台灣公共廣電集團新聞平台發展說明

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台灣公共廣電集團新聞平台發展說明

財團法人公共電視文化事業基金會第四屆第六次董監事聯席會議於 2008 年 6 月 16 日舉行，會中針對公廣新聞平台資源整合及公廣大新聞平台建置，董事會決議｢公華分署辦公，於東湖建立大新聞平台｣。

針對各界關注公廣新聞平台由華視遷回公視的重大變革，公視本著對公眾負責的立場，公開說明，期使各界了解整體新聞平台運作之規劃，繼續支持公廣改革發展的方向。

以下將針對公廣新聞平台自 2006 年起之設立背景，運作發展與挑戰，董事會為此決議之迫切性以及公廣新聞平台之未來，分述說明。

背景

2006 年 1 月，立法院通過無線電視事業公股處理條例，其後選定華視為公共化無線電視事業，捐贈其公股予公視基金會。同條例亦明定由政府編列預算採購或設置的客家電視、原住民族電視、宏觀電視等，亦交由公視基金會辦理。

上述發展，確立了台灣媒體政策朝向擴大公共廣電服務的方向，亦賦予了公視基金會實踐此理想的重責大任。台灣公共廣電集團於年中掛牌成立。

公視基金會受此託付，第三屆董事會於2006 年密集討論公廣集團整合相關議題。議題之一即為公視華視新聞整合，具體內容包括公視華視之新聞合作協議及新聞業務合作，即公視華視新聞平台整合專案。

新聞平台整合專案期待透過公視華視資源整合，互蒙其益：華視的新聞業務營運成本能降低，新聞質量能提升；公視維持原支出，使新聞產量能增加。公視新聞部在同年7 月由東湖遷往光復南路與華視新聞部合署辦公。

艱鉅挑戰

新聞平台整合專案立意良善，各方多所期待。但是，執行此案的實務過程，

2008 公共電視董事會訊息報導 1

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處處挑戰。

首先，公視華視的管理制度與人員薪資福利無法齊一，新聞的單一指揮體系無法順利運作。公視為財團法人，華視為公司法人，兩者有各自的運作準則。公視基金會雖為華視主要持股者，卻因民股尚未全數購回，兩機構之根本差異無法徹底解決，因此在新聞平台的合作上，出現了同工未必同酬，人員績效表現難以對等評估的情況。

其次，公視華視對於新聞製播的操作邏輯有明顯差異。公視新聞有公視法為後盾，並有編輯室公約及製播準則等相關規範之保障，因此公視新聞的取向以公共價值為本。相較於此，華視至今未接獲任何公共經費或政府捐助，營運須自負盈虧，也因此，新聞取向以收視成績及商業表現為核心考量。若無結構性改變，

兩者新聞操作邏輯存有根本差異。

其三，製播資源嚴重不足。華視的空間原本僅供單一新聞部運作，公視新聞部同仁進駐後，辦公室、攝影棚空間、剪輯室設備幾乎是一分為二，資源不足加上設備老舊，對於隨時在第一線新聞戰場作戰的雙方同仁來說，不僅不公平，而且打擊士氣，影響品質極深。

有人曾經建議，何不投資空間設備，改善工作環境。此有實際困難。華視近年財務困窘，公共化之後，擔負公共服務的責任，每年損失的廣告收入為二億元左右。而公股處理條例所承諾的附負擔捐贈遲未到位，其財務更形緊絀，對於新聞平台的空間和設備更新，華視縱使有心、也無力。

現實與理想的落差，在專案執行半年後，在2007 年初，由董事會委託三名專業董事及兩台員工組成的「公廣新聞平台專案小組」進行全面檢討。報告指出：

「平台運作未能發揮綜效，公華視頻道喪失原有特色，…公華視新聞部同仁的新聞理念及價值不同，…薪資、福利等各項制度無法統一，造成管理上諸多效能不彰…。」

「新聞平台建立過程中，為因應各時期資源與限制，不同階段得採不同策略。…雙方管理階層應考量當前資源與限制，採取現階段最適規模。」

該份調查報告之後，公視華視間的新聞合作調整為｢合署辦公，分頭指揮｣，

新聞平台的整合時間延長，兩台同仁回復各自工作律則，兩方管理系統也須協調解決製播中可能遭逢的問題。

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數位計畫時程緊迫積極務實降低風險

公視基金會第四屆董事會於6 月 16 日針對公廣大新聞平台進行討論。啟動本次討論的主要原因，與公視基金會執行「公共廣電與文化創意、數位電視發展二年計畫」有關。

2007 年 5 月，公視和新聞局簽訂執行「公共廣電與文化創意、數位電視發展二年計畫」（以下簡稱「兩年公廣計畫」），總建置經費三十多億元。自2008 年起，包括新聞自動化、後製無帶化剪輯、高畫質傳輸系統與攝影棚建置、數位片庫等重大工程，均須陸續發包執行。尤其是新聞自動化系統，依合約必須在今年內完成採購與建置。

為評估新聞平台的建置方案，公廣集團內部從今年初開始，歷經數月跨頻道協調，多次就各種數位資源的建置方案進行充分討論。6 月 16 日公視第四屆第六次董監事會聯席會議，就高度整合至低度整合的各項方案進行討論。

主要考量重點如下：

1. 時程 – 兩年公廣計畫已規範的建置期程必須遵循。為確保計畫執行時程不致延宕，確實掌控執行品質成本，公視必須儘快決定新聞平台建置的地點，才能推動後續工作。

2. 責任 – 公視與華視法人地位不同。公視若逕自將如此重大的新聞平台建置在東湖公視以外的地方，恐遭外界對公視圖利華視民股之非議。對此，計畫經費捐贈的主管機關新聞局，以及公視數位規劃小組外部諮詢委員也明確提醒公視，應善盡管理責任，將這些重大資產建置在公視母體所在地較為妥當。

3. 華視經費 – 若將大新聞平台建在東湖公視，空間改造經費估計約三千餘萬元。若建置在華視，則空間改造經費將高達一億多元。再者，若將自動化設備建製於華視，華視新聞部須同步升級既有設備，否則無法使用自動化設備，另需經費一億元以上；此項額外支出，公視華視尚無財源可支應。

綜上，董事會正式就自動化的大新聞平台建置在東湖公視作出決議：｢公華分署辦公，於東湖建立大新聞平台｣。現階段先進行公視、原住民族電視、客家電視、宏觀電視的新聞平台整合，下階段華視再行加入，

新聞平台的未來：集團分進合擊 二階段整合

公廣集團新聞總部設在東湖，並不表示公視華視新聞整合計畫受阻。

公廣新聞平台的整合作業規劃分兩階段進行：

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第一階段：由公視與原視、客台、宏觀先行整合，預估2009 年第一季新聞採編播自動化系統即可上線。第二季新聞自動化系統與人員操作可望進入穩定期，下半年則持續追求公視新聞品質與收視率雙重提升。

公視新聞搬回東湖後，各界所關切的集團新聞資源整合仍將持續進行，包括公華原客台之間相互採用每日新聞，遇重大新聞（如颱風或水災），彼此在地方新聞的支援與使用上，都將保持密切的合作。南部新聞中心繼續合署辦公，資源共享。另外，外電聯合採購、採訪車聯合租約、SNG 車共用等都會持續進行，

而不會中斷。

第二階段：預計2010 年時機成熟時，華視新聞部加入運作，公廣大新聞平台集中資源，在相同的作業邏輯下，輔以各頻道不同的新聞編播及策略之需求，

展現多元風貌，達成製播分流，並擴大公共服務影響力。

以此時程發展，我們期許在2010 年底以後，有公、華、原、客、宏五頻道元素的公廣新聞平台已有順利運作的基礎，有利於進一步開展定位出公廣集團新聞平台的特色。

公視十年任重道遠

今年7 月，公共電視基金會成立屆滿十週年。十年樹木，百年樹人。台灣的公共廣電服務，如今是一棵成長中的小樹，未來能否氣宇軒昂，以茂盛枝葉支撐延展台灣媒體與文化生命，有賴今日如何照料灌溉。

自2006 年確立往公廣集團的方向發展以來，公視基金會傾力規劃執行。發展方向需要調整，我們務實面對；各界對公共化殷殷期許，我們坦誠說明。我們深知任重道遠，如履深淵薄冰，不敢懈怠。各界持續的鼓勵和建議，是我們前進的最大動力。

在未來的日子裡，我們將持續改革的決心，開創數位新局，將台灣公共廣電集團打造成為具有台灣特色、一流的媒體集團，具體實現公共廣電在台灣發展的美麗願景。這是我們的承諾，期待有您支持。