立政治大學

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立政治大學

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第三章研發成果商業化可行性之評估機制第一節商業化可行性評估概述

壹、商業化可行性之意義

Jolly(1997)認為，定義某項技術的商業化可行性(commercializability)就是從投資者角度建立對該項技術的期望值。與所有其他期望值的判斷一樣由兩部分所組成：潛在收益的大小和在合理時間範圍內將該潛在收益實現的可能性大小。AT&T 公司的 Robert Kerwin 則認為商業化可行性代表兩件事：一是其他人是否認可所取得的技術成就，這可以避免技術工作者錯誤地解釋了自己的發現或遺漏了一些重要因素；二是這一技術是否滿足了市場即時的需要⁴⁸。

沒有一項以技術為基礎的構想具有本質上的商業化可行性，商業化可行性是被外界所賦予的。然而許多發明人和研究機構卻忽略了這一事實，且在第一項應用產生時急於將之付諸實施。這樣做不僅降低了技術的潛力，並且使競爭者得以進入⁴⁹。

Peter Boer (1999)則在分析原始構想邁向最終商業化之過程中提及，邁入可行性分析階段意味著研發人員與管理當局都確信該專案應該繼續發展，且必須確認出所有技術上的阻礙(例如藥物的毒性、競爭者已經握有的專利權)，並將專案的範圍和開發所需的資源加以定義，以描繪出邁向商業化途徑的全貌，在進一步開發之前需要有足夠的信心克服法規和專利層面的問題。而可行性分析階段在財務與商業上的意涵則在於，在此時點上，專案所消耗的財務資源正節節上升，且工時、設備、顧問費、焦點團體以及供給等費用不斷支出，但卻沒有任何的收益出現。這時候強調的重點會明顯地從創造機會轉換成降低風險，並增加追蹤成本及科技進展的頻率與強度⁵⁰。

在明確商業化可行性之意義後，本章之後續部份將分別從 5W 的角度來探討研發成果商業化可行性之評估機制，分別是進行商業化可行性評估之目的(Why)、進行商業化可行性評估之時點(When)、商業化可行性評估之執行者(Who)、評估所需資訊之取得 (How)以及進行商業化可行性評估時所需考量之因素(What)，最後建立一研發成果商業

48 Vijay K. Jolly.(1997). 前揭註 26。p.86.

49 Vijay K. Jolly.(1997). 前揭註 26。P.121.

50 F. Peter Boer. (1999).前揭註 9。pp.32-35.

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化可行性評估機制，作為本研究之核心概念以及後續個案探討之依據。

貳、進行商業化可行性評估之目的

周延鵬(2006)提及，台灣近二十年來花在研發機構的金錢相當可觀，每年各學校機構向政府拿的預算超過四百多億台幣。2004 年，台灣非營利組織的科技研發總預算已佔 GDP 的 2.3%，並計劃成長至 3%。但是，綜觀這二十年，學校、學術或研究機構所從事的基礎科學研究並未累積優質的智慧財產，亦無法將所產生的智慧財產轉化成授權，以產生可觀的權利金收入⁵¹，更遑論經由國外訴訟取得侵權損害賠償，或是把智慧財產作價投資，換成股權⁵²。對大部分企業和研發機構而言，顯有必要改造許多智慧財產的經營措施，包括智慧財產的品質及價值內涵之評量方法以及智慧財產的維護管理和取捨憑藉⁵³。此外，非營利機構科技研發的成果除眾多學術論文發表外，即是智慧財產的累積。這些智慧財產除數量統計外，若能創新方法來盤點論證，將可發現需多有用的資訊，例如:

1. 智慧財產形態、群集、組合、區域和家族等部署分析，以及與全球公司部門所擁有智慧財產的差異化分析，找出優質的智慧財產及不良的智慧財產。

2. 智慧財產的出售、授權、作價投資、商業化實施、侵權損害賠償等利用效率分析，

並找出既有管理行為的問題。

3. 智慧財產與現行或未來全球產業發展及技術結構之關係，以及其所處地位。

這些資訊將有助於智慧財產經營行為的變革和創新⁵⁴。

對學校、學術研究機構等非營利組織而言，研發只是一項過程，完成研發程序即代表計畫完成，不會再深入思考其後科研成果的包裝、行銷、授權、技術移轉甚至作價投資各項配套，因此無法善加利用其研發成果，產生相應的效益。周延鵬亦指出，

學校單位很少有人會去挑戰研發專案產出的報告品質，也不會去評估這些報告是否可以轉換成好的智慧財產，或是可否商品化、產業化，有助產業持續升級。再者，非營利組織中應有的評量工具也並未發展出來。要改變非營利組織的效能與機制，就必須

51 周延鵬指出，「科技基本法」實施後，每所國立大學每年所獲得之專利權少有超過五十件的，所獲得

的權利金少有超過五百萬新台幣的，其專利權內容少有基礎科學項目，也少有美國和中國專利。

52周延鵬(2006)，前揭註 23。第 346 頁。

53周延鵬(2006)，前揭註 15。第 69 頁。

54周延鵬(2006)，前揭註 15。第 215 頁至第 216 頁。

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建立評量機制。初期可以建立流程與系統平台為主要評量機制，並選擇幾所較好的學校作重點實驗，如此較有可能成功；若要每個學校配合實施其實是有困難的，因為每所學校的差異非常大。

John V. Turner (1997) 指出，多數研發計畫的進行是靠著技術推力(Technology push) 而非市場拉力(Market pull)，為了達到商業化的目標，在一開始就選擇技術與商業化潛力較高的個案便顯得重要。經驗顯示，即使有審慎的評估與管理，平均每十個個案中只有一個能獲利，每百個個案中只有一個能獲致重大成功⁵⁵。

Jerry G. Thursby (2002)認為，拜度法案之立法意旨不在於改變大學之研究方向，

而是希望促進產業利用大學研發成果。此外，大學發明的揭露與專利申請數量明顯成長，然而授權數卻未同比例成長⁵⁶。

Ahmad D. Rahal (2006)指出，大學之科技研發活動是長期經濟成長與技術創新的重要來源，且企業在面臨加速新產品開發、產品生命週期縮短以及快速的技術淘汰等壓力下，也開始增加與學研機構之合作與互動，並將大學技術授權視為一種取得創新技術的有效方式。因此，建立一套商業化可行性評估機制之目的，係在於預測並找出大學中具有平均以上授權和商業化潛力之智慧財產、發明或技術發現，使有限的人力和財務資源得以投注在真正重要的突破性發現上⁵⁷。

Nancy Bowman 等人(1989)認為評估之主要目的在於鼓勵未來可能成功之發明進行商業化，並阻卻那些較可能失敗的發明。其並透過問卷調查的方式，發現不論當初的評估結果為何，多數曾經接受評估的發明人認為該評估方案有助於其後續之商業化決策

58。而評估所能帶來的最主要益處在於能夠得到來自不同專業背景人員的客觀公正意見。

Jolly (1997)提到，定義商業化能力的需要特別適用於個體發明者、大學研究人員和小企業。他們需要使別人確信新技術的潛力，以確保獲得支持和資金，促進科學研究的發展。然而他們經常無法以一種引人入勝的方式表達他們的技術，以贏得潛在合

55 John V. Turner (1997), ASSESSMENT AND EVALUATION OF INVENTIONS AND THEIR COMMERCIALIZATION, WIPO AFRICAN REGIONAL SEMINAR FOR INVENTORS AND RESEARCHERS, Maseru, August 26 to 28, 1997.

56 Jerry G. Thursby & Marie C. (2002). Who Is Selling the Ivory Tower? Sources of Growth in University Licensing. Management Sceince, 48(1), 90-104.

57 Rahal, A., & Rabelo, L. (2006).前揭註 5。28-36.

58 Bowman-Upton, N., Seaman, S., & Sexton, D. (1989)，前揭註 36。

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作者的青睞。他們無法發現使其發明商業化所需的其他因素，也無法使智慧財產權具有商業上的意義，不願進一步發展技術，使之變得確實具有吸引力⁵⁹。

此外，許多公司以及越來越多的大學和研究機構開始認識到定義商業化可行性的階段在整個技術商業化過程中的價值，並開始設計相關的組織與機制加以管理。如 Raychem 公司設有隸屬於其研發中心的正式「商業育成中心(Business Incubators)」，該機構由少數高度專注的多功能團隊(主要為技術與市場)所組成，任務是捕捉實驗室裡的發明並決定是否有必要進一步將其商業化，而主要工作是進一步研究這些技術發明，並將其與已商業化的某一產品相結合，建立原型，接著交給早期的用戶加以檢驗；此外還包括對市場和進入市場所需的步驟進行更深入徹底的分析研究，最後得出的結果可能是一份有益的商業計劃，抑或是一份終止發展該項技術的建議書。總而言之，對於可行性計畫的考慮越周詳、越徹底、越實在，該計畫就能獲得越大的支持⁶⁰。 D.A. Okongwu (1999)認為，系統化且審慎的評估是研發成果商業化的成功關鍵，

而評估的方式並不固定，會因創新及應用的不同而有所差異，但是有幾個基本原則是共通的。進行商業化可行評估所能帶來的效益包括降低投資失敗的數目、減少發明人的失敗，且能夠正向回饋研究者或發明人，使其研究方向與市場更為貼近，或提供發明人下一步該如何進行之建議⁶¹。

Ravi K. Jain (2003)指出，早期發現具有商業化潛力之技術能夠幫助政府決定是否該繼續技術之發展以及投入取得智慧財產權所需之資源；且能找出可能有興趣及能力適合進行後續開發之單位⁶²。

總結上述觀點，本研究將進行研發成果商業化可行性評估之目的分為消極目的與積極目的兩大類，分述如下，並整理如圖 10 所示。

一、消極目的：

(一) 針對商業化可行性較低之研發成果，可停止繼續投入相關資源，如專利之申請、

維護費用等，降低組織整體開銷。根據美國智慧財產法協會(American Intellectual

59 Vijay K. Jolly.(1997). 前揭註 26。第 6 頁。

60 Vijay K. Jolly.(1997). 前揭註 26。第 85 頁至第 86 頁。

61 包括繼續開發、進行智慧財產評估與回顧、授權、賣斷、自行生產製造、與投資者合夥或放棄該專

案。

62 Ravi K Jain, Andrew O Martyniuk, Melinda M Harris, Rachel E Niemann, Karin Woldmann. (2003).

Evaluating the commercial potential of emerging technologies. International Journal of Technology Transfer &

Commercialisation, 2(1), 32-50.

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Property Law Association, AIPLA)之統計，美國專利相關服務費用自 2000 年至 2006 年間，整體專利服務費用持續升高，2006 年一般發明專利(utility patent)之申請費已達 6,500 美金，且生物科技類發明專利由於複雜程度較之其他領域高，其 2006 年平均申請費更高達 12,000 美金⁶³，此數字尚不包括後續回覆官方意見(office action) 之服務費用以及各項規費⁶⁴；且專利核准後尚須定期繳納維護費用 (maintenance fee)⁶⁵。若再加上其他國家或專利合作協議(Patent Cooperation Treaty, PTC)之申請，其費用將更為高昂。可見專利之取得與維護所需之資金、人力與時間成本相當可觀。

(二) 及早發現研發成果商業化時可能遭遇之困難，降低後續投資失敗的可能性。

(三) 對發明人而言能減少研發過程中的錯誤決策。

二、積極目的：

(一) 篩選出真正具有潛力之研發成果，以將有限之人力、資金與時間等資源投注於其

63

資料來源: American Intellectual Property Law Association. AIPLA Report of the Economic Survery 2007.

p.21.

64 美國各項專利規費一覽:

http://www.uspto.gov/web/offices/ac/qs/ope/fee2007september30_2008may15.htm#maintain。

65 各國對於專利維護費用繳納之規定有所不同，但一般而言維護費用隨年限之增加而提高。

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後續之商業化。

(二) 找出適合該研發成果後續商業化之合作者，提高研發成果商業化成功之機率，為組織帶來收益以回收研發費用支出，並提高組織之聲譽。

(三) 評估結果能夠在技術、智慧財產權、市場與法規等各面向上給予研究者或發明人一正向回饋，以修正其後續之研究方向。

(四) 可依據評估結果製作 Technology Attractiveness Report，其作用相當於 Business Plan，使潛在客戶或合作者確信研發成果的潛力，以吸引其進一步洽談授權、技術移轉、交易或合作開發等事宜。

【圖 10】進行研發成果商業化可行性評估之目的資料來源：本研究整理

研發成果商業化可行性評估

消極目的

積極目的

降低組織整體開銷

降低後續投資失敗的可能性

將有限之資源做最有效之配置

提高商業化成功之機率

給予發明人一正向回饋

吸引潛在客戶與合作者減少研發過程中的錯誤決策

研發成果商業化可行性評估

消極目的

積極目的

降低組織整體開銷

降低後續投資失敗的可能性

將有限之資源做最有效之配置

提高商業化成功之機率

給予發明人一正向回饋

吸引潛在客戶與合作者減少研發過程中的錯誤決策

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第二節商業化可行性評估之時點

William G. Marshall (2004)認為技術評估的一個主要困難，在於所有的評估只是在該時點的狀態(snapshot)，評估結果往往與當時的公司狀況、經濟、財務、競爭情形有關係。在某一特定時點，有些技術因為需要進一步研究開發，或需要時間等待市場成熟，而得到較差的評估結果，對於創新的技術而言此一情況將更為嚴重⁶⁶。Powell and Moris (2004)等人就認為，針對不同的技術，其商業化的時間流程(timelines)亦有所不同⁶⁷。

根據 Donald S. Siegel 所提出之大學技術移轉流程⁶⁸，本研究整理歸納了五個可能進行商業化可行性評估之時點，如圖 11 所示，在不同時點之評估目的、評估重點與參與評估者皆有所差異，茲分別敘述如下。

【圖 11】學研機構研發成果商業化過程中執行可行性評估之時點資料來源：Donald S. Siegel、本研究整理

壹、進行研發活動前之可行性評估(評估時點 1，E1)

此階段之可行性評估為研發管理中的重要議題之一，亦即在投入有限的研發資金、

人力與時間等資源前，先對各研發計畫進行評估，包含技術競爭地位、技術成熟度、技

66 William G. Marshall (2004)，前揭註 35。

67 Powell J and Moris F (2004), Different Timelines for Different Technologies, Journal of Technology Transfer, 2004. 29: 125-152.

68 Donald S. Siegela, David A. Waldman,Leanne E. Atwater, Albert N. Link (2003)，前揭註 30。

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術競爭衝擊性與研發計畫之吸引性等四項要素，再依據評估結果建構最適之研發投資組合(R&D Portfolio)，以期望在風險、報酬、穩定性和成長中達到最適化，並與單位之全面策略相配合⁶⁹。一般而言，研發計畫依據其本質可分為漸進式(incremental)、激變式 (radical)與基礎性(fundamental)三種型態，此為建構研發投資組合時的重要考量因素。

貳、研發成果揭露後，申請專利前之可行性評估(評估時點 2，E2)

此階段之可行性評估，在於當有具體之研發成果產出後，評估該研發成果之商業化可行性，以決定是否應該繼續開發，是否應該投入資源取得智慧財產權之保護以及以何種形式、範圍加以保護，或是直接公開該研發成果使之進入公共領域(public domain)。

於學研機構中，此一評估工作多半由技術移轉單位或另行組成之委員會執行，或將部份評估工作委由外部單位進行。

此一時點之評估通過門檻若太低，將使機構日後之專利相關費用負擔大為提高；而評估通過門檻若太高，則可能遺漏了部份具有商業化潛力之研發成果。圖 12 顯示美國各大學技轉辦公室之美國專利申請數佔接獲之發明揭露總數之比例，由 1992 年的 27%

穩定成長至 2006 年之 62%，亦即每十件揭露之研發成果中有超過六件將提出專利申請，而我國大學近年之專利申請案件亦有穩定成長之趨勢，若這些大量的專利日後沒有成功地為大學帶來一定收益，將造成大學沉重的專利費用負擔。因此，申請專利前之研發成果商業化可行性評估，對學研機構之智慧財產管理而言將越形重要。

【圖 12】1992 年至 2006 年美國大學發明揭露數與美國專利申請數資料來源：AUTM U.S. Licensing Activity Survey: Fiscal Year 2006

69 P. Roussel, K. Saad, & T. Erickson(1991)，Third generation R&D. Harvard Business School Press.

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參、申請或取得專利後，進行技術行銷前之可行性評估(評估時點 3，E3)

此階段之可行性評估，在於當研發成果申請甚至取得專利權之保護後，針對單位所擁有之智慧財產權進行評估，決定是否應該繼續投入資源以維護該智慧財產權之存續或進一步開發。隨著時間的累積，學研機構擁有之專利數量亦會隨之增加，大量的專利維護費用將成為一項不可忽視的支出，因此實有必要篩選出那些束諸高閣、乏人問津或缺乏商業化潛力的專利，並透過放棄、讓與等方式將之從專利「庫存」中移除。此外，由於專利權之範圍很可能在審查過程中遭到分割、修正甚至縮限，以致於最終取得之專利權範圍與最初申請時之範圍不相同⁷⁰，因此有必要在取得專利權後進行評估，一方面確認實際取得之權利範圍與限制，一方面尋找潛在之授權對象、合作開發者或顧客。

肆、洽談授權或技術移轉事宜，簽訂契約前之可行性評估(評估時點 4，E4)

此階段之評估即一般所稱之審慎查核(Due Diligence, DD)⁷¹。為確保契約標的確實具有賣方所承諾的實際價值，並避免承擔不必要的法律風險，買方通常會組成一查核團隊對契約標的進行審慎查核，以確保雙方談判基礎的正確性。一般而言，審慎查核包含有財務方面的查核(Financial Due Diligence)、法律方面的查核(Legal Due Diligence)以及智慧財產方面的查核(IP Due Diligence)，而在授權或技術移轉前所進行之審慎查核中，以智慧財產方面的查核為重點。

伍、完成研發成果商業化後之績效評估(評估時點 5，E5)

此階段之評估主要並非針對研發成果之商業化可行性，而是依據商業化所得之成果，如權利金收入、衍生公司數、以技術取得股權數等指標，來衡量研發單位或技術移轉單位之績效表現，以作為利益分配、後續投入資源多寡與相關政策修改之依據。

綜上所述，本研究乃針對學研機構研發成果商業化可行性評估進行探討，該評估機制之基礎乃建立於研發成果產出以後，故進行研發活動前之可行性評估(評估時點 1，

E1)不在本研究之討論範圍內。此外，審慎查核流程，或簽訂技術授權或技術移轉契約前之可行性評估(評估時點 4，E4)，因多半係由技術受轉讓方(即企業方)主導執行，技

70 專利代理人或專利工程師在撰寫申請專利範圍(claim)時，多半傾向先將範圍擴大，待日後收到專利審查委員之核駁通知或補充、修正通知(現併為審查意見通知)時，再視情形修正、縮限或分割其申請專利範圍以符合可專利性要求。

71 審慎查核又稱實地查核或正當注意調查程序。

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術轉讓方(即學研機構方)則與之相配合，且其中牽涉諸多機密性資料與高度專業，實已超出作者目前經驗及能力所及，故亦非本研究討論之重點。而完成研發成果商業化後之績效評估(評估時點 5，E5)，實際上為整體商業化流程之回饋機制，並非直接針對研發成果商業化之可行性進行評估，且國內外亦不乏相關文獻及研究探討⁷²，故若從評估時點之角度觀之，本研究之探討重點將著重於研發成果揭露後，申請專利前之可行性評估 (評估時點 2，E2)，以及申請或取得專利後，進行技術行銷前之可行性評估(評估時點 3，

E3)兩部份，此二評估時點亦為當前國內外學研機構進行研發成果商業化，或建立可行性評估機制時特別需要關切之部分。

第三節評估之執行

壹、評估執行之管理

一、專案管理

由於研發成果之商業化可行性評估通常係以各研發成果為單位進行評估，故於評估之管理上，多採專案管理之方式進行，由不同專長領域之人負責特定技術領域之研發成果評估案件。

專利申請評估之專案管理工作，係從研發人員向管理單位揭露其發明開始，因此當中有一項較具爭議性的議題，便是關於研發人員向智財管理專責單位揭露研發成果並申請專利之管控。亦即研發人員可能不透過組織內之智財管理專責單位，而私下以自己名義提出專利申請，或與外部單位共同提出專利申請，此一情形在學研機構中時有所聞。

然目前大多數機構卻無明確之管控與查核機制，而多半以宣導或道德勸說之方式為之。

二、流程管理

就流程管理面而言，各單位會依其進行評估之目的、資源限制、時效性需求等因素 擬定流程管理方式，從取得評估資訊至作成評估結果間之各步驟設定標準作業流程、各類型表單、執行時間等規定，以使評估工作得以順利完成。

貳、評估執行之單位

72 相關研究計劃如: 行政院產業人力套案---產業效益績效追蹤調查計畫(96 年)，國立政治大學智慧財產研究所，2007 年 1 月 1 日至 2007 年 12 月 31 日。行政院產業人力套案---9 7 年大專校院產學合作績效追蹤調查計畫，國立政治大學智慧財產研究所，2008 年 1 月 1 日至 2008 年 12 月 31 日。

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在研發成果商業化的整體流程中，依據不同之目的、時間點，有許多單位需要對研發成果商業化之可行性進行評估，而依據上述變因的不同，各單位進行評估時的深度與廣度亦有所差異。

Craig S. Galbraith (2006)等人認為，在技術發展的早期或中期預測其未來成功的可能性是科技研發管理中最基礎的功能之一。而參與評估之單位可能包括：

1. 提撥研發經費之行政機關

2. 大學或研究機構之技術移轉辦公室 3. 企業之研發部門

4. 新創企業家 5. 創投業者

Sten A. Thore(2002)提到，需要評估研發計畫的情況可能有許多種，包括進行技術升級或開發新技術之企業、育成中心、創投公司、政府研究計畫的管理以及大學等研究機構的研發管理等⁷³。

此外，隨著知識經濟時代的來臨以及全球專利數量大幅成長之趨勢，近來亦有專門之技術顧問機構或技術交易仲介提供研發成果商業化可行性評估之服務，使得企業或學研單位能夠將部份或全部之評估工作交由外部之專家執行⁷⁴。因此，依據評估工作執行之單位，可將評估方式分為內部評估、外部評估與混合式評估三種。

綜上所述，本研究將研發成果商業化過程中需要執行可行性評估之單位以圖 X 表示之。

73 S. Thore and C. Bana e Costa (2002). The Many Dimension of an R&D Project: Multi-Criteria Analysis.

TECHNOLOGY COMMERCIALIZATION, Boston: Kluwer Academic Publishers. P.23.

74 以美國之 yet2.com 為例，其目前之經營重心由專利交易轉往技術辨認與搜尋。yet2.com 網站首頁:

http://www.yet2.com/app/about/home。資料來源: Henry Chesbrough(2006). Open Business Models, Boston: Harvard Business School Press. p.220.

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【圖 13】研發成果商業化過程中需要執行可行性評估之單位資料來源：本研究整理

值得一提的是，研發成果商業化可行性評估之架構、流程、方式等細節可能因為執行單位之不同而有所差異，但整體之評估機制大致上相同。本研究為求深入，將討論重點放在以學研機構為執行單位時之商業化可行性評估，其他不同之單位能依據其不同之目的、要求與時間、人力、經費等各項資源限制條件加以修改，以符合各單位之評估需求。此外，執行評估工作之單位亦可衡量上述條件，將部份專業工作委託外部單位如智財服務業者、市場分析機構進行，並配合內部組織之專案及流程管理完成研發成果商業化可行性之評估。

參、評估團隊之組成

研發成果商業化可行性評估係一高度專業、整合且主觀之工作，因此評估團隊之專業素養、背景經驗、整合能力及成員背景之多樣性(diversity)與互補性(complementarity) 將影響商業化可行性評估之準確程度。在執行評估工作前，必須審慎規劃評估團隊之組成、分工及權責劃分，並保持團隊間各成員溝通之順暢，方能使評估工作以最有效率之方式進行。

Nancy Bowman 等人(1989)指出，標準的評估團隊通常包含來自財務、行銷和製造部門的人員，此外，具有特定專長的人員如醫藥、工程人員等亦可能參與其中，形成一跨功能背景之評估團隊⁷⁵。

D.A. Okongwu 則認為進行發明之商業化評估時所需牽涉到的人包括發明人與研究

研發成果智財保護

技術移轉

與授權後續開發上市

創投業者政府單位政府單位

產業界智財服務業

學研機構

研發成果智財保護

技術移轉

與授權後續開發上市

創投業者政府單位政府單位

產業界智財服務業

學研機構

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者、企業與創投業者、機器設備設計者以及最終使用者⁷⁶。

Ravi K. Jain (2003)提及，有許多不同的單位能夠進行新技術的評估，包括大學的技術移轉辦公室、政府資助的技術移轉辦公室、私人的技術移轉促進機構以及開發技術的公司本身⁷⁷。其在關於策略性技術評估的實際案例中以不同背景的研究生組成跨領域的評估團隊，其中包括科技、工程、商業、行銷與法律等背景人員。

綜上所述，由於研發成果商業化可行性的評估涉及技術、智財、市場、法規與財務等不同面向之考量，因此實際之評估工作通常無法僅由一人或單一背景之人員來執行，

而需要由包含上述各領域人員所組成之跨功能團隊加以執行，並由具備跨領域溝通能力之人員統籌評估工作之執行，方能對研發成果之商業化可行性進行準確之評估，避免僅由單一面向切入，或因過於著重某一評估構面而導致以偏概全的偏差結果。

以行政院科技顧問組委託國立政治大學智慧財產研究所執行之「研發成果藥物篩選與評估計畫」為例，該計畫之主要工作內容包括針對生技製藥國家型計畫中之部分研發成果進行商業化評估與策略建議，並篩選出較具有商業化潛力之研發成果，進行審慎查核(Due Diligence)與後續商業化之工作⁷⁸。該計畫之主持人、共同主持人及協同主持人包含產、官、學、研各界資深專家，專長領域涵蓋醫藥技術、新藥開發、醫藥法規、

智財法律、智財管理、策略管理、智慧資源規劃、專利佈局、智財評價、創業管理、投資評估等；執行個案評估之研究助理群亦由生命科學、化學工程、藥學、資訊管理、科技管理、智慧財產、會計及法律等背景之碩、博士研究生所組成，以專業而多元的角度、

紮實而客觀的態度，對研發單位之學術研發成果進行商業化可行性分析，協助將學研機構龐大的研發動能與產出予以釋放。

然而，受限於人力、資金與經驗的缺乏，目前國內之學研機構多半無法以上述之跨領域團隊來執行評估工作，且同時具備兩種以上背景之跨領域人才亦極為不足，因此實際之研發成果評估工作多半交由組織內相關之技術背景人員來執行，或部份委託組織外之技術專家進行評估⁷⁹。

76 同註 8。

77 Ravi K Jain (2003)，前揭註 62。

78本研究作者於 2007 年 12 月 1 日至 2008 年 9 月 31 日擔任「研發成果藥物篩選與評估計畫」之研究助理。

79 詳細之情形請參考本研究第五章之個案研究。

(14)

第四節資訊之取得

在進行研發成果商業化可行性之評估時，不可避免地需要依賴組織內、外部之各類型資訊以執行不同構面之分析，在整合各項資訊與各構面之分析結果後，透過評估小組或具有決策職權者做成商業化之相關決策。此外，許多財務與競爭層面之量化及質化分析皆需要根據取得之資訊加以計算，因此執行評估工作時所需資訊之取得對於評估結果具有重要影響力，而評估者在搜尋、取得、利用及呈現各類資訊時，必須考量該資訊之真實性、正確性、權威性、即時性、相關性及可適用性等。

依據資訊來源的不同，可將評估所需之資訊大致分為內部資訊與外部資訊。以下分別敘述。

壹、內部資訊

內部資訊主要係指由發明人或研發人員所提供之相關資訊，就性質上而言屬於初級資料，主要呈現形式即常見的研發成果揭露文件(R&D Disclosure Form)或技術自評文件。前者主要在於從發明人之觀點揭露與該研發成果有關之資訊，其中多半著重於技術構面之評估，包括技術背景、技術本質、技術優劣勢與進步性、開發階段、應用領域及學術發表相關資訊等；而技術自評文件則針對各項影響商業化可行性之構面，由發明人進行自我評估，其中包括潛在授權對象、市場情形、商業化模式、過去進行研發成果商業化或技術移轉之經驗、未來在商業化過程中預期可能遭遇到之各方面困難等等。技術自評文件能夠幫助評估人員更快地找出與該研發成果相關之各項資訊，使評估工作進行得更為順暢，尤其當發明人具有相關商業化經驗或產業合作經驗時，自評文件對整體評估工作所能發揮之效益也更大。

除了研發成果揭露文件與技術自評文件之外，評估人員亦可能在評估過程中的任何時間點上尋求發明人提供所需之資訊，此類資訊不一定以制式之形式呈現，而可能以電話、面談或電子郵件等方式達成資訊之交換。為了使評估之流程與專案管控更加嚴密，

若透過上述非制式方式取得評估所需之資訊時，應將取得之資訊轉換為能夠統一管理之文件形式。

貳、外部資訊

外部資訊多半屬於次級資料，依據資訊的公開與否，又可分為公開資訊及付費資

(15)

訊。一般常用之搜尋引擎或 Web2.0 網站(如維基百科)即屬常用之公開資訊來源，此類資訊來源涵蓋範圍廣且資料量龐大，評估人員需要花費時間心力於過濾這些資訊，以確保採用資訊之正確性、權威性、相關性及可適用性，因此使得資訊搜尋之效率與準確率降低。針對上述情形，本研究建議可使用較具有領域專一性之搜尋引擎，可減少低相關度資訊出現之情況。以生物科技領域為例，BioMetaCluster 此一搜尋引擎便提供了生物醫學相關之資訊查找及分類索引之服務⁸⁰，能夠提高資訊搜尋之效率與準確性。

此外，各公開之學術資料庫、各國專利專責機構建置之專利資料庫、公開之市場調查報告與資訊、法規資料庫以及各國證券交易機構所揭露之公司資訊等，皆為評估時可資利用之免付費資訊。由於上述公開資訊可能並非與待評估之研發成果直接相關，因此往往需要針對這些資訊進行過濾、比較、整合等工作，方能用於研發成果商業化可行性之評估。

除了上述公開之外部資訊外，在進行商業化可行性評估的資訊搜尋時，也會發現部分付費方能取得之資訊，如某些公司所建置之特定學術、專利、市場或法規等資料庫，

或由專業市場調查公司所產出之特定市場調查報告書。此類資訊通常具有較高的權威性、專業性、即時性及可適用性，若評估執行單位具有足夠之經費預算，或待評估之研發成果數量夠多且同質性高(例如研發成果多屬某一技術領域發明)，使用付費資訊所能帶來之規模經濟效益則越大。另外，有部分的付費資料庫或市場報告能夠依使用權限或報告章節切割購買，對於資源較為匱乏之中小型學研機構而言，若發現與待評估研發成果高度相關之付費資訊，亦可透過此一方式以較低之成本取得評估所需之重要資訊。茲將進行商業化可行性評估時所需之各類資訊及相應之例示整理如表 3 所示。

80 網址: http://vivisimo.com/products/biometacluster

(16)

【表 3】進行商業化可行性評估所需之各類資訊資料來源：本研究整理

資訊類別 優缺點 資訊來源 資訊涵蓋構面

例示

內部資訊 較易於取得範圍較局限

發明人以技術為主

研發成果揭露文件、技術自評文件

搜尋引擎各構面 Google、Wikipedia、

BioMetaCluster 等學術資料庫

與書籍

技術 PubMed、NCBI、Medline 等

專利資料庫技術、專利

USPTO、EPO、Electronic Orange Book 等

市場資訊市場、競爭

IT IS (公開部分)

法規資料庫政策法規

全國法規資料庫、

ClinicalTrails.gov 等 外部資訊--

公開資訊

優點 : 涵蓋範圍廣且資料量龐大；取得成本較低

缺點 : 資訊之正確性、權威性及可適用性需額外評估；

資訊搜尋之效率與準確率較

低企業資訊市場、競爭

公開資訊觀測站、EDGAR、

EDINET 等

學術資料庫技術 ELSEVIER、SpringerLink 等專利資料

庫、智財服務業者

技術、專利

Delphion & Dervent 、 THOMSON Pharma、亞太智財(APIPA)等

市場資訊市場、競爭

ITIS、IEK、THOMSON Pharma、EBSCO、ProQuest 等

法規資料庫法規政策

LexisNexis、Westlaw、法源法律網等

外部資訊-- 付費資訊

優點:

具有較高的權威性、專業性、即時性及可適用性；部分資訊可分割購買。

缺點:

取得成本高

企業資訊市場、競爭

THOMSON Pharma、

Pharmalicensing 等

(17)

第五節商業化可行性評估之考量因素

在確立可行性評估之時點、評估流程、評估執行者與評估所需資訊之取得方式後，

需要挑選進行商業化可行性評估之關鍵考量因素，即評估之各項構面，該構面應能確實反映受評估研發成果之商業化潛力，且須能在有限之人力、時間、資訊與經費等各項資源限制下確實完成。因此針對不同之評估目的、不同之評估執行單位，其於進行可行性評估時應考量之因素亦不相同。以下先針對國內、外學者所提出之見解進行介紹，並依此提出本研究之商業化可行性評估構面與項目。

壹、透過專家問卷調查所得之結果

Ahmad D. Rahal (2006)透過專家問卷調查蒐集商業化可行性之各項考量因素，並透過統計方法之分析，將商業化可行性評估之考量因素分為以下幾點⁸¹：

一、學術機構相關因素(Institutional Determinants)：包括技術移轉辦公室、大學的授權政策以及該機構之聲譽。

二、發明人相關因素(Inventor-Related Determinants)：包括發明人之參與及合作⁸²、發明人是否為該技術之領導者、發明人在該領域之可信度、發明人對其技術有切合實際之期望、提供發明人之誘因。

三、技術相關因素(Technology-Related Determinants)：包括技術本質、範圍、特殊性、

優點與益處、持續競爭優勢、所需開發時間、目前開發階段、進入障礙、新穎性與進步性、有無可運作之原型、技術可行性、依賴其他必要技術之程度、與其他必要技術之相容性及可量化之技術風險與弱勢。

四、市場相關因素(Market and Commercialization-Related Determinants)：包括可辨認之現有市場需求、有無主導市場之競爭者、可辨認之廣大潛在市場、市場成長預期、預期市場趨勢、滲透標的市場所需之時間、市場之可進入性、是否具有競爭力之價格、合理的市場成功機率、是否為市場先驅、進入產品開發階段所需之

81 Ahmad D. Rahal (2006)，前揭註 5。

82 同前註。文中提及 Jensen 與 Thursby (2001)在一次調查中發現 71%之發明需要學術機構研究者之後續投入方能成功商業化，48%之研發成果在概念驗證階段(proof of concept stage)，29%在實驗室規模下已開發出原型(prototype)，而僅有 8%已確認大量製造之可行性。

(18)

R&D、預期收益時間、特定期間內之 ROI、財務風險等。

五、智慧財產權相關因素(Intellectual Property-Related Determinants)：包括文獻檢索是否完整、專利檢索是否完整、保密措施、智慧財產權之強度及排他性。

貳、須由研發人員提供之資訊項目

John V. Turner(1997)指出，在評估發明之商業化潛力時，可提供表單予發明人填寫，以針對以下七部份進行評估：

一、技術

與現有技術相比較，具有哪些優勢與劣勢。能夠快速且容易地驗證技術原理且能在後續發展中不斷加值的技術為優。

二、智慧財產權

智慧財產權是商業活動的基礎，關於智慧財產權有以下幾點需要評估：

(一)有哪些智慧財產權 (二)誰擁有該智慧財產權 (三)能否移轉

(四)有無揭露

(五)該權利如何被保護

(六)有無侵犯第三人權利的可能 (七)有無其他智慧財產權可創造 (八)取得與維護智慧財產權的成本三、後續所需之開發

根據時間、所需資源及成本加以評估後續所需投入之開發。

四、市場評估

(一)該技術可實現的產品或流程 (二)市場所在地

(三)個別市場的價值

(四)全球總體市場的銷售額、銷售量與成長率 (五)競爭產品之資訊

(六)競爭公司或研究者 (七)潛在合作對象

(19)

(八)原料供應者五、法規議題

確認與該技術有關的政府法規。為了符合法規的規定往往需要花費時間與經費，

因此必須納入商業化決策的考量。

六、財務需求

根據所需的金額及不同類型的投資者來分析財務需求。根據能力、財務力量、可

能的承諾等因素來定義潛在投資者的特性。

七、研發團隊

好的個案搭配平凡的研發團隊，以及好的研發團隊搭配平凡的個案，後者將是較

好的選擇。因此評估研究者未來投入商業化的程度亦是一項重要的工作。一個很簡單的評估方式是，看研究者如何回應所要求完成的研發表單等工作。

參、策略性技術評估方案 (Strategic Technology Evaluation Program, STEP)

Ravi K. Jain (2003)認為，新技術的評估方式可能側重於某單一面向(single-focued)，

如技術可行性或經濟可行性，也可能是多方面考量的(multi-faceted)，針對技術在商業化應用的適切性進行多面向分析。一般來說這些評估的方法可分為三大類: 市場機會分析 (market opportunity analysis, MOA)、商業計劃(business plan, BP)以及另一種更全面的策略性技術評估方案(Strategic Technology Evaluation Program, STEP)⁸³，茲分述如下:

一、市場機會分析(market opportunity analysis, MOA)：市場機會分析主要是從技術與市場環境的觀點出發，針對某一特定技術檢視與之相關的經濟、市場層面議題，如開發成本、預期利益等，及主要目的在於確認該技術是否為商業上可實行的 (commercially viable)以及可能由誰來完成商業化，以作為是否繼續開發、尋求智慧財產權保護、合作開發、技術移轉或放棄等議題之決策依據。市場機會分析可幫助初步辨認並吸引對該技術有興趣的潛在客戶。

二、商業計劃(business plan, BP)：商業計劃同樣地以某一新技術為焦點，但是根據一特定營利單位與環境來執行評估。在市場機會分析中考量的經濟與市場因素亦會被納

83 Ravi K Jain, Andrew O Martyniuk, Melinda M Harris, Rachel E Niemann, Karin Woldmann. (2003)，前揭註 62。

(20)

入商業計劃中，此外並會針對該單位之地理位置、財務狀況以及現有產品之關聯等因素加以衡量。由潛在客戶所發展出的商業計劃則很可能成為其最終決策是否採納該技術的主要依據。此外，處於不同發展階段的技術將適用不同的評估方法，例如當技術越接近市場應用面時，商業計劃法將比市場機會分析法來的更恰當。

三、策略性技術評估方案(Strategic Technology Evaluation Program, STEP)：此一評估方案係由研究生組成之跨領域團隊來執行，主要的評估標準包括技術、流程、經濟、

市場、認知與法規政策六大面向，STEP 評估中各面向分析所需的資訊類型則如表 4 所示。

【表 4】策略性技術評估中所需之各類型資訊資料來源：Ravi K. Jain (2003)

評估面向 特性 關鍵因素

技術面 技術可行性資金需求

相對優勢技術複雜程度 流程面 實施該技術之需求

可採用性、可適應性

必要的變更、技術產能相容性、可試驗性 經濟面 經濟上的可行性

資金需求

成本、利益

市場面 市場需求成長潛力、市場拉力 認知面 認知、慾望

風險趨避

可溝通性

興趣、認知到之風險 政策法規面 特定產業、特定區域

外部壓力

誘因、阻礙、法規政策、區域因素

肆、商業發展輪(Business Development Wheel, BDW)模式

Jonathan D. Linton (2001)認為將國家出資所產出的研發成果進行商業化相當具有挑戰性，因為該技術首先需要移轉至一私人組織，才能進入市場；而業者傾向透過共同研發、合資、併購等方式以尋找創新與降低成本間的平衡。他提出了一套「商業發展輪(Business Development Wheel, BDW)」之模式，作為政府出資之研發單位或私人企業進行研發成果商業化時的參考依據。BDW 由七個輪輻(spoke)與一個中心(hub)所構成，輪輻中的七項事件可能以任何順序發生或同時發生，商業化的合作關係也可能在

(21)

任何一個時點發生；而中心代表一個不斷更新、評估前一活動結果的步驟，並根據這樣的再評估結果，選擇下一步適當的商業化行為。BDW 之模型如圖 14 所示，其中的七個輪輻分別為⁸⁴：

一、商業策略(Business Strategy)

對每一個要進行商業化的技術而言，都需要一定的投資，這樣的投資必需依照成本效率因素加以排序，最主要的考量因素有三：

(一)存在哪些知識缺口(knowledge gaps)阻礙整體科技或個別技術商業化策略的形成。

(二)該技術如何才能以最佳的方式進行商業化?

(三)該技術的目標應用、目標公司及目標市場為何?

另外還有三項商業策略要件：

1. 一個能夠支持商業化策略的整體計畫。

2. 透過溝通、責任歸屬完成專案管理。

3. 找出必要的基礎支援設施。

二、技術水準(Technology Benchmark)

關於技術水準，主要有以下問題需要回答:

(一) 該技術的本質為何?

(二) 在該領域中是否有其他人也具有類似技術?

(三) 我們的技術能耐與他人的差異為何?

(四) 我們的技術是否已成熟到可以進行商業化的程度?

若該技術並非一個有吸引力的商業化標的，則應考慮中止、外包(outsourcing)或繼續內部研究。值得注意的是，如果實驗室的能力不錯，但非最好，仍然是在可以接受的範圍。

三、成熟度評估 (Maturation assessment)

該技術處於生命週期的何階段?該技術多久後會被另一技術所取代?此外，成熟度評估若與技術地圖(Technology roadmap)相連結則更準確。

四、技術應用 (Line of Sight to Applications)

84 Jonathan D. Linton, Cesar A. Lombana and A.D. Romig (2002).Accelerating Technology Transfer From Federal Laboratories to the private Sector—The Business Development. Engineering Management Journal , 13(3), 15-19.

(22)

依據該技術的表現特性選擇潛在的應用方式。

五、商業機會與智慧財產策略 (Business Opportunities and Intellectual Property Strategy) 除了所需投入的時間與精力外，不同類型的技術之商業機會亦不同。一般而言漸進式(sustaining, incremental)的創新較能吸引已成立的公司，而破壞性(disruptive, radical) 的創新則較能吸引市場的新進入者。此外，在合作研究活動中，多半傾向將所有潛在的商業化標的都納入其中，但企業若沒有後續的排他權力，則不太可能有意願參與，

因此智慧財產權便顯示出其重要性。

六、行銷 (Marketing)

漸進式創新可依賴傳統行銷方式，但破壞性創新則須另闢蹊徑以進入市場。

七、創造商機 (Business Creation)

漸進式創新可透過授權方式，破壞性創新則透過新產品、新部門或成立新公司的方式達成商業化。而最好的方法是鼓勵與該研究相關的人員出來創立公司。

【圖 14】政府出資之研發單位或私人企業之高科技商業發展模式 (Business Development Wheel, BDW)

資料來源：Jonathan D. Linton (2001)

(23)

伍、創投業者之考量因素

Sten A. Thore(2002)指出，一般創投業者在進行個案評估時，通常會考慮以下因素

85：

一、市場吸引力：包括市場大小、成長率、市場的可進入性(accessibility)以及市場需求的存在。

二、產品差異性：即應用特定技術以創造獨特產品的能力，並透過專利權排除競爭者以享受較高的報酬。

三、創業者之經營管理才能：包括管理能力、行銷能力與財務能力。

四、對於環境威脅的耐受力：包括避免競爭者進入、避免技術遭到淘汰以及受景氣循環影響之狀況。

五、對創投而言該個案的變現潛力(退場機制)。

陸、其他考量因素

Nancy Bowman 等人(1989)指出，現今許多大學、企業所使用的創新評估方案多數是修改自 1974 年由奧勒岡大學的 Gerald Udell 博士所提出的評估模型⁸⁶。該模型主要由 33 個評估指標組成，分別對應於社會因素、需求分析因素、競爭因素、商業風險因素以及市場接受因素等五大構面⁸⁷。

Jolly(1997)提及，許多類型發明的商業化可行性往往需要透過以下三件事情來建立⁸⁸:

1. 取得一項具有里程碑意義的技術成就，並展示科學技術將因此而迅速進步。

2. 設計出一系列富有吸引力的技術應用項目以及制定可使投資者獲得可觀回報的技術應用計畫。

3. 組合與該技術商業化策略有關的智慧財產權(IPR)。

在實行時，三者之中哪一項較重要將依照技術的性質而定，且針對此三方面所做的工作越完善，該技術的價值就越高。

D.A. Okongwu 則認為，針對研發成果與發明的商業化評估應包括:技術、智慧財產

85 Thore and C. Bana e Costa (2002)，前揭註 73，P.109.

87 Gerald G. Udell & Kenneth G. Baker. (1982). How to Assess Before Your Invest. Long Beach, Calif: LOCUS.

p13.

88 Vijay K. Jolly.(1997). 前揭註 26。第 87 頁。

(24)

權、社會文化因素、市場、法規、資金成本、後續投資、所有權結構、獲利能力以及產品應用與定義等⁸⁹，而智慧財產權是連接各項因素的重要關鍵。此外，其針對發明、發明人以及技術購買者設計了不同之評估問卷。

吳雪舫(2005)則認為技術的評估、查核與評價，在商業技術移轉實務中佔有舉足輕重的地位。技術評估的目的在於暸解標的技術的實用性、優越性與競爭優勢，以及商業化所需投入的資金多寡、評估生產成本、衡量技術商品化失敗的風險等因素，同時要確認該技術是否最適合企業的需求。而技術查核的目的則在於暸解該技術的智慧財產權是否明確、是否涉及其他專利的侵權或授權問題，以及是否須取得互補性技術的授權才能實施等關鍵事項。而技術評價的目的則在於了解標的技術所能產生的經濟利益的貢獻值，從而作為技術授權談判時議價的基礎⁹⁰。

綜上所述，本研究認為一個完整的研發成果商業化可行性評估應包含技術、智慧財產權、市場與競爭、法規政策以及財務等五大構面。各構面之詳細評估項目將於本研究之第四章加以討論。

第六節小結---評估機制與架構之建立

壹、研發成果商業化可行性評估機制

本研究根據前述與研發成果商業化可行性評估有關之各層面，包括評估時點、評估管理、評估構面、評估執行單位與執行者以及資訊之取得等五個層面，建構如圖 15 所示之研發成果商業化可行性評估機制，並以此機制為依據來進行本研究第五章之個案研究。

89 D.A. Okongwu (1999). Evaluation And Assessment Of R&D Results And Inventions For Their Marketing And Commercialization. WIPO regional seminar on invention and innovation in Africa. Abidjan, September 1 to 3, 1999.

90 吳雪舫(2005)，虎膽廟算之科技創業，高雄市：于天網路印刷有限公司。第 84 頁。

(25)

【圖 15】研發成果商業化可行性評估機制資料來源：本研究整理

從研發成果商業化流程與評估時點層面來看，由研發成果揭露到最終的商業化契約簽訂之間，評估工作有不同的介入時點，在不同時點上，商業化可行性評估之意義、目的、適用方式、評估程度與範圍以及涉入人員皆有所不同。不同之評估單位應依據組織之資源以及目標來選擇合適之時點進行評估工作。而本研究後續對研發成果商業化可行性評估之探討，係主要著重於專利申請前之評估以及取得專利後之評估兩部份。

從評估管理層面來看，組織需要建立研發成果商業化可行性評估之專案管理與流程管理系統，以確保各評估專案依照時間進度有效率地進行，並使評估所需之人力、時間、

經費與資訊等資源能夠得到完善之配置與運用。

由評估之執行單位與執行者層面來看，可能進行研發成果商業化可行性評估之單位包括學研機構之研發人員與技術移轉單位、智財服務業、政府機構、企業以及創投業者等，而實際執行評估工作者則可能牽涉內部組織與外部組織成員。此外，最佳之評估團隊組成應涵蓋技術、智財、市場、法規與財務等不同領域人員，並由具備跨領域溝通能力之人員統籌評估工作之執行。

而從資訊取得層面來看，評估單位應考量經費、人力等限制因素決定內、外部資訊、

成果揭露專利申請技術行銷洽談協商契約簽訂

技術構面智財構面市場構面法規構面財務構面研發人員技轉人員智財服務業政府企業、創投

內部單位外部單位

學術資料庫專利資料庫市場資訊法規資料庫企業資訊

專案管理流程管理

公開資訊付費資訊

評估時點評估管理

評估構面執行單位

資訊取得

成果揭露專利申請技術行銷洽談協商契約簽訂

技術構面智財構面市場構面法規構面財務構面研發人員技轉人員智財服務業政府企業、創投

內部單位外部單位

學術資料庫專利資料庫市場資訊法規資料庫企業資訊

專案管理流程管理

公開資訊付費資訊

評估時點評估管理

評估構面執行單位

資訊取得

(26)

公開與付費資訊之使用及資訊之篩選，確保可行性評估之結果具有相當之可信賴度。

從評估構面與前述各相關文獻可發現，一個完整的研發成果商業化可行性評估應包含技術、智慧財產權、市場與競爭、法規政策以及財務等五大構面。

上述五個層面之運作並非各自獨立，其彼此間互有關聯，評估單位於進行可行性評估時應有通盤考量與配套設計，使整體評估工作從流程面、管理面、執行面以及資訊面相互配合，有效完成研發成果商業化可行性之評估。

貳、研發成果商業化可行性評估之架構與流程

本研究於建立商業化可行性評估之各項構面後，接著需進一步決定各構面之評估順序及流程，以下參考兩位學者所提出之建議作為依據。

Sten A. Thore 根據影響研發計畫吸引力(attractiveness)的原因，建立了如圖 16 所示的研發計畫吸引力之因果網絡(Causal network of R&D attractiveness)。其中有許多變因是上游變因所造成之結果，同時也是造成下游變因的原因⁹¹。從此因果關係圖中可發現，技術層面之可行性應首先被評估，才能有足夠之資訊進行市場與競爭分析，最後根據前述分析所得之各項質化、量化資訊執行財務面之分析，進而得出研發計畫吸引力之評估結果。

【圖 16】研發計畫吸引力之因果網絡資料來源：Sten A. Thore (2002)

91 S. Thore and C. Bana e Costa (2002)，前揭註 73，第 31 頁至第 32 頁。

(27)

如圖 17 所示，Ravi K. Jain(2003)所提出之策略性技術評估方案(Strategic Technology Evaluation Program, STEP)⁹²流程中，先透過實驗室初步篩選與專家意見進行初步評估，

接著再分別進行技術環境、市場環境與法律環境三面向之分析，其中技術環境分析包含技術評估與流程評估，市場環境分析包含經濟、市場與認知評估，而法律環境分析則為法規與政策評估，最後總和各面向之評估結果提出結論與建議。

【圖 17】策略性技術評估(Strategic Technology Evaluation Program, STEP)模型資料來源：Ravi K. Jain(2003)

綜上所述，本研究建立如圖 18 所示之研發成果商業化可行性評估架構與流程。首先透過各種管道取得待評估研發成果之相關文件，或透過與研發人員實際訪談進一步確認相關文件資訊之內容，接著依據所得之資訊進行技術構面之評估。確認技術構面之主要評估議題後，便可根據技術面評估之結果進入智慧財產權構面、市場構面及法規構面

92 Ravi K Jain, Andrew O Martyniuk, Melinda M Harris, Rachel E Niemann, Karin Woldmann. (2003)，前揭註 62。

實驗室內部篩選透過專家意見初步篩選

初步評估文獻回顧技術概況

策略性評估

技術環境市場環境法律環境

技術評估流程評估經濟評估市場評估認知評估法規/政策評估

最終評估結論與建議實驗室內部篩選透過專家意見初步篩選

初步評估文獻回顧技術概況

策略性評估

技術環境市場環境法律環境

技術評估流程評估經濟評估市場評估認知評估法規/政策評估

最終評估結論與建議

(28)

之資訊蒐集與評估，由於此三構面間互有關聯，因此不特定由哪一構面開始執行。待此三構面之資訊蒐集與評估工作告一段落後，才進入財務構面之分析與評估，預測相關之成本、收益或價值數字。最後依據五構面之分析與評估結果提出該研發成果之商業化可行性評估報告。本研究第四章將進一步探討上述各構面之評估分項與內容意涵。

【圖 18】本研究建立之研發成果商業化可行性評估架構與流程資料來源：本研究整理

商業化可行性評估報告

Commercializability Evaluation Report 相關文件取得

Documents Received

技術構面評估 Technology Evaluation

智慧財產構面評估 IP Evaluation

法規構面評估 Regulation Evaluation 市場構面評估

Market Evaluation

財務構面評估 Financial Evaluation

實地訪談 Interview

立 政 治 大 學

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