組織發展干預技術對小型團體互動之影響
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(2) 組織發展干預技術對小型團體互動之影響 An Impact of Organization Development Intervention on Small Group Interaction. 研 究 生：張文偉. Student：Wen-Wei Chang. 指導教授：林富松. Advisor：Fu-Song Lin. 國 立 交 通 大 學 管理學院（管理科學學程）碩士班 碩 士 論 文. A Thesis Submitted to Department of Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Management Science June 2004 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中 華 民 國 九 十 三 年 六 月.
(3) 組織發展干預技術對小型團體互動之影響 研究生：張文偉. 指導教授：林富松. 博士. 國立交通大學管理科學系. 摘要. 隨者產業環境的變化越來越劇烈，企業面對這種挑戰，如何適當 應用組織發展干預技術以解決組織面臨的議題，已經成為影響組織變 革成效的關鍵因素。. 本研究的目的在於探索企業內運用組織發展干預技術的經驗，經 由組織發展相關文獻之探討，個案企業主管與部屬的深度訪談，分析 歸納出影響組織發展干預技術的重要構面，並根據這些關鍵因素，匯 整訪談紀錄及個案企業相關資料，歸納整理出對小型團體成員間互動 的影響模式。. 研 究 結 果 發 現 小 型 團 體 成 員 之 互 動，受 到「 成 員 背 景 條 件 」及「 內 在 影 響 因 素 」所 影 響。「 成 員 背 景 條 件 」包 含「 性 別 」、「 教 育 程 度 」、 「工作職級」、「服務年資」以及「年齡」等五項條件。「內在影響 因素」則包含「溝通風格」、「團體共識」、「人際關係」、「衝突 與問題解決」以及「團體工作氣氛」等五項因素所構成。在採取干預 技術後，受干預之團體其五項「內在影響因素」皆會因此而受到直接 的影響。而且團體成員互動受影響之程度，會因「成員背景條件」而 有所不同。. 關鍵詞：組織發展、組織發展干預技術、團體互動、溝通風格 i.
(4) An Impact of Organization Development Intervention on Small Group Interaction Student： Wen-Wei Chang. Advisor： Fu-Song Lin, Ph. D.. Department of Management Science National Chiao Tung University Abstract As the environment of industry has rapidly changed, the way to solve the issues by using the right organization development interventions has become a critical factor to the effectiveness of organizational change. This research is attempt to establish an impact model that may help companies understand the critical factors of a small group interaction. We start from literature review for getting the subjects of critical factors of small group interaction and then construct a list of factors. Data were collected by several depth interviews with the managers, subordinates and HR Manager within the company. The findings of this research present that a small group interaction is affected by the factors of group member background and internal influences. The factors of group member background consist of gender, education, job grade, tenure, and age. The factors of internal influences consist. of. communication. style,. group. consensus,. interpersonal. relationship, conflict and problem solving, working atmosphere. After adopting intervention, the factors of internal influences are affected directly. The impacts of different small group interaction are varied by the factors of group member background.. Key word： organization development, organization development intervention, group interaction, communication style. ii.
(5) 誌謝. 在離開學校十二年後重拾書本，真的需要很大的毅力與勇氣。自 知時間、體力和腦力都不如當年，所以早在五年前就已經開始在管科 系，跟著第一屆專班的學長姊們一同修課，展開了漫長的學習之路。. 經過五年的課程與學習，今年終於可以完成學業了。回想當年大 學 企 管 系 畢 業 時，MBA好 像 是 一 個 遙 遠 在 天 邊 的 夢 想。而 在 修 習 MBA 的這幾年中，下班後、假日時分、在校園、在圖書館、在書局、在教 室、甚至還去過綜合體育館打羽毛球，學校還真的提供了許多除了學 習以外的生活樂趣。. 這五年的期間，感謝一路上支持我的同事、主管以及管科系上的 同學與指導老師，還有在口試時，給我諄諄指正的褚宗堯老師、何淑 熏老師以及徐怡老師。. 更要謝謝我的家人，尤其是聰慧的太太－美惠，乖巧的女兒－語 彤，還有每天幫我們一家三口操勞家務的母親大人，真是辛苦她們 了！. 文偉 謹誌. iii.
(6) 目錄 頁次 中 文 摘 要 ........................................................................................ i 英 文 摘 要 ....................................................................................... ii 誌 謝 …………………………………………………………………………… iii 目 錄 …………………………………………………………………………… . iv 圖 目 錄 .......................................................................................... vi 表 目 錄 ........................................................................................ vii 第 一 章 緒 論 ................................................................................... 1 1.1 研 究 背 景 .............................................................................. 1 1.2 研 究 動 機 與 目 的 .................................................................... 2 1.3 研 究 流 程 .............................................................................. 4 1.4 論 文 架 構 ……………………………………………………………... . 6 第 二 章 文 獻 探 討 ............................................................................ 7 2.1 組 織 發 展 的 定 義 .................................................................... 7 2.2 組 織 發 展 的 歷 史 .................................................................... 8 2.3 組 織 發 展 干 預 技 術 ………………………………………………. ... 13 2.4 DISC……………………………………………………… .............. 24 2.5 小 型 團 體 互 動 …………………………………………………….. ... 27 第 三 章 研 究 設 計 .......................................................................... 28 3.1 研 究 架 構 ............................................................................ 28 3.2 研 究 範 圍 與 對 象 .................................................................. 32 3.3 研 究 方 法 ............................................................................ 33 3.4 研 究 限 制 ............................................................................ 35 第 四 章 個 案 描 述 .......................................................................... 36 4.1 個 案 公 司 簡 介 ..................................................................... 36 4.2 個 案 背 景 說 明 ..................................................................... 41 4.3 干 預 技 術 之 實 施 .................................................................. 49 第 五 章 個 案 分 析 .......................................................................... 53 5.1 人 員 背 景 條 件 ..................................................................... 53 5.2 內 在 影 響 因 素 ..................................................................... 57 iv.
(7) 5.3 個 案 綜 合 分 析 ..................................................................... 64 第 六 章 結 論 與 建 議 ...................................................................... 66 6.1 結 論 ................................................................................... 66 6.2 建 議 ................................................................................... 69 6.3 後 續 研 究 方 向 …………………………………………………… ... 71 參 考 文 獻 ………………………………………………………………… ...... 72 附 錄 ……………………………………………………………………… ...... 77. v.
(8) 圖目錄. 頁次 圖 1.1 研 究 流 程 圖 ........................................................................... 5 圖 2.1 組 織 發 展 的 五 種 歷 史 背 景 ...................................................... 8 圖 2.2 Blake & Mouton諮 商 方 塊 模 式 .............................................. 16 圖 2.3 DISC座 標 象 限 圖 .................................................................. 25 圖 3.1 研 究 架 構 圖 ......................................................................... 29 圖 4.1 DISC Workshop導 入 個 案 公 司 流 程 圖 .................................... 42 圖 4.2 組 織 發 展 干 預 技 術 之 評 估 與 實 施 流 程 圖 ............................... 46 圖 4.3 個 案 公 司 員 工 線 上 問 卷 ....................................................... 48. vi.
(9) 表目錄. 頁次 表 2.1 依 標 的 團 體 所 做 的 組 織 發 展 干 預 技 術 之 分 類 ........................ 19 表 2.2 組 織 發 展 干 預 技 術 的 類 型 與 受 影 響 的 層 次 ........................... 22 表 4.1 DISC Workshop內 容 一 覽 表 .................................................. 50 表 5.1 個 案 部 門 性 別 人 數 分 佈 ....................................................... 53 表 5.2 個 案 部 門 教 育 程 度 分 佈 ....................................................... 54 表 5.3 個 案 部 門 工 作 職 級 分 佈 ....................................................... 55 表 5.4 個 案 部 門 服 務 年 資 分 佈 ....................................................... 56 表 5.5 個 案 部 門 年 齡 分 佈 .............................................................. 56 表 5.6 DISC Workshop A部 門 前 後 測 結 果 ........................................ 58 表 5.7 DISC Workshop B部 門 前 後 測 結 果 ........................................ 59 表 5.8 前 後 測 問 題 與 團 體 內 在 影 響 因 素 之 關 聯 ............................... 60. vii.
(10) 第一章. 緒論. 1.1 研 究 背 景. 組織發展之學科已有五十年之歷史，藉著行為科學的研究告訴我 們的知識與方法，收集、分析及診斷與組織相關的問題，繼續尋找組 織未來發展的方向與可能性，並透過各種干預技術與策略，來加以克 服外部環境變化及組織內部萌生的問題與挑戰。 近年在人力資源管理領域亦提倡人力資源人員應扮演更為積極 之角色，也就是從傳統的制度把關者提升為組織變革代理人之角色。 因此，人力資源人員如何有效使用組織發展之干預技術，將成為影響 組織變革成效之重要關鍵。 扮演變革代理人角色的人力資源專業人員，其主要任務就是培養 企業應付行動變革、流程變革及文化變革等三項挑戰的能力。理智上 承諾變革很容易，但實際付諸變革行動卻很困難。成功的人力資源變 革代理人，必須設法化抗拒為決心，將計劃轉化為行動與成果，把人 們對於變革的畏懼，轉化為對可能結果的熱忱。在歐美地區，有許多 公司在人力資源專業人員的支援下，與企業領導人及部門主管共同行 動，完成了組織的變革與發展。 由以上幾點可以發現，組織發展或變革是有機會成功的，而如何 將國外的成功經驗移轉至國內之實務界應用，以及企業內各層級主 管、員工與人力資源部門專業人員共同擘畫一個組織發展的方向，驅 策行動、改造流程及形成文化轉型，最後終能達到組織永續經營之願 景！. 1.
(11) 1.2 研 究 動 機 與 目 的. 1.2.1 研 究 動 機 綜觀國內人力資源實務界，雖清楚明白人力資源人員的變革代理 人角色，但仍未見完整之組織變革實際案例發表，可能是大多數變革 行動的成果並不如預期，或是使用組織發展變革之技術不熟練所致。 不僅大規模的組織變革成效不彰，即使小規模之團隊或組織亦未見到 明顯之變革成效，最後落得組織裁併、或被其他企業購併、甚至消滅 的下場。當然我們也知道為何變革未能發生改變的原因有很多，像是 未配合營運策略、變革被視為趕流行或特效藥、組織的政治現實破壞 變革、缺乏領導力、對未來的未知感到害怕、變革的設計缺乏彈性等 等。儘管許多人和組織都知道變革之必要，卻很少有人和組織能夠持 續成功的變革，許多人和組織都想變革，但真正能實現變革者卻少之 又少。 因此，推動組織變革前，企業是否真正了解為何要變革，變革或 組織發展需要的措施與運作機制及模式，應要能夠清楚地界定，而在 實施時，可能發生的問題，應能夠及早避免，或能夠克服解決已經發 生的問題，真正達到落實成效的目的，這些都是值得探討與研究的議 題，本研究之動機於是產生。. 1.2.2 研 究 目 的 基 於 上 述 背 景 與 動 機，本 研 究 藉 著 已 採 行 組 織 發 展 干 預 技 術 的 企 業案例做深入的訪談，從企業經營理念、核心價值觀、團體之特性、 主管面臨之問題、採用之干預技術、成效評估等方面進行探討，分析 歸納出有那些因素會影響企業運用組織發展干預技術，並提出其對小 型團體互動影響之模式，協助企業及主管解決所面臨之團體內部成員 互動溝通效能之問題。. 因此，本研究目的有下列二項： （ 1） 探 討 目 前 實 務 界 實 施 組 織 發 展 干 預 技 術 現 況 及 未 來 發 展 趨 勢，瞭解並彙整其推行干預技術之關鍵因素。. 2.
(12) （ 2） 將 企 業 推 行 組 織 發 展 干 預 技 術 所 考 慮 的 關 鍵 因 素 及 其 關 連 性，歸 納 建 立 一 套 推 動 干 預 技 術 用 於 提 昇 小 型 團 體 互 動 溝 通 效 能 之 模 式，提 供 未 來 其 他 企 業、團 體 領 導 人、實 務 界 運 用 於組織發展與變革時之參考。. 3.
(13) 1.3 研 究 流 程. 本研究的步驟是首先確認要研究的問題與目的，其次蒐集組織發 展、干預技術、小型團體互動、個案研究方法等相關文獻資料，探討 組織發展之理論與應用，以及企業應用干預技術之方式、發展與應用 情形，接著訂定研究架構，然後尋求已經實施干預技術的企業個案並 蒐集個案公司相關資料，進而再對目前已實施之公司進行深度訪談， 訪談對象包括負責部門主管、參與訓練活動的員工以及人力資源部門 主管，就其公司、個人經驗和觀感，深入瞭解分析個案公司實施、發 展 干 預 技 術 之 狀 況 與 對 其 部 門 之 影 響，接 著 再 進 行 個 案 的 分 析、比 較、 討論，最後提出本研究之結論與建議。. 本 研 究 的 流 程 圖 如 下 圖 1.1 所 示 ：. 4.
(14) 確認研究目的與問題. 蒐集與探討相關文獻. 建立研究架構. 個案訪談. 資料分析. 撰寫研究結果. 結論與建議. 圖 1.1 研究流程圖 資料來源：本研究整理. 5.
(15) 1.4 論 文 架 構. 本 研 究 主 要 是 探 討 企 業 於 組 織 發 展 的 過 程 中，使 用 組 織 發 展 干 預 技術之考量因素，以及對組織內小型團體互動情形之影響結果。本論 文共分為六個章節，以緒論、相關文獻探討、有關研究架構與使用的 研究方法、實施組織發展干預技術企業之個案描述、個案分析與比 較、結論與建議為各章節主要內容，分別概述如下: 第 一 章 為 「 緒 論 」， 敘 述 本 論 文 的 研 究 背 景 、 研 究 動 機 、 研 究 目 的、研究流程和論文架構。 第 二 章 為「 文 獻 探 討 」， 蒐 集 與 歸 納 有 關 組 織 發 展 、 干 預 技 術 、 小型團體互動的理論與文獻，共有五節，第一節探討組織發展的定 義，第二節是關於組織發展應用的歷史源起，第三節探討組織發展干 預 技 術 之 定 義 、 內 涵 及 應 用 方 式 ， 第 四 節 為 DISC Workshop之 起 源 、 內涵及其應用之探討，第五節為小型團體互動之定義與內涵。 第 三 章 為 「 研 究 設 計 」， 主 要 說 明 本 論 文 之 研 究 架 構 、 研 究 範 圍 及對象，其次詳述研究方法之選擇、個案研究之設計、資料蒐集之方 式，最後對本研究之研究限制加以說明。 第 四 章 為「 個 案 描 述 」， 共 有 三 節 ， 各 節 分 別 為 個 案 公 司 簡 介 、 個案背景說明、以及干預技術之實施等內容。 第 五 章 為 「 個 案 分 析 」， 根 據 第 四 章 個 案 之 描 述 ， 依 據 研 究 架 構 分別針對個案部門予以分析比較，做綜合性的討論，整理出組織發展 干預技術對小型團體互動之影響分析情形。 第 六 章 為「 結 論 與 建 議 」， 主 要 對 本 研 究 個 案 之 分 析 及 發 現 作 出 結論，並且提出幾點建議供企業界及後續研究者參考。. 6.
(16) 第二章. 文獻探討. 2.1 組 織 發 展 的 定 義. 關 於 組 織 發 展 之 定 義，由 於 其 內 涵 一 直 不 斷 地 演 進 與 擴 充，因 此 各種說法先後提出、雜然並陳。然而從早期的界說到近期的定義，實 不難窺其涵括的內容，茲將各家學者對組織發展之定義，說明如下： Beckhard(1969)認 為「 組 織 發 展 係 指 運 用 行 為 科 學 的 知 織 ， 透 過 組織過程中已規劃的干預技術，以增進組織的效能與健全，所作的有 計 畫 、 涉 及 整 個 組 織 、 由 上 而 下 地 管 理 的 一 種 付 出 與 努 力 」。 Bennis(1969)指 出「 組 織 發 展 是 對 變 革 的 一 種 回 應 ， 意 圖 改 變 組 織之信念、態度、價值與結構的一種複雜的教育策略，以便使組織更 能 適 應 新 的 技 術 、 市 場 與 挑 戰 ， 以 及 令 人 眩 目 的 變 革 速 度 」。 Schumuck and Miles(1971)兩 人 將 組 織 發 展 定 義 為 「 有 規 劃 且 持 續地致力於應用行為科學，並且運用自我反思、自我分析的方法來達 到 整 個 體 系 的 改 善 」。 Burke(1992)從 組 織 文 化 的 觀 點 切 入 ， 他 認 為 「 組 織 發 展 是 透 過 行為科學之技術、研究與理論的應用，以有計畫地達成組織文化變革 的一個過程。」 Cummings and Worley(1993)兩 位 學 者 則 持 系 統 觀 點 ， 指 出 組 織 發展「係指將行為科學的知識整體應用於計劃性的發展及組織策略、 結 構 與 流 程 的 強 化 、 以 改 進 組 織 的 效 能 」。 而 在 各 種 界 說 中 ， 要 以 French & Bell (1995)的 定 義 最 為 精 闢 ， 其綜合數位學者之說法，認為組織發展係指「由高層管理者所領導與 支持的長期努力，透過持續不斷、且同心協力地對組織文化的管理－ 特別強調完整工作團隊與其他型態團隊之文化，並運用顧問－促進者 的角色與應用行為科學的理論及技術，以改進組織的願景 （ visioning）、 賦 權 （ empowerment）、 學 習 及 解 決 問 題 的 過 程 」。. 7.
(17) 2.2 組 織 發 展 的 歷 史. 透過對組織發展歷史的檢視，可以使我們更深入其核心。依照 Cummings 與 Worley（ 1993）的 看 法，組 織 發 展 之 萌 生 與 成 長 主 要 奠 基 於 五 項 背 景 ： (1)國 家 訓 練 實 驗 室 的 成 長 與 訓 練 團 體 （ 或 稱 敏 感 性 訓 練 、 或 T-group） 的 發 展 ； (2)調 查 研 究 與 回 饋 的 早 期 成 果 ； (3)行 動 研 究 ； (4)著 重 於 生 產 力 與 工 作 生 活 品 質 的 途 徑 ； (5)策 略 性 變 革 與 組 織 的 轉 型 （ 見 圖 2.1）。 茲 就 此 組 織 發 展 的 五 大 背 景 闡 述 如 下 。. 實驗室訓練. 行動研究與參與式管理. 組織發展的現況. 調查研究回饋. 工作生活品質. 實驗室訓練. 1950. 1960. 1970. 1980. 1990. 2000. 圖2.1 組織發展的五種歷史背景 資料來源：T. Cummings & C. Worley, Essentials of Organization Development and Change, 2001. 8.
(18) 2.2.1 實 驗 室 訓 練 （ Laboratory Training） 組 織 發 展 研 究 的 先 驅 為 實 驗 室 訓 練 ， 或 稱 T-group 訓 練 ， 而「 T」 指 的 就 是 英 文 的 Training。 所 謂 T-group 係 指 由 小 團 體 （ 6-8 人 ） 集 合起來進行討論，在此種討論之中，主要且幾乎是唯一的學習資訊來 源就是團體成員彼此之間的互動行為。參與者從其他人對自己行為的 看法中得到回饋，並可作為個人見識和發展的來源；參與者亦可同時 學 習 到 團 體 行 為 及 團 體 間 的 關 係。實 驗 室 訓 練 肇 始 於 1946 年 夏 季，由 Lewin 及 其 在 麻 省 理 工 學 院 「 群 體 動 態 研 究 中 心 」 的 同 僚 共 同 成 立 。 當時該中心應康乃狄克州各種族委員會與全美猶太人大會的社區關係 委 員 會 之 邀，協 助 從 事 社 區 領 導 人 訓 練 的 研 究。從 這 第 一 次 的 T-group 訓練，研究者可以得到兩項結論： （ 1） 團 體 互 動 所 產 生 的 回 饋 是 極 富 價 值 的 學 習 經 驗 ； （ 2） 「 團 體 建 立 」的 過 程 能 夠 將 學 習 的 經 驗 轉 移 到 各 種 工 作 場 所。 1950 年 實 驗 室 訓 練 試 行 新 的 訓 練 方 式，其 對 參 加 訓 練 者 在 早 上 施 以 T- group 訓 練，下 午 則 施 以 認 知 技 巧 團 體 (cognitive-skill group， 或 稱 A-group)的 訓 練，然 而 此 次 的 試 驗 卻 未 能 成 功。整 體 而 論，在 1950 年代實驗室訓練湧現三股潮流： (1). 地區性實驗室的出現；. (2). 從以往只在夏季期間舉行擴展成為整年度的活動；. (3). T-group 開 始 擴 大 實 施 於 工 商 業 界 。 隨 著 T-group 此 項 方. 法 在 工 商 業 的 廣 泛 運 用 ，「 組 織 發 展 」 一 詞 遂 漸 漸 傳 播 開 來 ， 同時亦導致企業中的人事人員與工業關係專家在提供管理者 內 部 諮 商 的 服 務 上 ， 扮 演 著 愈 來 愈 重 要 的 角 色 。 T-group 此 項 技術在組織中的應用，漸漸演變成目前眾所周知的「團隊建 立 」（ Team Building） － 一 種 可 協 助 工 作 團 體 使 其 在 達 成 任 務與滿足成員需求上能更有效率一種過程。. 2. 2.2 調 查 研 究 與 回 饋 方 法 （ Survey Research and Feedback Method） 組織發展受到組織心理學深厚的影響，尤其是在調查回饋方面。 Liker t 是 密 西 根 大 學 的 社 會 研 究 所 的 主 持 人 ， 其 在 1946 年 成 立 了 調 查 研 究 中 心 。 Levin 則 在 麻 省 理 工 學 院（ MIT）成 立 了 群 體 動 態 研 究 中. 9.
(19) 心，但 他 不 幸 於 1947 年 去 世，於 是 這 個 中 心 在 次 年 移 往 密 西 根 大 學 ， 並 與 Likert 的 研 究 機 構 合 而 為 一，這 就 是 後 來 的 社 會 研 究 所。這 些 中 心對於組織診斷與團體動態的問卷調查方式，於日後便產生調查回饋 的方法了。 簡單地說，調查回饋法的第一步，是藉由問卷調查的資料蒐集， 來了解組織員工對於各種因素的知覺，尤其是組織中的管理方面。第 二步就是回饋，即以摘要並且有系統方式將問卷結果回報給參與問卷 者。所 謂 的 有 系 統，係 指 回 饋 是 有 階 段 的，開 始 於 組 織 中 的 高 層 團 隊 ， 之後再循著組織的正式層級向下傳遞於功能單位或團隊之中。 總 體 來 說，這 是 一 種 以 人 員 知 覺 的 角 度，有 次 序 且 有 系 統 地 來 了 解組織的方式。透過此種過程，變革將可能發生，除了借重組織中的 諮 詢 人 員 外，並 可 藉 由 外 部 專 家、顧 問 的 幫 助 來 從 事 和 開 展 組 織 發 展。 然而，當今使用調查回饋方法的組織發展，並不限於一定要遵循由上 而下的方式來進行，它可能是開始於管理階層的中間，然後向下或向 上或同時從二個方向移動、抑或開始於下層而向上層移動。. 2. 2.3 行 動 研 究 與 參 與 式 管 理 (The Action Research & Participative Management) 行 動 研 究 對 組 織 發 展 的 貢 獻 ， 起 因 於 1940 年 代 社 會 科 學 家 Coll ier、 Levin 及 Whyte 等 人 所 主 導 的 研 究 。 他 們 發 現 如 果 組 織 成 員 要將研究成果運用於管理變革上，則所從事的研究必須與行動有密切 的聯結。組織成員與社會科學家必須同心協力地去蒐集組織如何運作 的資料，分析問題形成的原因，設計並執行解決方案。在活動執行之 後，可蒐集進一步的資料並評估實施的成效，並繼續資料蒐集與實施 行動的循環過程。行動研究可達成兩項成果： （ 1） 組 織 成 員 能 運 用 對 自 身 研 究 的 成 果 來 導 引 組 織 的 行 動 與 變 革 ； （ 2） 社 會 科 學 家 能 夠 研 究 可 運 用 至 其 他 領 域 之 知 識 的 產 生 過 程 。 行 動 研 究 早 期 的 主 要 代 表 為 Levin 及 其 任 職 於 Harwood Manuf acturing Co.之 同 僚 的 著 作 ， 以 及 Coach 與 French 對 克 服 變 革 障礙之古典研究。而後者更促成了參與式管理的發展，使其成為促使 員 工 投 入 規 劃 與 管 理 變 革 的 良 方。此 外，Hamilton 對 Chicago Tremont. 10.
(20) Hotel 的 著 名 研 究 ， 以 及 Collier 在 1933 年 至 1945 年 擔 任 印 地 安 人 委員會之委員時，將行動研究的技術運用於改善種族關係的努力上， 對行動研究均有極大的貢獻。上述這些學者的競相投入，使得行動研 究 成 為 組 織 變 革 必 要 的 部 分 。 時 至 今 日 ， 行 動 研 究 已 作 為 大 多 數 OD 應用技術的骨幹。. 2.2.4 生 產 力 與 工 作 生 活 品 質 (Productivity and Quality of Working Life) 改 善 生 產 力 與 工 作 生 活 品 質 （ 簡 稱 為 QWL） 之 方 案 ， 最 早 起 源 於 1950 年 代 的 歐 洲。此 一 途 徑 係 植 基 於 Trist 及 其 位 於 倫 敦 之 Tavistock Institute of Human Relations 的 同 僚 所 進 行 的 研 究 ， 其 對 組 織 的 技 術 層 面 (technical side)與 人 性 層 面 (human side)， 以 及 兩 者 之 間 如 何互動加以檢視。此一途徑更促使工作設計之社會技術系統 (sociotechnical system)的 發 展 。 改 善 生 產 力 與 工 作 生 活 品 質 的 方 案 ， 在 1960 年 代 傳 入 美 國 。 相 對於歐洲，美國式的生產力與工作生活品質方案傾向於更多樣化，採 用各式各樣的概念與技術，而非單一的方法。此時，主要強調的論點 是藉由創造更具有挑戰性的工作以強化員工的工作動機。 隨 著 工 作 生 活 品 質 方 案 的 發 展，其 漸 漸 地 從 應 用 於 個 體 的 工 作 擴 展至團體的工作型態，以及會影響員工生產力及滿足感等工作場所的 其他特色，諸如：獎酬系統、工作流程、管理風格以及實體的工作環 境等。在此同時，日本式管理及員工參與在美國所抓起的一股熱潮亦 影 響 了 工 作 生 活 品 質，這 一 點 正 可 從 品 管 圈（ Quality Control Circles, 簡 稱 QCC） 在 許 多 公 司 的 廣 泛 運 用 得 到 印 證 。 隨 後 ， 生 產 力 與 工 作 生 活 品 質 途 徑 又 在 Deming 與 Juran 所 倡 導 之 「 全 面 品 質 管 理 」 (Total Quality Management, 簡 稱 TQM)的 風 潮 下 獲 得 新 的 動 力 。 在 此 一 途 徑 中，組織被視為一組流程，其能與產品及服務品質相連結，能經由統 計技術予以模式化，並能持續地加以改善。不但福特、摩托羅拉與全 錄 等 私 人 公 司 致 力 於 品 質 的 追 求 ， 美 國 聯 邦 政 府 亦 公 布 「 Malcolm Baldrige 美 國 國 家 品 質 獎 」， 這 些 對 品 質 的 重 視 ， 已 使 得 組 織 發 展 的 此項策略被廣泛應用。. 11.
(21) 2.2.5 策 略 性 變 革 （ Strategic Change） 在 組 織 發 展 的 五 項 背 景 中，策 略 性 變 革 是 最 晚 對 組 織 發 展 演 進 過 程產生影響的。當組織及其技術、政治與社會環境變得愈來愈複雜， 而且愈加不確定時，組織變革的範圍及錯綜複雜的情形亦隨之擴大。 此一趨勢導致對組織發展之策略性觀點的需要，並促使涉及組織層次 之計畫性變革日益受到重視。 策 略 性 變 革 的 干 預 技 術 (In tervention)包 括 了 改 善 組 織 與 環 境 之 關 係，以 及 技 術、政 治 與 文 化 系 統 之 契 合 度 (fit)所 作 的 努 力。而 之 所 以 會 需 要 取 策 略 性 變 革，通 常 是 由 於 組 織 面 臨 分 崩 離 析 的 局 面 所 致。 最 早 採 用 策 略 性 變 革 之 一 者 為 Beckhard 所 運 用 之 開 放 系 統 的 規 劃，他指出組織的環境及其策略能夠被描述及分析，透過組織的核心 任務，對環境的需求與組織回應方式兩者之間的差距可以縮小，而且 績 效 能 夠 改 善 。 自 此 ， 變 革 代 理 人 (Change Agent)開 始 提 出 各 式 各 樣 的大規模或策略性變革模式，而其中任一模式皆承認策略性變革會涉 及組織多個層次及組織文化的變革，且係由有權勢之高層主管所主 導，並且對組織績效有重大的影響。. 12.
(22) 2.3 組 織 發 展 的 干 預 技 術 （ Intervention） 隨著組織發展在理論上和實務上的蓬勃發展，組織發展顧問陸續 發展出許多組織發展的干預技術，以有效解決組織所面對的內外部問 題與挑戰。. 2.3.1 干 預 技 術 的 定 義 干預技術一詞有多種用法，或將其視為從事組織發展的一種程 序，或將其當作為促進組織發展一個正在進行的活動。另有論者認為 干 預 乃 是 任 何 的 學 習 技 術 (learning technique)或 方 法 ， 包 括 所 有 的 活動、方法、技巧，什麼事應該做，什麼事不應該做，以及問卷、觀 察與面談等；舉凡可以用來促進組織改進的方法或活動，皆可稱為干 預技術。以下茲先就各位學者對干預技術之定義加以說明。 干 預 理 論 的 創 立 者 Argyris（ 1970）提 及： 「所謂干預係指進入一 個持續存在的關係體系，以協助處理人際間、團體間及各個對象間的 關 係 」。 Cummings and Huse（ 1989） 指 出 ， 組 織 發 展 的 干 預 技 術 是 指 那 些為了協助組織在工作生活品質與生產力上改進其效能的行動。而用 以協助組織使其能逐漸自立的干預技術通常有三個主要的特徵： （ 1） 這 些 干 預 技 術 必 須 是 有 關 組 織 運 作 情 形 的 有 效 資 訊 ； （ 2）這 些 干 預 技 術 必 須 是 組 織 成 員 在 意 志 自 由、資 訊 流 通 的 情 況 下所為之選擇； （ 3） 這 些 干 預 技 術 必 須 獲 得 組 織 成 員 對 其 選 擇 的 內 在 承 諾 。 Smither 等 人 （ 1996） 認 為 干 預 技 術 係 指 組 織 發 展 的 實 務 人 員 用 以 進 行 變 革 的 各 項 技 術 。 就 狹 義 的 組 織 發 展 而 言 ， 干 預 技 術 是 指 OD 顧問在診斷組織情境並將診斷結果回饋給管理階層後，用以解決組織 問 題 的 特 定 活 動 (activity)和 程 序 (procedure)。就 廣 義 的 組 織 發 展 而 言，則其亦涵括了診斷與回饋兩階段。 在 各 種 組 織 發 展 論 者 與 實 務 論 者 對 干 預 技 術 的 定 義 中 ， French & Bell（ 1995） 提 出 的 界 說 算 是 最 能 切 中 要 點 ， 且 較 具 代 表 性 ， 茲 引 述 如 下，其 對 干 預 的 定 義 為： 「組織發展的干預技術是一套結構化的活動 （ Structured Activities）， 這 些 活 動 使 得 被 選 定 的 組 織 單 位 （ 不 論. 13.
(23) 是 團 體 抑 或 個 人 ） 能 從 事 可 直 接 或 間 接 增 進 組 織 效 能 的 工 作 」。 此 外，為 適 應 日 新 月 異 的 環 境，有 效 解 決 組 織 的 各 種 問 題，組 織 發展的干預技術亦須不斷地推陳出新，從以往較偏重單項問題解決到 現在強調組織轉型的各種干預方法，使得組織發展的顧問在實務上亦 要與時俱進，不斷的學習與開發新的干預技術。除了認知到干預技術 的動態本質外，亦要了解不論是組織內部或外部的組織發展顧問，都 各有其擅長的專業領域，使其便於憑藉各自所熟習與精通的干預技術 來解決組織所面臨的問題。有些學者可能精於團隊建立，有些學者可 能長於工作設計、另外有些學者則可能擅於全面品質管理等不一而 足，因此若要成功地實施干預技術，以達成組織發展的預期目標，就 必須選擇其專長的干預技術才能解決組織的問題。. 2.3.2 干 預 技 術 的 種 類 在 組 織 發 展 的 實 務 運 用 上，為 期 能 有 效 地 解 決 組 織 所 面 臨 的 種 種 問題，遂有各種干預技術不斷推陳出新。為了在理論上對形形色色的 干預技術能有一整體性的了解，在實務上對各式干預技術的實施能有 一系統性的運用原則，因此許多組織發展研究人員紛紛提出各種干預 技 術 的 分 類 。 本 節 首 先 將 就 較 早 期 的 學 者 如 Blake ＆ Mouton 兩 人 的 分類方式加以說明，其次再就近來分類方式較為完整周延，且較具代 表 性 的 兩 組 學 者 French ＆ Bell 以 及 Cummings ＆ Huse 的 分 類 方 法 予以闡述，值得注意的是，干預技術的不同分類方式並非有絕對的優 劣高下之分，而是學者因其各自的考量面向與著重焦點不一而有不同 之看法。只不過近來學者所提出的分類較為周延，能涵括較多的干預 技術，故本節對其有較多著墨。. 14.
(24) A. Blake 與 Mouton 兩 人 的 分 類 由 於 不 同 的 干 預 技 術 會 產 生 不 同 的 效 果 ， 因 此 Blake 與 Mouton 兩 人 最 早 係 根 據 此 種 因 果 機 制 ， 提 出 幾 種 干 預 技 術 的 類 型 (Blake and Mouton, 1964)。 而 後 Blake 與 Mouton 隨 著 干 預 技 術 的 繼 續 研 究，開 始 對 其 類 型 進 行更精緻化的分類，他們對整個諮商領域提出了一個「諮商方塊」 (Consultcube)分 類 法 （ 見 圖 2.2）。 諮 商 方 塊 乃 是 由 一 個 100 個 小 方 塊 所 組 成 ， 包 含 所 有 的 諮 商 情 況 ， 其 是 根 據 三 個 面 向 （ dimensions） 來 對 干 預 方 法 加 以 分 類 (Blake & Mouton, 1976； French & Bell, 1995)。 （ 1） 第 一 個 面 向 為 諮 商 者 所 使 用 的 干 預 方 法 ， 可 分 為 五 種 ： 1. 接 受 型 (acceptable)一 諮 商 者 給 與 被 服 務 的 對 象 一 種 價 值 感、接受與支持等。 2. 觸 媒 型 (catalytic)一 諮 商 者 幫 助 被 服 務 的 對 象 獲 得 有 關 的 資訊與資料以重建機關的認知。 3. 面 對 問 類 型 (confrontation)一 諮 商 者 指 出 被 服 務 對 象 其 信 念與行為之間的差異。 4. 治 療 型 (prescription)一 諮 商 者 告 訴 被 服 務 對 象 應 該 做 什 麼才能解決問題。 5. 理 論 與 原 則 型 (theories and principles)一 諮 商 者 告 訴 被 服 務 對 象 有 關 的 行 為 科 學 理 論，使 被 服 務 對 象 可 以 學 到 如 何 來診斷與解決自己的問題。 （ 2） 第 二 個 面 向 為 核 心 問 題 ， 可 分 為 四 類 ： 1. 權 力 或 權 威 (power/authority)。 2. 士 氣 或 凝 聚 力 (morale/cohesion)。 3. 行 為 的 規 範 與 標 準 (norms/standards of conduct)。 4. 目 標 或 目 的 (goals/objectives)。 （ 3） 第 三 個 面 向 為 變 革 的 單 位 ， 亦 即 是 諮 商 的 對 象 ， 可 分 為 五 類： 1. 個 人 (individual)； 2. 群 體 (group)；. 15.
(25) 3. 群 體 間 (inter group)； 4. 機 關 組 織 (organization)； 5. 較 大 的 社 會 體 系 (larger social system)。 這五種干預技術、四種核心問題與五種變革單位幾乎涵括了各種 諮 商 情 形 的 可 能 性。Blake 與 Mouton 兩 人 所 提 出 的 諮 商 方 塊 對 諮 商 與 干預理論的發展有極大的貢獻，闡明了構成組織發展實用技術的各種. 變革 單. 位. 干預方法之用途與功能。. 較大社會系統 組織 群體間 群體 個人. 接受型 干預技術種類. 觸媒型 面對問題型 治療型 目標與目的. 規範與標準. 士氣與凝聚力. 權力與職權. 倫理原則型. 核心問題. 圖2.2 Blake & Mouton諮商方塊模式 資料來源：Blake & Mouton (1976). Consultation. Reading, Mass.: Addison-Wesley.P.7.. 16.
(26) B. French 與 Bell 的 分 類 由於組織發展干預技術的內涵實在是太過於廣泛，為期能掌握各 干預技術的要點，了解各干預技術的用途，按其相似的特點將干預技 術 予 以 分 門 別 類 是 有 其 必 要 的 。 French 與 Bell 爾 根 據 其 研 究 ， 提 出 以 下 兩 種 不 同 的 分 類 方 法 ： (1)依 干 預 技 術 的 目 的 (objectives)來 分 類；(2)依 干 預 技 術 的 標 的 (target)來 分 類，茲 將 這 兩 種 分 類 方 式 分 述 如 下 (French & Bell, 1995： 162-166)。. （ 1） 首 先 就 干 預 技 術 的 「 目 的 」 來 分 類 ， 可 將 干 預 技 術 分 為 ： a. 診 斷 性 活 動 ： 為 透 過 探 尋 事 實 的 活 動 設 計 來 確 認 系 統 狀 態 、 問 題程度及事情真相。可用的方法包括了解自己在組織中的地 位，以及傳統上透過訪談、問卷、調查與會議來蒐集資料。 b. 團 隊 建 立 活 動 ： 其 目 的 係 增 加 組 織 團 隊 的 有 效 運 作 。 且 此 活 動 可能與工作議題，抑或與團隊成員間之關係或是成員與領導者 間之關係的本質與品質有關。此外，亦必須考量在組織中的各 種團隊，諸如正式的工作團隊、臨時性的任務編組團隊、新成 立的團隊及跨功的團隊。 c. 團 體 間 活 動 ： 團 體 間 活 動 係 為 增 加 彼 此 相 互 依 賴 之 團 體 的 效 能 而設計。其強調將團體的共同活動與產出視為單一系統，而非 兩個次級系統。當此活動只涉及兩個團體時，可將其分為團體 內活動與團體間活動；若涉及二個團體以上時，則此項活動通 常 被 稱 為 「 組 織 反 映 術 」 (organization mirroring)。 d. 調 查 回 饋 活 動 ： 調 查 回 饋 與 上 述 的 診 斷 活 動 有 相 關 與 相 似 之 處，其本為診斷活動的一個部分，但有鑑於其重要性，故將其 單獨提出。此活動主要是主動運用調查所得的資料，並根據這 些調查資料來設計行動計畫。 e. 教 育 及 訓 練 活 動 ： 此 項 活 動 係 為 增 進 個 人 的 技 術 、 能 力 與 知 識 而設計，其可能包括數種活動與途徑。舉例而言，這些活動可 能含括領導技能、工作技術、團體成員的責任與職能、決策制 定、問題解決與目標設定等。 f. 技 術 結 構 性 與 非 結 構 性 活 動 ： 此 項 活 動 係 為 改 善 技 術 上 與 結 構. 17.
(27) 上會對團體與個人產生影響的投入與限制。這類活動可能以二 種形式存在，一為實驗新的組織架構，並以具體的目標來評估 其成效；二為設計新的方法以運用新的技術資源來解決問題。 g. 過 程 諮 商 活 動 ： 此 項 活 動 在 顧 問 方 面 就 是 協 助 客 戶 發 現 、 了 解 其環境中所發生的事件，並據此來採取行動。此項活動主要強 調如下的過程；溝通、領導者與成員在團體中的角色、問題解 決及決策制度、團體規範與團體成長、領導與權威，以及團體 間的合作與競爭。 h. 格 道 的 組 織 發 展 活 動：此 活 動 係 由 Blake 與 Mouton 所 創 設，其 建構出涉及整個組織的六階段變革模式。為推動此一組織發展 方案必須獲得內部的資源，而這約需時三到五年。此一模式肇 始於提升個別管理者的技能與領導能力，漸至團隊改善的活 動，後至群體間關係的活動。其後並包括合作改善計畫、建立 執行策略，最終則是評估階段，對組織文化的變革予以評估， 並找出未來的方向。 i. 第 三 者 仲 裁 活 動 ： 此 項 活 動 係 由 技 巧 豐 富 的 顧 問 （ 第 三 者 ） 來 主導，用來幫助組織中任兩個成員間的人際衡突而設計。此活 動 係 植 基 於 面 對 面 的 策 略，以 及 對 衝 突 與 衝 突 解 決 過 程 之 了 解。 j. 教 導 及 諮 商 活 動 ： 此 項 活 動 包 括 顧 問 或 其 他 的 組 織 成 員 與 員 工 共 同 工 作 以 協 助 其 ； (1)界 定 其 學 習 目 標 ； (2)學 習 使 他 人 如 何 看 待 他 們 的 行 為；(3)學 習 新 的 行 為 模 式 以 了 解 此 是 否 更 能 幫 助 他們達成目標。 k. 生 活 和 生 涯 規 劃 活 動 ： 此 項 活 動 可 使 個 人 專 注 於 其 生 活 和 生 涯 規劃的目標，並思索如何達成這項目標的方法。透過結構化的 活動將可導致生活和生涯清單的產生，目標與目的的討論、並 對能力、所需的額外訓練、以及優勢劣勢進行評估。 l. 計 畫 及 目 標 設 定 活 動 ： 此 類 包 括 有 關 計 畫 與 目 標 設 定 的 理 論 與 經驗，運用解決問題的模式、計畫範例、理想與實際組織的差 距模式等。其目標乃在於改善上述這些在個人、團體活動直接 注重兩個重要的面向；組織外在環境的考量以及從目前到未來 的發展。. 18.
(28) m. 組 織 轉 型 活 動 ： 此 項 活 動 涉 及 大 規 模 的 系 統 變 革 ， 並 會 造 成 組 織本質上的改變。幾乎組織中所有事物都將改弦更張，舉凡組 織管理哲學、獎酬系統、工作設計、組織架構、組構任務、價 值與文化等，都將產生重大的變革。. （ 2） 就 干 預 技 術 的 「 標 的 」 來 分 類 ： French 與 Bell 將 干 預 技 術 的 標 的 團 體 按 層 次 分 成 五 類，即 個 人、 雙方及三者間、團隊及團體、團體間關係及整體組織。而每一類標的 團體均有某些干預技術可資運用，有些干預技術則是可同時應用於不 同 的 標 的 團 體 ， 此 種 分 類 法 詳 見 表 2.1。. 表 2.1 依 標 的 團 體 所 作 的 組 織 發 展 干 預 技 術 之 分 類. 標的團體. 干預技術. 增進個人效能的干預. 1. 生 活 與 生 涯 規 劃 活 動. 技術. 2. 教 導 與 諮 商 3. 敏 感 度 訓 練 4. 增 加 技 術 與 知 識 的 教 育 與 訓 練 5. 格 道 組 織 發 展 第 一 階 段 6. 工 作 再 設 計 7. 完 形 途 徑 的 組 織 發 展 8. 行 為 改 變 法. 增加雙方或三者效能. 9. 過 程 諮 商. 的干預技術. 10. 第 三 者 仲 裁 11. 角 色 協 商 技 術 12. 完 形 途 徑 的 組 織 發 展. 增進團隊與團體效能. 13. 團 體 建 立 － 任 務 導 向 與 流 程 導 向. 的干預技術. 14. 完 形 途 徑 的 組 織 發 展 15. 格 道 組 織 發 展 的 第 二 階 段 16. 互 賴 演 習 17. 感 激 調 查. 19.
(29) 18. 責 任 分 配 圖 19. 過 程 諮 商 20. 角 色 協 商 21. 角 色 分 析 技 術 22. 萌 發 的 團 隊 建 立 活 動 23. 在 團 體 環 境 下 有 關 決 策 制 定 、 問 題 解決、規劃、目標設定的教育 24. 團 隊 的 目 標 管 理 25. 感 激 與 關 懷 演 習 26. 社 會 技 術 系 統 27. 願 景 建 立 28. 工 作 生 活 品 質 方 案 29. 品 管 圈 30. 力 場 分 析 31. 自 我 管 理 團 隊 增進團體間關係效能 的干預技術. 32. 團 體 間 的 活 動 － 流 程 導 向 、 任 務 導 向 33. 組 織 映 像 術 34. 合 夥 35. 過 程 諮 商 36. 團 體 層 次 的 第 三 者 仲 裁 37. 格 道 組 織 發 展 的 第 三 階 段 38. 調 查 回 饋. 增進整體組織效能的. 39. 社 會 技 術 系 統. 技術. 40. 平 行 學 習 結 構 41. 目 標 管 理 （ 參 與 型 態 ） 42. 文 化 分 析 43. 面 對 面 會 議 44. 願 景 建 立 45. 策 略 規 劃 ／ 策 略 管 理 活 動 46. 格 道 組 織 發 展 的 第 四 、 五 、 六 階 段. 20.
(30) 47. 互 賴 演 習 48. 調 查 回 饋 49. 感 激 調 查 50. 未 來 探 索 會 議 51. 工 作 生 活 品 質 管 理 52. 全 面 品 質 管 理 53. 實 體 環 境 54. 大 規 模 的 系 統 變 革. 資 料 來 源 ： W. French ＆ C. Bell,. Organization Development:. Be1havioral Science Interventions for Organization Improvement , 1999. C. Cummings 與 Worley 的 分 類 Cummings 與 Worley 認 為 干 預 技 術 可 從 組 織 要 設 法 解 決 的 「 組 織 議 題 」 (organization issues)與 其 主 要 會 影 響 的 「 組 織 層 次 」 (organization levels)來 分 類 。 首 先 ， 就 組 織 議 題 而 言 ， 其 根 據 組 織 所面臨的問題而將不同的干預技術作一分類。一般來說，組織所面臨 的 問 題 有 四 大 類，干 預 技 術 即 可 分 為 四 大 類，茲 將 其 一 一 分 述 如 下（ 參 見 表 2.2）。 其次，就組織層次而言，亦可根據干預技術會對組織中的那一個 層 次 產 生 主 要 影 響 來 加 以 分 類 。 Cummings 與 Worley 將 組 織 層 次 分 類 為：個人、團體與組織，並將其與組織議題的分類方式加以結合，從 表 2.2 可 一 目 了 然 兩 位 學 者 的 分 類 方 式 。 值 得 注 意 的 是 ， 干 預 技 術 除 了會對上述組織層次之一產生主要影響外，其亦可能對其他層次產生 次要的影響。. 21.
(31) 表 2.2 組 織 發 展 干 預 的 類 型 與 受 影 響 的 層 次. 發生影響的層次. 干預方法 z. 個人. 團體. 人 際 過 程 (human process)方 面 1. 過 程 諮 商 法. v. 2. 第 三 者 干 預 法. v. 3. 團 隊 建 立 法. v v. 4. 衝 突 解 決. v. v. 5. 大 型 團 體 間 關 係 法 z. 組織. v v. 技 術 結 構 （ Technostructural） 方面. v. 1. 結 構 設 計. v. 2. 組 織 精 簡 法. v. v. 3. 流 程 改 造. v. v. v. v. v. v. 4. 併 行 結 構 (collateral. v. structures)法 5. 高 投 入 感 組 織. v. v. 1. 績 效 管 理. v. v. 2. 生 涯 規 劃 與 發 展. v. 3. 多 元 化 工 作 職 場 管 理. v. 6. 全 面 品 質 管 理 7. 工 作 設 計 法 z. z. 人力資源管理方面 v. v. 策略方面 1. 整 合 性 策 略 變 革. v. 2. 轉 換 式 的 組 織 發 展 法. v. (transorganizational development). v. 3. 企 業 購 併 整 合. v. 4. 文 化 變 革 法. v. 22. v.
(32) 5. 自 我 設 計 的 組 織 法. v. v. 6. 組 織 學 習 與 知 識 管 理. 資 料 來 源 ： T. Cummings & C. Worley, Essentials of Organization Development and Change , 2001. （ 1） 人 際 過 程 的 干 預 技 術 (human process interventions) 若組織所面臨的問題是與機關中人員與其互動過程有關問題，如 溝通、決策、領導及團體動態等方面的問題，則可以人際過程的 干預技術來解決之。 （ 2） 技 術 結 構 的 干 預 技 術 (technostructural interventions) 組織若面臨到如何分工及協調方面的問題，如何生產產品與提供 服務的問題，以及人與工作之間如何配合的問題，則可以採用技 術結構的干預技術。 （ 3） 人 力 資 源 的 干 預 技 術 (human resource management interventions) 此 為 新 興 的 干 預 技 術，主 要 是 用 以 解 決 下 列 問 題，諸 如 如 何 吸 引 有 能 力 的 人 才 來 到 組 織 中，如 何 酬 庸 這 些 有 能 力 的 人 才，如 何 發 展 他 們的生涯，以及如何管理他們所遭受到的壓力等。 （ 4） 策 略 方 面 的 干 預 技 術 (strategic interventions) 此 亦 為 組 織 發 展 新 近 所 發 展 出 來 的 領 域，主 要 是 為 應 付 近 年 來 迅 速 變 化 及 具 有 高 度 競 爭 的 環 境，策 略 方 面 的 干 預 技 術 係 為 解 決 下 列 問 題：組 織 應 該 決 定 生 產 何 種 產 品 與 服 務，應 從 事 何 種 市 場 競 爭，如 何 獲 得 有 力 的 競 爭 條 件，以 及 何 種 價 值 觀 念 可 以 引 導 組 織 發 展 等 均 屬之。. 23.
(33) 2.4 DISC DISC 是 一 種 「 人 類 行 為 的 語 言 」， 其 基 礎 為 美 國 心 理 學 家 Dr. William Moulton Marston 1920 年 代 的 研 究 成 果 。 他 是 研 究 人 類 行 為 的重要學者之一，曾著『常人之情緒』書。 Marston 的 研 究 方 向，有 別 於 Freud 和 Jung 教 導 的 異 常 行 為。他 認為我們能辨認可觀察的正常人類行為，並將其分成四大類。他發現 行事風格類似者會展現類似的行為，並成為一個人處理事情的方式。 Marston 稱 之 為 ： z. Dominance（ 支 配 型 ）. z. Influence（ 影 響 型 ）. z. Steadiness（ 穩 健 型 ）. z. Compliance（ 分 析 型 ）. 故 DISC 即 是 以 其 四 大 類 行 為 英 文 字 母 之 字 首 命 名 而 成 。 而 自 1970 年 代 末 期 開 始 ， 許 多 書 商 依 據 DISC 發 展 並 出 版 了 不 同 的 描 述 工 具。 經 過 DISC 測 驗 、 分 析 與 評 估 後 ， 每 一 個 人 都 會 看 到 自 己 內 心 D （ 支 配 ）、 I（ 影 響 ）、 S（ 穩 健 ）、 C（ 分 析 ） 這 四 種 特 質 的 百 分 比 ， 而 且每一個人都有，只是百分比高低不同。就像我們所說好人也有壞念 頭，壞人也有好念頭，理性的人有感性的念頭，而感性的人也有理性 的念頭。 每 一 個 人 的 潛 在 領 域 裡 都 有 這 四 種 念 頭 和 思 路，如 果 D 的 百 分 比 比較強，他的支配、指揮的念頭就比較強。I 的百分比比較高，他的 社交、口才、溝通、樂觀是明顯的行事作風。S 為主，則他重計劃、 避免衝突、風險，一切和為貴。如果是 C 的百分比比較高，則他重視 程序、原則、流程、事實。我們可以用座標象限圖來分辨這四種特質 的 差 別 ， 見 圖 2.3。. 24.
(34) 速度快、主動、外向. D (Dominance). I (Influence). 支配型／指揮者. 影響型／社交者. 自信果斷、主觀. 表達能力強. 企圖心強、不服輸. 注重感覺與感受. 重結果、掌控慾強. 重視人際的建立. 以事業為主. 熱情活力 以人際為主. 以事為主 喜支配. 以人為主. C (Compliance). S (Steadiness). 分析型／思考者. 穩健型／支持者. 擅邏輯分析、理性冷靜. 踏實規律、保守耐力. 神經敏感、要求高標準. 善 於 聆 聽、不 喜 歡 變 化. 天性多疑、心思細膩. 配合度高、話不多. 以完美為主. 以穩定為主. 重關係. 被動、自制、謹慎. 圖 2.3 DISC 座 標 象 限 圖 資 料 來 源 ： Doer ’s Knowledge Management Group, 2001. 25.
(35) 2.4.1 指 揮 者 （ 支 配 型 ） 支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同時極擅於讓別人依 他們的方法做事。具有支配能量高的人會作全盤考量，並看情況是否 有力為滿足自己的需要，她們會透過直接且壓迫性的行為掌控環境， 但現況不利時，他們通常能押注反對的聲音。. 2.4.2 社 交 者 （ 影 響 型 ） 影 響 度 高 者 的 溝 通 能 力 強，並 對 自 己 的 社 交 能 力 很 有 自 信。為 了 滿足需要，具有高影響能量者會先結合他人，說服其進行合作，以團 隊方式完成預期目標。 影 響 型 生 性 較 樂 觀，會 將 大 多 數 狀 況 視 為 有 利 條 件，有 別 於 支 配 型的敏感行為。他們的自我意識很強，與支配型一樣口才極佳，但影 響型高者較圓滑，對他人的感覺較敏感。. 2.4.3 支 持 者 （ 穩 健 型 ） 穩健度高者很謙虛，且在大部分的情況下，剛開始時都不直接。 然而，若他們認為自己全盤了解狀況，並已下定決心，頑強固執的個 性就會出現！穩健型偏愛穩定且可預測的環境，而需要改變時，他們 會希望事先被告知。 他 們 不 僅 是 忠 誠 的 員 工，也 是 可 信 賴 的 團 隊 成 員。他 們 熱 愛 長 期 的工作關係，以服務為導向，同時有耐心與和善，是一個能設身處地 且富同情心的聆聽者，他們真正關心他人的感覺和問題，在專案中尤 其能扮演幕僚的角色。. 2.4.3 思 考 者 （ 分 析 型 ） 分 析 型 高 者 天 生 精 準 且 井 然 有 序，盡 忠 職 守、謹 慎、遵 守 他 人 的 規定。由於思路清晰，只要知道正確的方向，就會受到激勵，因此他 們喜歡規矩和秩序。 他 們 對 自 己 和 下 屬 的 要 求 都 非 常 高。這 類 人 遵 守 紀 律，凡 事 講 求 細節且維持高標準，不管做什麼都要求完美。. 26.
(36) 2.5 小 型 團 體 互 動 （ Small Group Interaction）. 要 定 義 「 小 型 團 體 」， 首 先 會 想 到 團 體 人 數 的 多 寡 ， 是 二 個 人 或 是五十人？大多數的專家同意至少要三個人以上才稱的上是「小型團 體 」， 所 以 先 以 3 至 20 人 為 小 團 體 人 數 之 範 圍 。（ Tubbs, 1998） 「團體」是由三個人或三個以上的人，彼此互動並依賴對方，為 達 成 特 定 目 的 組 合 而 成。Shaw（ 1976）提 出 確 認 組 成 團 體 的 六 個 條 件 ： （ 1） 認 知 ： 指 團 體 成 員 對 其 他 成 員 的 印 象 。 （ 2） 激 勵 ： 指 團 體 成 員 有 受 到 激 勵 嗎 ？ （ 3） 目 標 ： 指 團 體 成 員 為 何 種 目 的 一 起 工 作 。 （ 4） 組 織 ： 指 每 個 人 有 一 個 特 定 的 角 色 。 （ 5） 獨 立 互 賴 性 ： 每 個 成 員 某 種 程 度 會 依 賴 其 他 成 員 。 （ 6） 互 動 ： 團 體 人 數 至 少 能 容 許 大 家 能 面 對 面 溝 通 。 個 人 在 團 體 中 的 行 為 表 現，遠 比 個 體 行 為 的 總 和 來 的 複 雜；人 們 在 團 體 中 所 表 現 的 言 行 舉 止 ， 也 與 個 人 的 單 獨 表 現 有 所 不 同 。「 互 動 」 可 以 簡 單 表 示 為「 溝 通 」 ，包 含 談 話、傾 聽、點 頭、姿 式、注 目、攀 肩 、 微笑、或其他任何形式的行為可表現出特定的意思，所以這是一種溝 通的過程。 所以「小型團體互動」是一種過程，藉由三個以上的團體成員互 相交換口語及非口語的訊息，以表現出想要影響對方的一種企圖。. 27.
(37) 第三章 研究設計. 3.1 研 究 架 構. 本研究根據第一章研究動機與目的，各學者專家之理論基礎，文 獻回顧與探討結果，乃將影響小型團體互動效能之變數，分為： （ 1） 「 前 置 變 數 － 成 員 背 景 條 件 」 （ 2） 「 溝 通 風 格 」 （ 3） 「 團 體 共 識 」 （ 4） 「 人 際 關 係 」 （ 5） 「 衝 突 與 問 題 解 決 」 （ 6） 「 團 體 工 作 氣 氛 」 等 六 個 構 面 ，. 本 研 究 之 架 構 如 圖 3.1所 示 ， 主 要 在 探 討 運 用 組 織 發 展 干 預 技 術，對小型團體內部成員間溝通互動效能之影響。. 28.
(38) 組織發展 干預技術. 成員背景條件 • 性別 • 教育程度 • 工作職級 • 服務年資 • 年齡. 內在影響因素 • • • • •. 溝通風格 團體共識 人際關係 衝突與問題解決 團體工作氣氛. 圖 3.1 研究架構圖 資料來源：本研究整理. 29. 小型團體 互動效能.
(39) 本研究的各項構面及其考慮的變數分別說明如下，「組織發展干 預技術」之部分則於第四章第二節說明： 3.1.1 成 員 背 景 條 件 個別成員之背景條件在團體形成前即已存在，即使團體消失後， 這些條件仍會因此而有些修正。這些條件會影響團體的運作功能；而 這個過程也會影響團體的產出或結果。這些條件更能夠用來解釋，在 小 型 團 體 中 人 們「 為 什 麼 會 作 出 這 些 行 為 」的 理 由。這 些 條 件 包 含「 性 別 」、「 教 育 程 度 － 指 學 歷 程 度 」、「 工 作 職 級 － 指 成 員 在 團 體 中 位 階 之 高 低 」、「 服 務 年 資 － 指 成 員 在 團 體 中 服 務 的 資 深 程 度 」 及 「 年 齡 」 等 五項。. 3.1.2 溝 通 風 格 「 溝 通 風 格 」是 指 人 與 人 之 間 互 動 的 特 殊 形 式 。 也 就 是 在 溝 通 過 程中，一個人對事物的關注與對人的敏感之關係。 在 DISC Workshop中，將 此 風 格 區 分 為 四 種，即 是「 Dominance」、 「 Influence」 、 「 Steadiness」 以 及 「 Compliance」 。 而 且 這 中 間 包含「對自己的了解」、「對團體成員的了解」，以及「自己與成員 間的關係」等因素。. 3.1.3 團 體 共 識 「 團 體 共 識 」指 能 夠 被 團 體 中 的 每 一 位 成 員 所 能 接 受 或 同 意 的 一 種意見，或其形成的過程。 團 體 共 識 能 夠 幫 助 所 有 成 員 對 所 面 臨 的 困 境 或 目 標，有 共 同 或 更 為全面性的看法，比較能夠以全體之利益著想，有效率地完成全體的 目標及使命。. 3.1.4 人 際 關 係 「人際關係」指團體中的成員與成員之間互動或往來的密切程 度。通常所謂人際關係好的成員，較容易取得他人的信賴，自然也表 現出與他人較為親近的肢體性或非肢體的語言。 良 好 的 人 際 關 係 技 巧，是 促 進 與 改 善 成 員 間 互 動 效 果 的 第 一 步 。. 30.
(40) 因為藉由分享看法、自我揭露、傾聽、同理心等等技巧，在適當的情 境下，面對不同的成員，調整不同的互動策略，更能幫助提昇團體互 動的效率，甚而影響他人行為，共同達成團體的目標。. 3.1.5 衝 突 與 問 題 解 決 「衝突與問題解決」指團體或團體成員面對不同的觀點、興趣或 目標時，以及知覺到彼此的不相同或相反時，所採取的因應行動、措 施的過程與結果。 如果所有成員皆能認知自己與他人，因為來自於不同的出身背 景、語言、文化甚至於個性以及溝通風格的差異，對於衝突及所面臨 的問題，都會有較佳的解決機會。更積極地，經由建設性的管理衝突 能使自己成長以及強化關係，在驅使個人成長和學習的衝突中，可以 拓展自己的視野。在必須表達和考慮回應時，會深入了解自己的感受 及想法，有時藉著了解雙方的歧異，會更了解自己的定位。 除 了 成 員 間 的 衝 突 處 理 外，團 體 所 面 臨 的 困 境 或 問 題，是 否 具 有 有效率、創新的方式或機制解決，亦是考驗團體成員間為團體的共同 目標打拼的動力來源。. 3.1.6 團 體 工 作 氣 氛 「團體工作氣氛」指團體成員於完成任務過程中，成員所感受到 尊重、互信、安全等心理愉悅之程度。 工 作 氣 氛 亦 常 常 受 到 團 體 被 賦 予 任 務 的 急 迫 性 所 影 響。若 在 業 務 繁忙的期間，成員間的互動多以目標達成為導向，因時間的急迫感， 忽略了人與人之間感受，容易造成情緒的失控，也會影響工作氣氛。. 31.
(41) 3.2 研 究 範 圍 與 對 象. 3.2.1、 研 究 範 圍 本研究乃針對晶圓代工公司，相同功能組織中二個業務性質相近 之部門，其內部成員於接受訓練課程前後對自我及其他成員互動之情 形予以分析，檢驗是否經由訓練課程改變成員的溝通行為，進而影響 團體互動效能。. 3.2.2、 研 究 對 象 本研究以新竹科學園區之某家晶圓代工公司，資材管理處之採購 及物料企劃人員為研究對象。. 32.
(42) 3.3 研 究 方 法. 學 者 Yin（ 1989） 指 出 對 於 「 如 何 」 （ How） 和 「 為 什 麼 」 （ Why） 的問題，且研究者對於當時的事件沒有或只有極少的操弄時，或是研 究 重 點 是 真 實 生 活 中 所 發 生 的 現 象，個 案 研 究（ Case Study Research） 是常採用的研究策略。 個 案 研 究 是 一 種 實 證 研 究 （ Empirical Inquiry） ， 是 在 真 實 的 背景下，研究當時的現象，特別是在現象跟背景間的界線不是非常清 楚的時候。 吳 宗 潘 （ 1997） 認 為 個 案 研 究 一 般 而 言 適 合 研 究 當 前 較 少 的 、 未 曾有許多人研究或無堅強理論的研究問題，且是自然現象環境下的研 究問題。 Yin（ 1994） 認 為 單 一 個 案 設 計 與 多 重 個 案 研 究 設 計 是 研 究 者 在 個案研究設計時的主要差異，資料收集之前就必須決定採用單一個案 設計或多重個案設計。 Benbasat（ 1987） 則 指 出 單 一 個 案 研 究 設 計 適 用 於 在 研 究 初 期 探 索性階段使用，以及後期用以測試理論及用以否定理論時採用。而多 重個案設計則以從事個案比較分析，以衍生或延伸理論為主。. 3.3.1 訪 談 大 綱 設 計 訪談問卷主要分為四部份，分別為 （ 1） 公 司 基 本 資 料 、 沿 革 、 經 營 理 念 （ 2） 部 門 使 命 與 職 掌 、 主 要 業 務 功 能 、 業 務 流 程 、 主 要 利 益 關 係人、部門成員間主要互動形態 （ 3） 舉 辦 訓 練 或 採 用 干 預 技 術 之 目 的 、 實 施 成 效 、 成 員 行 為 改 變狀況 （ 4） 公 司 內 使 用 其 他 非 訓 練 性 組 織 發 展 干 預 技 術 之 情 況 訪談內容，旨在探討個案部門何以需要解決成員互動效能之問 題？人力資源部門為何選擇採用組織發展干預技術？以及學員是否感 受到成員間的行為改變？ 同時將這些相關資料，結合文獻參考資料及高科技產業有關組織. 33.
(43) 發展干預技術運用資料，經由整理、歸納、分析及修正，以達到本研 究主題之目的。. 3.3.2 資 料 蒐 集 本 個 案 研 究 採 用 兩 種 資 料 蒐 集 方 式，包 括 訪 談 與 書 面 文 件 收 集（ 如 正 式 報 告、或 出 版 資 料、網 頁 資 料 等 ） 。在 確 認 本 研 究 之 個 案 對 象 之 後， 資料蒐集步驟為： （ 1） 蒐 集 相 關 資 料 以 對 該 個 案 有 初 步 認 識 。 （ 2）根 據 研 究 目 的 與 所 蒐 集 資 料 ， 擬 出 在 進 行 個 案 訪 談 時 的 訪 談 題目，訪談題目依對象分為部門主管、學員及人力資源主管 三部份。 （ 3）與 個 案 單 位 聯 絡 ， 安 排 訪 談 ， 在 正 式 訪 談 數 天 前 將 預 先 擬 好 之 訪 談 題 目 重 點 交 給 受 訪 者，以 便 於 受 訪 者 事 先 準 備 相 關 資 料。訪談時以筆記速記，並使用錄音機錄音以收集最完整之 訪談記錄資料。 （ 4） 整 理 訪 談 記 錄 ， 如 遇 有 資 料 不 足 或 不 清 楚 之 處 ， 以 電 話 或 e-mail連 絡 加 以 確 認 澄 清 補 足 。. 34.
(44) 3.4 研 究 限 制. 根據本研究的方法設計，在過程中面臨下列幾點限制：. 3.4.1 目 前 組 織 發 展 干 預 技 術 在 國 內 仍 屬 萌 芽 階 段 ， 企 業 界 實 務 運 用 之經驗尚不完整，較難嚴格鎖定於實施推行完整的公司，來進行 資料蒐集分析，本研究僅透過一家企業中兩個部門，進行多個案 研究之探討，因此有可能少數的樣本，難以代表全部企業之實行 狀況。. 3.4.2 本 研 究 可 能 會 受 到 受 訪 者 個 人 的 主 觀 見 解 、 經 驗 而 影 響 本 研 究 敘述的偏差，也可能因為受訪者顧及公司聲譽、企業機密、個人 形象等考量，發生保留部分事實真象或做不正確的回答之情況。. 3.4.3 本 研 究 也 可 能 由 受 歷 史 文 獻 報 告 的 理 論 觀 點 或 是 資 料 蒐 集 不 齊 全之影響，在資料分析上產生主觀偏見的情形。也可能因訪談資 料 過 多，未 能 一 一 與 受 訪 者 加 以 確 認，可 能 以 致 研 究 推 論 的 偏 差。. 35.
(45) 第四章 個案描述. 4.1 個 案 公 司 簡 介. 個 案 公 司 位 於 有 台 灣 矽 谷 之 稱 的 新 竹 科 學 工 業 園 區，公 司 在 台 灣 證 券 交 易 所 及 美 國 紐 約 證 券 交 易 所 (NYSE)皆 有 掛 牌 上 市 。 目 前 為 全 球 最 大 的 專 業 晶 圓 製 造 服 務 公 司 (即 一 般 所 謂 晶 圓 代 工 公 司 )， 而 作 為 第 一家「純」晶圓代工公司，因為不與客戶競爭、不設計或生產自有品 牌產品，成為客戶真正的夥伴，因而能與成功的客戶共同享有高度的 成長。 從 民 國 七 十 六 年 成 立 迄 今 的 十 餘 年 當 中，已 經 有 無 數 來 自 世 界 各 地的客戶因為信賴而把他們的積體電路製造需求交給個案公司，而此 公司也日以繼夜地為維護客戶的高度信任而努力。 個 案 公 司 清 楚 了 解 客 戶 的 產 業 競 爭 態 勢，也 對 於 如 何 能 讓 客 戶 更 茁壯備感關切。其堅守並且徹底執行「客戶成功至上」的信念，簡單 地說就是：客戶的成功就是我們的成功。 因此個案公司的焦點清楚地擺在那些對客戶來說最重要的事項 上，如製程技術、製造能力、交期和客戶服務等。 作 為 全 球 最 大 的 專 業 晶 圓 製 造 服 務 公 司，個 案 公 司 投 入 在 製 程 設 備和產能上的資源，是其他同業所無法比擬的。個案公司也持續成為 全球具創新能力企業所信賴的夥伴，這些公司無論規模大小，都了解 並欣賞個案公司穩定成長的產能以及最佳的量產水準。 在 邁 入 另 一 個 新 的 十 年 之 際，個 案 公 司 以 運 作、擴 充、發 展 以 下 的設施來強化其服務客戶的能力： . 一座六吋晶圓廠. . 五座八吋晶圓廠. . 一座十二吋晶圓廠，另一座十二吋晶圓廠，預計於民國九十 二年開始生產。. . 另有一座八吋晶圓廠位於美國華盛頓州的轉投資企業. . 與 飛 利 浦 及 新 加 坡 私 人 投 資 公 司 合 資 設 立 的 SSMC 已 於 民 國 八 十九年底開始帶來新的產能. 36.
(46) 個案公司致力於帶領晶圓代工產業進入一個新製程技術與新服 務的年代，這樣的能力要歸功於其在世界各地的員工。由於他們的堅 持和對客戶需求的真正重視，才讓個案公司能在同業中出類拔萃。當 個案公司在擴張台灣、美國、歐洲、日本服務據點的同時，必將持續 努力滿足客戶的需求，並會更進一步超越他們的期望。. 4.1.1 經 營 理 念 與 核 心 價 值 個 案 公 司 稟 持 以 下 的 經 營 理 念 與 核 心 價 值，致 力 於 和 客 戶 及 廠 商 建立互惠的關係。 堅持高度職業道德 這個理念代表公司的品格，是最基本也是最重要的理念，也是執 行業務時必須遵守的法則。 所謂高度職業道德是： 說真話、不誇張、不作秀。 對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴。 對同業在合法範圍內全力競爭，但絕不惡意中傷。同時，尊重同 業的智慧財產權。 對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。在公司內 部，絕不容許貪污；不容許在公司內有派系或小圈圈產生；也不 容 許 「 公 司 政 治 」 (Company Politics)的 形 成 。 至 於 用 人 的 首 要 條 件 是 品 格 與 才 能 ， 絕 不 是 「 關 係 」。 專注於「專業積體電路製造服務」本業 個 案 公 司 的 本 業 是 「 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 」， 這 個 領 域 發 展 迅 速，只要能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可 限 量 。 因 此 ， 心 無 旁 騖 、 全 力 以 赴 ， 在「 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 」 本業中謀求最大的成就。 放眼世界市場，國際化經營 個案公司的目標是全球市場，而不侷限於東南亞或任何地區，積 體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸 到世界各地。而最強的競爭者也來自國外，如果不能夠把眼光放 遠在世界市場中建立競爭力，在國內終究也將無法生存，遑提競 爭力。. 37.
(47) 根在台灣，但要在全世界主要市場建立基地，是國際化經營的意 義。而為配合國際多元發展的文化需求，在人才募集方面，則不 論國籍，惟才適用。 注意長期策略，追求永續經營 深知企業永續經營，像是在馬拉松，需要速度、耐力與策略的配 合，而不像 是在做五十米、一百米的短程衝刺。 確 信「 人 無 遠 慮，必 有 近 憂 」的 道 理，只 要 能 做 好 長 期 策 略 規 劃 ， 並認真的執行，短期較為急就章式的衝刺便會大大減少。 因此，除了每年都要為未來五年做一個長期策略規劃外，在日常 工作中，也應有相當高的程度落實於長期的成效與回收。 客戶是我們的夥伴 自始就將客戶定位為夥伴，絕不和客戶競爭，這個定位是過去成 功的因素，也是未來繼續成長的關鍵。 視 客 戶 的 競 爭 力 為 公 司 的 競 爭 力，而 客 戶 的 成 功 也 是 公 司 的 成 功。 品質是我們工作與服務的原則 包 括 公 司 內 部 或 是 外 部，每 個 所 服 務 的 對 象，都 是 公 司 的「 客 戶 」 。 而 「 客 戶 滿 意 度 」 就 是 「 品 質 」。 品質是每一個員工的責任，應堅守崗位，本著追求卓越、精益求 精的態度，不但認真的把每一件事、每一件任務做到最好，更要 隨 時 檢 討，務 求 改 善，追 求 並 維 持「 客 戶 全 面 滿 意 」 ，這 就 是 以「 品 質是我們工作與服務的原則」的具體實踐。 鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力 創新是命脈，如果停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。不但要 在製程技術方面追求創新，在企劃、行銷，管理等各方面更要強 調。自然地，積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺。 更要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力，隨時秉持積極進取、高效率 的處事態度，來因應瞬息萬變的產業特性。 營造具挑戰性、有樂趣的工作環境 相信對大多數的同仁而言，一個有挑戰性，可以持續學習，而又 有樂趣的工作環境，比金錢報償更為重要。要齊力塑造並維持這 樣一個環境，吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。. 38.
(48) 建立開放型管理模式 要 營 造 樂 於 溝 通 的 環 境，以 建 立 開 放 型 管 理 模 式。 「 開 放 型 」代 表 同仁間互相以誠信、坦率、合作相待。同仁樂於接受意見，也樂 於改進自己。同時，更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而 在做成決定後，就團結一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮 力以赴。 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會 員工與股東同時為公司重要的組成份子。要提供員工一個同業平 均水準以上的福利，同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上 的報酬。同時，公司的成長也得力於社會及產業環境的配合，更 要不斷地盡能力回饋社會，做一個良好的企業公民。只要全體同 仁能夠隨時信守本公司的經營理念，並落實於工作中，公司自能 不斷成長與茁壯，成為國人引以為傲的世界級公司。 四 大 核 心 價 值 （ ICIC） ¾. 誠 信 （ Integrity）. ¾. 顧 客 滿 意 （ Customer Satisfaction）. ¾. 創 新 （ Innovation）. ¾. 承 諾 （ Commitment）. 4.1.2 大 事 紀 要 民 國 76 年. 公司成立. 民 國 77 年. 美國辦事處成立. 民 國 79 年. 二廠模組 A 落成啟用. 民 國 80 年. 開始光罩製作服務. 民 國 81 年. 獲得經濟部工業局品質優良案例獎. 民 國 82 年. 取 得 ISO-9001 認 證 歐洲辦事處成立 三廠開工動土. 民 國 83 年. 股票在台灣證券交易所掛牌上市. 民 國 84 年. 四廠開工動土 三廠落成啟用. 39.
(49) 五廠開工動土 年營業額超過美金十億 民 國 85 年. 取 得 ISO-14001 認 證. 民 國 86 年. 四廠落成啟用 南科製造暨研發中心晶圓六廠開工動土 美國存託憑證在紐約證券交易所掛牌上市 五廠落成啟用. 民 國 87 年. 取 得 QS-9000 認 證 獲得國家發明金牌獎 日本辦事處成立 美國合資公司之晶圓廠開始出貨. 民 國 88 年. 與飛利浦合資設立之晶圓廠開工動土 十二廠開工動土. 民 國 89 年. 六廠落成啟用 十四廠開工動土 併購二家半導體製造公司. 民 國 90 年. 與 飛 利 浦 於 新 加 坡 合 資 成 立 SSMC 晶 圓 廠 通 過 新 版 ISO9001:2000 認 證 第 一 座 全 規 模 十 二 吋 晶 圓 廠 --晶 圓 十 二 廠 試 產 成 功 成立上海代表辦事處. 民 國 91 年. 發 表 半 導 體 業 界 下 一 代 系 統 單 晶 片 技 術 平 台 Nexsys 晶 圓 十 二 廠 取 得 「 AAA 損 害 預 防 及 防 火 證 書 」、 ISO-14001 環 境 管 理 系 統 認 證 與 OHSAS-18001 職 業 安 全衛生管理系統認證 成 為 台 灣 首 家 獲 頒 ISO/TS16949:2002 之 半 導 體 企 業. 民 國 92 年. 獲得行政院九十二年度「傑出科學與技術人才獎」 0.13 微 米 低 介 電 係 數 製 程 產 品 的 出 貨 量 超 過 一 萬 片 (八 吋 晶 圓 ). 40.
(50) 4.2 個 案 背 景 說 明. 個 案 公 司 導 入 DISC Workshop， 主 要 是 因 為 在 民 國 八 十 九 時 併 購 二 家 半 導 體 製 造 公 司 ， 當 時 全 公 司 員 工 人 數 幾 乎 有 90﹪ 以 上 的 成 長 ， 再加上公司經營業務及組織分工越來越複雜，公司必須面對近一半的 員工在職年資未滿一年，相形之下主管負擔起將新員工盡快融入公司 文化的責任，其壓力亦逐漸增加。 人 力 資 源 部 門 為 了 因 應 公 司 發 展 與 成 長 的 需 求，避 免 主 管 因 員 工 人數的快速成長而陷入困境，開始評估如何協助主管及新成立的部門 或組織成員，能經由一簡單而有效率的工具，很快速的互相認識、了 解，降 低 對 新 成 員 防 衛 與 衝 突，進 而 能 共 同 加 速 完 成 組 織 目 標 與 任 務。 人 力 資 源 部 門 所 展 開 的 評 估 及 導 入 DISC Workshop 的 流 程 ， 可 參 見 如 圖 4.1 之 流 程 。. 41.
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