要是 華人(在美進 修經驗)
表7-2 公司名稱 教育訓練 績效考核 薪資激勵 Bizcom Electronics （仁寶） 1. 公司內專業技術 訓練嚴格 2. 主管教導生活、 工作細節 3. 鼓 勵 學 習 新 知 （無補助） 1. 個人考核（越南人 彼此競爭） 2. 考評作業時間、效 率、良率（數字化） 1. 偏低但穩定 2. 不採 Layoff 3. 管 理 者 獎 金 佔 30%-40% 員工10%-15% ITRI （工研院） 鼓勵參加Seminar 不重視 比 照 台 灣 公 務 人 員 駐 外 標準 Uniwill （志合，光 寶集團） 1. 技術人員參加研 討會 2. 公司自辦職前訓 練（1-2 天） 與維修人員訓練 1. 白 人 重 生 活 需 加 以推動，採個別溝 通績效 2. 東 方 人 較 配 合 公 司目標 1. 白人重薪資獎勵，需 高激勵留才，離職流 動高 2. 東方人忠誠度高，少 離職 EPI （愛德蒙） 1. 不重視自己訓練 2. 業務人才需能力 強（挖角） 首重業務績效為主 1. 採銷售佣金制 2. 高薪資留住白人 Edimax （訊舟） 1. 不自辦訓練，但 幫客戶作產品訓練 2. 工 程 師 參 加 研 討 會和大公司訓練 1. 因人少，不作正式 考績 2. 但年終面談績效成 果 1. 與市場水平一樣，但稍 低（華人） 2. 年終獎金、調薪 神達 1. 訓 練 環 境 不 如 台 灣方便 2. 人 才 自 外 部 尋 求，馬上發揮 1. 美式考核制度 2. 面談績效、開放溝 通 3. 個人與團體績效並 重 1. 與市場水平一樣 2. 美式福利 3. 獎金與營利結合 Acer （宏碁） 1. 不重視訓練 2. 挖角 1. 制 定 Key performance index（月 營 業 利 潤 、 營 運 費 用、應收款） 2. 四次季考 3. 目標管理 4. 不佳者離職 1. 重薪資激勵 2. 績效獎金與目標達成 結合 3. 每月發獎金 Telesyerg （舜遠） 1. 採 mentor 制 2. beer burst 促進溝 通 1. 發 展 性 評 估 面 談 （兩月一次） 2. 業務人員重視業績 1. 與市場一致 2. 採固定薪
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