都市大型國民小學重建領導經驗之個案 研究
摘 要
都市大型學校面臨複雜的環境，校長經常面臨許多挑戰與困難，都市 學校領導的研究逐漸受到關注。本研究為質性個案研究，選取臺灣都會地 區一所大型公立國民小學為研究對象，以訪談、參與觀察和文件分析進行資 料蒐集。該校曾擁有輝煌的歷史，但過去幾年的聲望比較低迷的，校長上任 之後，領導學校迅速建立辦學特色，重現學校風華與聲望，展現成功的重建 領導。本研究有三個主要發現，首先，校長具有刻苦耐勞、嚴謹正直的個人 特質，以及深厚的法學素養，鍛鍊出清晰思路的表達能力。其次，校長具有 家長式領導風格，並運用漸近目標、資訊科技、課程與教學領導等作為，強 化行政團隊及教學團隊，營造團結和優質環境。最後，校長領導的成效，廣 泛獲得內外部的肯定，但都市學校教師的專業自主較高，對於校長的領導風 格，難免有兩極的評價。
關鍵詞：都市學校領導、重建領導、家長式領導 賴志峰
逢甲大學公共政策研究所副教授
電子郵件:cflai@fcu.edu.tw
Abstract
Due to the complicated settings of large urban schools, principals from urban schools are often confronted with challenges and difficulties. Consequently, research on urban school leaders has gradually aroused academic attention. This article reports the findings of a qualitative study with a large urban public elementary school as its subject. Data were collected through interviews, observations, and document analysis. Despite its splendid history, the case school has been on the decline in recent years. After his assumption of duty, the principal of the case school devoted himself to developing the school features and demonstrating successful turnaround leadership; thus, the school regained its previous reputation. First, in addition to diligence and a candid spirit, the principal has a background in law and strong communication skills. Second, the principal adopts paternalistic leadership, in addition to strategies such as setting progressive goals, utilizing information technology, and demonstrating curricular and instructional leadership, to develop a professional administration, teaching staff, and a harmonious and high-quality campus.
Finally, the leadership effectiveness of the principal earns intramural and extramural recognition; however, because of the high professional autonomy of teachers in urban schools, the leadership styles of the principal inevitably receive mixed reviews.
Keywords: urban school l leadership, turnaround leadership, paternalistic leadership
Chih-Feng Lai
Associate Professor, Graduate Institute of Public Policy, Feng Chia University
A Case Study of Turnaround Leadership Experiences in a Large Urban Elementary School
Author's E-mail: cflai@fcu.edu.tw
壹、緒論
領 導 存 在 於 社 會 之 中 ， 是 社 會 組 織 運 作 不 可 或 缺 的 要 素 （Wr e n , 1995），領導總是存在於背景脈絡之內，領導是脈絡特定的（Reyes &
Wagstaff, 2005），故背景脈絡與情境對於領導研究是相當重要的，Chance
（2009）主張在不同的背景中架構領導行為，提供更多堅實的理論，展現領 導者影響組織過程和系統的更多方式，林明地（2004）更主張學校領導研究 與實際必須重視研究的情境、人員、行為及其互動情形等的描述，讓領導行 為有意義化。然而，學校具有許多情境背景，Day等人（2011）提出學校規 模、層級、學科、學業重視等背景因素，Duke（2010）認為有學校的層級
（國中、國小、高中）、學校類別（職業學校、另類學校）、學校地點（都 市、郊區、鄉下），Bush（2011）認為領導模式的有效性，受到機構規模、
組織結構、資源的有效性、外部環境等情境因素的影響。因此，學校領導研 究必須奠基於情境脈絡，方能完全符應學校實踐的需要。
本研究針對都市大型公立國民小學進行重建領導個案探究，有其研究 背景和重要性，首先，在2009年初，美國聯邦政府宣布，在未來的五年，
將使用500億美元，重建全美5,000所低表現學校，改善校園暴力、中途輟 學或停學比例、學生出席率、教師留任率等學校環境，以及提升標準化測 驗成績、畢業率等學生表現（Kutash, Nico, Gorin, Tallant, & Rahmatullah, 2010），低表現學校重建已是當前美國重要的教育改革，學校重建如何 落實於學校領導層次，亦是值得探究的議題，其次，本研究選擇以往聲望 被認為是比較低迷的個案學校，屬於低表現的學校，現任校長領導學校走 出風雨飄搖，重建學校特色與風華，獲得外界的肯定與信心，展現Fullan
（2006）、Leithwood、Harris與Strauss（2010）所謂的重建領導（turnaround leadership）。再次，本研究採取質性個案研究，主要在於在過去二十幾 年以來，質性研究方法已被學校領導研究社群所接受（Heck & Hallinger, 2005），個案研究是最常用的方法（Hughes, Ginnett, & Curphy, 2006），而 Stake（2006）更認為個案的質性瞭解需要經歷個案的活動，以及所發生的 背景和特定情境，在選擇個案時，幾乎就是選擇研究其情境，故個案研究可
以充分陳述學校領導的背景脈絡，讓領導作為更具有意義。再者，選取都會 地區學校為研究對象，原因在於Payzant（2011）認為都市的學校面臨複雜 的環境，領導是比較不容易的，如何領導都市學校是值得探究的主題，陸續 有許多專書或主張性論文出現，例如：Goldring與Rallis（2000）、Brighouse
（2004）、Cooke（2007）、Fye（2008）、Payzant（2011）等，賴志峰
（2012）亦曾分別以臺灣都會地區的國中小學校領導進行個案研究，然而，
都市學校領導的實證研究還有努力空間。此外，大型學校的領導不同於小型 學校，Bush（2011）認為小型學校適合採取參與取向的分布式領導，較大的 學校則適合管理式領導，而當前國內對於大型學校領導的質性研究較少，近 似的研究則有陳文彥（2011）針對大型國中的學校權力結構進行個案研究，
值得針對大型學校領導的經驗進行研究。最後，在研究的時機方面，現任校 長已上任七年多，符合Hargreaves和Fink（2004）的研究發現，也就是在一 所較大型的學校，新的領導者要能改變學校，使其能不同於前任者的經營方 向，至少要在該職位服務七年以上，改革才能深入。
基於都市大型低表現公立國民小學的背景脈絡，以及上述的研究背景 與重要性，本研究參考Leithwood、Tomlinson與Genge（1996）所提出領導 前置變項、實踐和效果之分析架構，進行個案學校重建領導的探究，主要有 三個研究目的，第一，探討校長具有哪些的個人特質與素養，第二，校長採 用哪些領導型態與作為引導學校重建，第三，校長的領導產生何種領導效能 與成員評價。
貳、文獻探討
由於本研究牽涉學校規模、都市學校、低表現學校和重建領導等內 涵，以下針對大型與小型學校的領導情境、都市低表現學校的重建領導進行 回顧，以作為進行個案研究之基礎。
一、大型與小型學校的領導情境
在 國 民 中 小 學 教 育 階 段 ， 經 常 有 大 型 與 小 型 學 校 之 區 分 ，Cotton
（1996）認為研究者和教育人員對於大、小校的界定，並沒有清楚的共識，
小校理想的人數是300至400。一般而言，超過1,000人的學校常被歸類為大 型學校。大型和小型學校有何不同，要透過比較才能有概括的瞭解，以效 能與效率而言，Leithwood與Jantzi（2009）提到，以前有許多研究認為大型 學校較有成本效益，越來越多的研究認為小型學校較有效率和成本效益，
Klonsky（1995）認為大型學校比較沒有效率，因此，小型學校被認為較有 效能與效率。在學業成就方面，Cotton（1996）認為小型學校的學業成就至 少是等於或大於大型學校，Leithwood與Jantzi（2009）則認為小型學校對於 學生學習是有較大生產力的，但是如果是在鄉下地區，對領導者將是挑戰 的。因此，除鄉下地區外，小型學校的學業成就等同或優於大型學校。就 學校組織而言，Irmsher（1997）認為大型學校運作像科層，小型學校像社 群，Klonsky（1995）亦認為大型學校存在科層、個人的疏離。故大型學校 比較接近科層體制，講求正式化和層級節制，小型學校則接近具有彈性的社 群組織，兩者具有不同的組織特性。
以學校氣氛而言，Cotton（1996）認為小型學校的教師和行政人員的人 際關係，教師對於工作和行政人員的態度、溝通和合作，優於大型學校。
Garrett等人（2004）認為小型學校的教師知覺較正向的學校氣氛、學校規 範、工作環境、工作滿意、較多的合作和資源。Klonsky（1995）認為小型 學校較可能追求系統化的改革，容易維繫個人互動和非正式交流，在學校領 導、家長參與、專業社群和定位等方面，有比較正面的表現。因此，大型學 校比較接近科層體制，其學校氣氛、溝通、合作及工作滿意都有不如小型學 校的現象，然而，大小型學校各有其優點，Leithwood與Jantzi（2009）歸納 大型學校的優點包括班級的多樣化、教師的專門化、學生的多元化、提供學 生發展社會關係的機會、提供專門化的課程，小型學校則是教職員熟悉學 生、教師對學生學習承擔更大的責任、增加學生和社區的連結、較不需要視 導和監控。因此，不同規模學校的領導，分別面臨不同的課題與困境，但大 型學校領導的挑戰似乎比小型學校更加艱鉅。
二、都市低表現學校的重建領導
都市學校通常位處於市中心（inner city），或是鄰近弱勢的大型社會 住宅（Dyson, 2006），其情境不同於郊區和鄉下學校，Kincheloe（2010）
認為都市學校位於人口密集地區，服務較多的學生，學校規模較大，學生 的種族和族群多樣化、移民人口較多、語言多樣化、流動率較高，Cooke
（2007）認為都市學校的校長面臨許多的問題，包括政治角力、老化的基 礎設施、貧窮、缺乏經費、行政人員離職率、教學品質、學校文化、教 師信念、學生出席率等。Goldring與Rallis（2000）認為都市學校家長大聲 表達及行動導向的主張，學生組成多元且有不同的需求，學校面臨的社 會背景更加複雜。故Payzant（2011）認為都市學校的情況良好時，對於 學校領導仍然是挑戰的、困難的，尤其，都會學校的規模通常較大，如 果再加上Leithwood等人（2010）所認為薄弱的學校領導、未妥善因應貧 窮和多元化對學生學習的負向效果等人為因素，則可能造就低表現（low- performing）、低成就（low-achieving）或失敗（failing）的學校。
大 型 或 小 型 學 校 都 有 可 能 存 在 有 效 能 或 無 效 能 的 學 校 （H a r k e r, 2005）。低表現學校的領導具有複雜度及挑戰性，Colvin（2007）認為要 讓問題叢生（problem-plagued）的學校邁向正面方向，校長需要具備一系 列特殊技能，即是重建專家（turnaround specialists），Kutash等人（2010, p. 2）將重建界定為：「對於低表現學校的一種引人注目、全面性的處遇
（intervention），在兩年之內產生顯著的成就提升，使學校準備好進行漫 長的轉型過程，成為高表現的組織」。Leithwood等人（2010）認為重建失 敗學校不只是改進學校，而是轉型，大幅度的改變，是困難的工作，Fullan
（2006）將之稱為重建領導。綜合上述文獻，本研究將重建領導界定為：
「引導問題叢生的低表現學校，進行大幅度的正向轉型，成為高表現學校的 全面性領導作為」。然而，校長扮演重建領導的重要角色，帶有英雄式領導 的色彩，Ansell（2004）認為需要具有專業能力和投入的成員及組織，如果 可能的話則任命新校長，具有人際關係的有經驗校長，能接受外部支援和 團隊，徹底檢視學校的主要弱點並發展出改進策略，小心監控計畫的實施
和定期檢視進步，以及團隊成員都有清楚角色。至於重建領導的作為方面，
Leithwood等人（2010）主張讓成員參與建立共享的願景，作為強化成員動 機和承諾，Fullan（2006）則認為應喚起成員的尊嚴和尊榮來驅動、成功的 策略付諸實施、建立內部績效責任以連結外部績效責任、建立革新的正向壓 力、建立大眾的信心。最後，Leithwood等人（2010）所認為，重建領導有 三個階段，包括停止沉淪以創造初步改進的情況、確保生存並瞭解早期表現 的改進、達成滿意的表現並立志於更多。因此，在成功的低表現都市學校之 重建領導，校長應具備領導的知識和能力，並扮演英雄式領導的重建專家角 色，形塑學校共享的願景，激勵成員的動機和承諾，建立績效責任制度，逐 步提升學校辦學成效，以重拾大眾對學校的信心。
參、研究設計與實施
以下分別從研究對象與場域描述、資料蒐集與分析、研究信實度與倫 理、研究限制等方面，說明研究設計與實施。
一、研究對象與場域描述
本研究之個案學校為公立國民小學，地處都市商業繁榮地區，創校至 今超過七十年，是傳統上著名的學校，近年來受都市發展及少子化影響，學 生人數減少，逐年減班，近年鮮有新進教師，學校規模屬於大型學校，100 學年度班級數為71班，學生約1,500人，教職員工約150人。在民國92至94年 間，學校內部略顯不穩，親師衝突與行政鬆散事件不斷的發生，對於學校的 聲望造成很大的衝擊，同時，面臨校舍老舊、社區複雜、家長社經背景差異 大、學校辦學成效不彰等問題。現任校長曾任三所學校校長，化名為「真」
校長，治校經驗豐富，在所服務過的學校都有建樹與貢獻，民國94年8月接 任該校校長，在短短幾年，校長帶領學校走出低潮，在校舍更新、教師專業 發展、學生學習成就表現，產生豐碩成果，榮獲優質學校及校長領導卓越獎 的表揚，親師衝突事件顯著減少，學校聲望再度獲得外界肯定，展現成功的 重建領導。
二、資料蒐集與分析
本研究以訪談、觀察、文件分析為資料蒐集的方式，研究者經過閱 覽文獻及學校文件資料，並依據學校現況，擬定半結構式訪談題綱（如附 錄）。本研究第一階段資料蒐集自2010年12月至2011年5月，並至2011年9月 完成初步資料分析，為強化研究設計及資料蒐集，啟動第二階段的資料蒐 集，自2011年12月至2012年2月，並進行校長第三次訪談，以進一步釐清相 關問題。由於學校的發展較為穩定，時間差並不會影響結果，第二階段資料 蒐集有助於釐清問題，確認達到資料飽和。研究者事先與受訪者溝通研究目 的，並提供訪談題綱，採取個別訪談，訪談對象包括校長、主任、組長、專 任教師、家長會長等，計訪談10人。由於研究者對學校情境不熟悉，可避免 先入為主的偏見，然而邀請受訪者則需要委請校長推薦，本研究設定在學校 任職均超過7年以上、熟悉校務運作及兼顧不同的職務等條件，以確保取樣 的代表性。同時，選擇學校相關會議，進行參與觀察，此外，蒐集大量學校 內部文件資料（學校方案、會議紀錄）及校長著作，作為文件分析之用。文 件資料對於強化研究的深度有很大的效果，尤其，書面的文件資料是經過仔 細推敲與縝密思考的，用字遣詞及論述較為精密，可以補足訪談的不足。在 研究過程，校長經常主動提供資料給研究者，到研究後期，校長能提供的資 料都已提供，而資料也發現許多的重複之處，也就是飽和的現象。研究資料 編號方式如表1。
在資料分析方面，首先，進行訪談、文件資料、觀察紀錄、省思札記 等相關資料的謄寫與摘記；其次，進行資料的編號及編碼，尋找資料間的關 係，以開放編碼、主軸編碼及選擇編碼進行資料分析，分析架構係依研究資 料編碼及研究目的，進行建構產生；最後，整合所有資料，與相關文獻進行 對話，進行結果討論，並提出研究結論及建議。
三、研究信實度與倫理
研究者親自投入研究情境，充分瞭解研究現象的意義與脈絡，其次，
在訪談過程中，受訪者均能自然真誠地充分表達其看法，看不出保留或絲毫 的顧慮，對校長的批評和讚許皆有之，具有很高的可信度及代表性，訪談對 象選擇並沒有偏差。再者，詳述研究過程，未來研究可重複相同步驟及獲得 相同成果，透過校長、其他學校人員的訪談、文件資料、觀察紀錄及省思札 記，進行三角檢證，並請受訪校長協助檢核。在研究倫理方面，研究者將研 究目的誠實告知受訪者，在訪談前皆確認受訪者之意願，並忠實呈現研究對 象的本意，校名、受訪者以化名或匿名方式，文件資料以編號方式呈現及引 用，保護研究對象。
四、研究限制
真校長擁有二十餘年的校長經驗，在個案學校服務七年多，針對校園 營造、教師教學、學生學習、家長參與、學校文化、品質績效等方面，具有 全方位領導的思維和作為，本研究蒐集大量的研究資料，限於篇幅，要完整 描述其富有哲理的領導作為與智慧，確實並不容易，在兼顧研究者的角度、
受訪者的觀點及文件資料的豐富性的原則，進行篩選與精簡。再者，透過 表1 研究資料編號一覽表
參與觀察，對於學校運作有所瞭解，然而真校長的領導帶有家長式的色彩，
可能由於觀察者效應（observer's effect），並不容易完整觀察到此一領導風 格，透過訪談及文件資料，在沒有干擾之下，有助於描繪實際的領導風貌。
最後，由於篇幅限制及研究焦點設定，大小型學校的成本效益、效率、效 能、氣氛及學生成就之差異，不列入探討的範疇。
肆、研究結果分析與討論
根據研究目的、分析架構、文獻探討及資料編碼結果，本研究分為領 導者個人特質與素養、領導型態與具體作為、領導成效與成員評價等三大部 分，進行研究結果分析與討論。
一、領導者個人特質與素養
（一）刻苦耐勞的傳統精神，嚴謹堅持正直的風格
校長出身鄉下人家，鍛鍊出刻苦耐勞與堅忍不移的意志，並常牢記師 範學校師長的勉勵：「笑臉對兒童，鐵肩擔重任」（校長著作200501）。
校長證書背後的一段話對他影響很深，也就是「慈母般的愛心、園丁般的耐 性、教士般的熱忱、聖哲般的懷抱」（校長著作200701），腳踏實地、崇法 務實、剛正不阿則是他待人處世的圭臬。正如Eisenhower所說：「作為領導 者，最重要的特質當然是要正直誠實」（引自Covey, 2004, p. 146），校長具 備此一特質，是成功領導的重要基礎。校長的魄力和能力獲得受訪教師的認 同：
如果校長沒有魄力、執著、領導能力，這個學校一定沒有辦法經營
，因為太多聲音了。我蠻感動的是，他是個比較不自私的人，人不 自私不可能，他是比較不自私的（20110301T4）。
校長的執著個性是公認，他說：「只要經過深思熟慮，且用常理印證 是正確的事，就會堅持到底，幾乎毫無妥協，這種個性自己也無法解釋」
（校長著作200501）。成員對於校長執著、嚴謹的個性有深刻的體會和描 述，受訪主任提到：「如果他認為所認定的理念是正確的，就會不斷的
說服我們」（20110114A1），教師亦表示：「校長比較執著，而且是擇 善固執，他有很多的理念，會跟老師溝通，聽聽老師的想法，再做決定」
（20110301T1）」。因此，校長具有堅持的個性，自己也說不上來為何會如 此，家長會長則描述校長的個性與行事作為：
校長的人格特質是堅持到底，永不悔改。他覺得是對的就一直做，
正常人遇到阻力就放棄了，但他會堅持繼續做，而且想辦法解決。
普通人被講兩句話就算了，他是一定堅持到底（20110524PA）。
經營大型學校是一大挑戰，校長的堅持和執著有其必要性，家長會 長進一步提到：「家長們的看法大多數覺得他在工作上很固執，但是面對 這麼多老師，不固執的話哪有辦法」（20110524PA）。然而，主任所扮 演的緩衝角色是很重要的，主任提到：「會適時的把老師們的看法跟校長 講，校長也會稍微做點修正，我們也會用比較委婉的方式傳達給老師」
（20110114A2）。多年下來，校長的行事風格也有部分調整，他說：「過 去也許徵詢一次、兩次就做決定了，但現在可能代表性會更多、觸角會更 深，再來做決定」（20101207P）。因此，校長嚴謹堅持正直的處事風格，
在某種程度上，適合這所大型學校的經營，並沒有太多格格不入之處。
（二）前瞻思維與積極實踐，高度聲望和廣泛影響
校 長 認 為 前 瞻 的 思 維 是 非 常 重 要 的 ， 他 認 為 經 營 學 校 理 念 的 來 源 在 於 ： 「 從 古 今 中 外 教 育 家 思 想 中 ， 擷 取 精 華 融 會 貫 通 」 （ 學 校 方 案 200903）。受訪成員肯定校長的學識與理念，校長也願意與他人分享多年的 治校經驗，組長及教師分別提到：
校長的魅力就是在於，對工作的執著、行動力，實際上非常的有 內涵，他出的那本書，可以看到很多面向的東西（20110114G1）。
校長出兩大本書的時候，他通知全校，需要書的人可以登記，願意 送大家，很多人去登記。…記得我去外校研習的時候，曾經有外校 的校長說，常常會上網看我們校長的文章，然後把它引用，覺得那 些文章很好（20110301T2）。
校 長 非 常 積 極 投 入 校 務 推 動 ， 充 滿 活 力 與 熱 情 ， 主 任 提 到 ： 「 校 長腳步很快，會讓你覺得不是一個老年人，是一個很有衝勁的年輕人」
（20110114A1）、「跟歷任校長最大的不同就是敢說、敢做、敢衝，敢跟 教育局爭取，敢提出批評」（20110114A2），家長會長也提到：「他是 用生命在做這個工作，也不怕挑戰，所有的問題想一下，就能馬上處理」
（20110524PA），校長具備Colvin（2007）所謂重建專家所需的能力，可以 勝任這所學校的領導工作。同時，該校屬於大型學校，以往許多到該校服務 的校長都即將退休，但是，校長雖然將近退休，仍然積極推動校務，受訪組 長及老師提到：
學校過去有一個十年的下坡期，來這邊的校長都是快要退休的，在 推很多東西的時候，可能不需要推得那麼強烈，或者因為年紀大，
沒有那個推動理念的意思（20110114G1）。
他並沒有說快要退休了，所以再來的一、兩年就和氣生財，還想把 學校帶到一個最高點、最巔峰（20110301T2）。
校長擁有二十多年的校長經驗，在每個工作崗位的投入及付出，逐漸 累積崇高的聲望及人脈，經常接受教育行政機關的邀請，參與教育政策的制 定及諮詢，主任就提到：「校長的聲望夠高，在教育界的份量夠重，還擔任 校長協會的理事長」（20110114A2）、「教育局、教育部有會要開，有意 見要徵詢，不找他的話好像就不具公信力」（20110114A1）。校長的高聲 望和影響力，有助於爭取獲得較多的資源與支持，對於學校經營有正面的效 果，正如Ansell（2004）認為重建領導需要具備人際關係、有經驗校長。然 而，有能力的校長或許很多，但是願意退休前，冒著英名可能毀於一旦，而 去重建一所氣氛、運作和環境不佳學校的校長，可能就不是太多了，這種犧 牲奉獻的精神，捨我其誰的使命感，尤其難能可貴。
（三）具備深厚的法學素養，清晰思路與表達能力
校長原本是師範院校畢業，在職進修選擇主修法律系，法律專業背景 的訓練，對於其邏輯分析有很大的幫助，他提到：「在學法律的時候，常常 會出現甲說、乙說、丙說等，鍛鍊事情的分析、歸類、有系統彙整的功力」
（20101207P），他的步伐相當快、思維很縝密、反應很敏銳，有助於校務 經營。同時，由於校長對於法令熟悉，有助於校務的推動，受訪組長提到：
「校長太清楚法規了，如果辯法規你辯不贏他，…主導過程中他又拿法來幫 他支撐」（20110114G2），此外，校長剛到學校之初，控訴案件報告的撰 寫，讓他的法學素養有所發揮，校長經常親自進行調查及撰寫報告：
到學校這幾年，因為報告的磨練，讓我非得每天加班到凌晨一、
兩點，像老師間控訴、體罰、被檢舉的報告等，我起碼要花兩三倍 時間去調查，再把資料整理出來向上頭報告（20101207P）。
校長也會對老師做理念的宣達，至於效果則就不一，受訪組長提到：
「有些老師會覺得校長分享的話跟自己的沒什麼關係，有一些老師會記在心 裡」（20110114G1）。校長會利用教師晨會向教師宣導相關事項，如教師 權益、家長意見及學生安全等（20111226V）。校長也會在學生朝會，針對 時事提醒或鼓勵學生，講話中氣十足，喊口令效果更勝訓導主任或總導護老 師（20120103V）。家長會長則對校長的專業、能力和口才，有著深刻的描 述：
校長所擁有的專業知識很多，嘴巴更會說話，校長說話這麼穩重，
什麼事情都難不倒他。他寫的東西多，觀念多，就算開會想給他難 堪的人，也會因為他豐富的學識而退卻，他的內涵讓老師不敢對他 有所質疑，說的話就比較有說服力（20110524PA）。
二、領導型態與具體作為
（一）重視行政績效與程序，展現強勢領導的作為
校長領導學校時，對基本原則或關鍵事項相當堅持，他提供成員許 多溝通的管道，再去作決定，「校長採取強勢領導，剛中帶柔」（學校 方案200804）。校長對於行政與老師的要求有所區別，主任提到：「校 長對行政是非常嚴苛的，對老師比較寬鬆」（20110114A2），受訪組 長 則 認 為 ： 「 對 行 政 來 說 ， 會 覺 得 壓 力 很 大 ， 難 免 行 政 也 會 有 流 動 」
（20110114G1）。校長隨時會請主任或組長個別到校長室討論行政業 務，校長對行政的要求確實是很高的，有時候語氣難免比較堅持或嚴厲
（20110114V），行政同仁是校長邀請任命的，對於校長的要求和溝通的方 式，應該是可以適應的，才能持續擔任行政工作。受訪組長、老師對於校長 的強勢領導則有深入的形容：
今天如果是個年輕校長，要這麼強硬，我覺得會很有困難度，可是 因為校長輩份夠，就算有聲音，還不至於公然造反（20110114G2）。
校長的輩份和年紀有一定的份量，加上校長本身正直及學法，在講 話上特顯威嚴，有時候發生事情要反映時，在還沒碰到校長前會信 誓旦旦覺得應該怎麼做，但碰到校長後反而立即妥協，也不是校長 不好溝通，只是會覺得校長懂得比我們多（20110301T3）。
校長非常重視形塑專業權威，以及保持莊重風格，他的自我要求是：
「不隨著學生的次文化任意響應，不和同仁談風花雪月、流長蜚短、尖峰對 立、庸俗腐化的爭議話題」（校長著作200501）。他極度要求效能、效率及 品質，有人戲稱校長是「按著碼表工作的人」（校長著作200801），受訪組 長提到：「校長如果沒有笑，有些老師會覺得校長太嚴肅，…校長如果不說 自己的人生經驗的話，開會可能二、三十分就結束了」（20110114G1），
校長的行事有其原則和堅持，是有所為和有所不為的人，個性雖急但是講 求效率。主任說：「校長會給我們規定時限回報，當然這個回報不一定完 成」（20110114A1），受訪組長則提到：「校長覺得重要的公文都會蓋一 個追蹤業務，表示校長很重視，要回報」（20110114G2）、「校長剛來那 一年不准行政人員暑假休假，因為校長說他剛來不瞭解，要找人找不到人」
（20110114G2），由於學校的規模較大，運作模式就像Klonsky（1995）、
Irmsher（1997）所認為的科層體制。透過層級節制的方式，受訪老師則肯 定校長讓行政團隊有效運作：
他的領導能力很強，整個行政是在服務老師的，而不是行政各做 各的。他會對主任交代，然後盯很緊，主任就會盯下面的，就是學 校整個齒輪的帶動（20110301T4）。
校長在治理學校方面，善用其法學的素養，遵循正義的程序和公平的 原則。首先，教師減班調校方面，校長要求主任不可以被減班調動，且涉 及老師的權益，老師要求校務會議通過、全體教師公投，校長有其特別的處 理方式，他說：「有四種案不適用公投，包括人事、租稅、待遇，減班調動 是屬於人事，照規定是不能公投的，且跟自己利害相關的都要迴避，由家長 來公投，當天講完大家就啞口無言」（20101207P）。再者，每年困擾學校 的教師職務安排，以往係採用年資作為志願選填的依據，校長上任以後，變 更為積分不能超過一半，加上考績、獎懲、研習、進修等，以激勵教師的動 機，落實功績社會的精神，校長提到事情的過程：
我認為職務安排本來就是行政裁量權，我說我全部都要，那個時候 教師會理事長就很生氣，放話說校長要獨吞。結果第二年的時候
，全校我只有掌控三個，一個不適任教師，兩個是體育班。他們才 恍然大悟，我想要掌控的就是對學校發展有困擾的，我不是大家想 像的獨裁（20110524P）。
（二）以身作則及清新廉能，樹立德行領導的形象
在 德 行 領 導 方 面 ， 校 長 對 自 己 的 要 求 是 「 凡 事 以 身 作 則 ， 先 求 自 我磨練，倡導關懷，說之以理、動之以情，喚醒教育良知」（校長著作 200902），受訪教師認為：「校長是個很認真又負責的校長，自我要求也很 高，是完美主義者」（20110301T1）、「校長是個很正直、正派，而且很 有執行力」（20110301T3）。校長的作為具體實踐Gardner（2001）所認為 的良工（good work），也就是優秀的人既追求卓越，更堅守道德的原則。
校長的德行領導展現於公共關係的堅持，他用比較清新、公私分明的方式，
形成個人的特色和風格，他認為公共關係是：「學校所做所為、平實的告訴 家長、社區或廣大的民眾，獲得他們的肯定，有困難時爭取他們的支持與 協助」（校長著作200501），而不是送往迎來、吃飯喝酒、巴結阿諛的表 象。在研究過程中，到了中午時間，校長會禮貌詢問研究者是否在學校用便 當，並說明一貫的立場是，不會招待長官或外賓到校外用餐，校長是言行一 致的（20110314V）。校長崇尚自然、簡樸、節約、刻苦、自律（校長著作
200501），很重視個人的操守、公私分明，並公開自己的行程，甚至要求行 政人員到外面用餐要準時回校，他說：
我公私是很分明的，多年來都是便當，督學也一視同仁，如果要出 去外面吃，我會說：對不起！你自己去，我送你到校門口。當校 長二十一年，幼稚園吃什麼我就跟著吃什麼。黑板上有我的行事曆
，我的行蹤都交代得清清楚楚（20110524P）。
我要求行政人員，有客人來要到外頭用餐，下午一點二十分一定要 回來，不然要請假。我絕對不會同意因為今天客人來，允許用餐到 兩三點，其他人絕對議論紛紛（20101207P）。
至於與社會人士的關係方面，校長會保持相當程度的和諧與溝通順暢 的關係，但如有非法或非份要求，一定斷然拒絕。在和上級關係的經營方 面，校長有其看法：「最佳方式是誠懇的接受上級委託業務、用心的承辦各 種教育活動，勤修學校內政使上級倍感榮耀，避免學校發生意外帶給上級困 擾。上級長官如有婚喪喜慶、升遷轉調時，從來不參加或送禮」（校長著作 200501），校長具有高度的自制力，對自己有高標準的要求，正如羅馬哲學 家Seneca所言：「最有力量的人是能掌控自己的人」（引自Covey, 2004, p.
64）。但對校內同仁而言，作法是有區別的，受訪主任提到：「校長也蠻顧 人情的，婚喪喜慶、紅白帖，其實都會顧到」（20110114A2）。此外，有 一次上級長官來校視察營養午餐的廚房，校長仍依規定要求繳交午餐費，堅 守其公共關係的原則，他說：
長官有一次要來看我們的廚房，連同記者大概有五十多位，我馬上 跟他報告說我們一餐四十五塊，我們也不打折，請繳五十人的錢，
而局長這一餐我請客，記者也把這件事寫在報紙上，大家一視同仁
，我中午吃學校一樣是繳交餐費，這是一個實際的表現（20101207P）。
（三）關懷教師及弱勢學生，流露仁慈的領導作為
學校的家長社經背景落差非常大，社區環境比較複雜，有為數不少的 弱勢學生，校長提到：「將近三百多位學生需要補助，比例高達五分之一」
（20110524P），受訪老師也提到：「孩子單親的比例非常高，隔代教養的
機率也高，優秀學生和問題學生落差很大」（20110301T4），於是學校設置 許多基金來幫助急需的學生，校長說：「學校有八項基金，兩項是教學研究 基金、圖書設備基金。另外六項是幫助學生的清寒基金、特教基金、仁愛基 金、課外活動基金等…」（20101207P），經費來源主要是學校參加外面各 種競賽的獎金納入，以及外界的捐款，受訪教師就提到：「校長得到校長領 導卓越獎，把獎金捐出來，讓可能申請不到低收入戶的學生，度過眼前的困 難」（20110301T3），學校的作法，甚至於感動到學校附近的一間廟宇，主 動聯繫給予捐款，校長說：
廟方人員一聽說我們學校有這個基金制度，特地前來拜訪我，問學 校基金的狀況，並要一份關於這基金制度的說明報告。過沒幾天他 們回電說，我們知道學校很努力，所以我們決定捐一百五十萬。如 果學校沒有成效，人家一定不會願意給這筆贊助（20110524P）。
學校照顧弱勢學生有一個創意又貼心的做法，就是在五年前開始協助 弱勢家庭學生繳健保費，每年大約有三、四十位，校長提到：「當時家長會 副會長跟健保局很熟，跟健保局說學校為孩子繳健保，暫時不要追繳以前的 錢，協商後答應了」（20110524P）。學校受理申請的手續簡便，只需老師 的推薦書，並不害怕愛心受到濫用，甚至於學生畢業上國中，學校還是繼續 幫忙繳納。家長會長非常讚揚學校的作法，他說：
家長沒錢繳健保費卡片會被鎖住，校長就想說孩子沒錢看病怎麼辦
，後來想了一個辦法，健保局說用學校做為投保單位，只要就讀我 們學校的孩子就替他保險，這其實是全國創舉（20110524PA）。
校長有著仁慈的心與作為，他對成員的承諾是：「不輕易處分同仁，
不以重話責備同仁」（學校方案200804），給予成員尊嚴與面子，做到組織 目標與個人需求之調和，然而，主任也提到校長細膩的作為：「校長在罵過 人之後，還是會找機會去安撫被罵過的人。…他也會關心主任或老師們的生 活，有沒有碰到困難，有沒有什麼需要幫忙的地方」（20110114A2）。此 外，校長也是非常關心師生健康，要求負責處室在天氣冷的時候煮薑湯給全 校喝，主任說：
校長有一些創新的想法，溫度十度以下我們就會去煮薑湯，讓全校 師生來喝薑湯，暖一暖，雖然薑湯沒多少錢，但對學校整個氛圍 來說，就會覺得好冷的時候，學校還會做這件事（20110114A1）。
真校長具有強勢、德行和仁慈領導的特徵，在校園民主化的潮流中，
此種領導型態是較少見的，在強勢領導方面有專權作風、形象整飭、教誨行 為，但沒有貶抑部屬能力，仍然相當借重其能力與專業，德行領導方面則為 公私分明、以身作則，仁慈領導則是個別照顧、維護面子，校長認為其領導 風格為統整式的家長型領導（20120215P），其領導風格接近鄭伯壎、樊景 立與周麗芳（2006）所認為的家長式領導的三個層面，即威權、德行和仁慈 領導。
（四）落實課程與教學領導，全力提升教師的素質
校長多年前擔任小校的校長時，就帶領學校進行自然生態為主軸的 學校本位課程實驗，學生回流就讀，學校倖免被廢校的命運，校長提到：
「他對於語文、綜合活動、人權教育、生涯發展很熟悉」（20101207P），
他也參加過高階教學輔導研習，具有教學視導的能力，這是與教師進行溝 通對話、課程與教學領導的基礎。校長進一步提到：「我重視作文教學，
親自看學生的作業，學校也有完整品德課程，以及資優教育的課程架構」
（20120215P），在九年一貫課程與舊課程銜接的期間，由於語言領域的時 數嚴重不足，「全校共同討論出以國語文為主軸之彈性課程架構，共同設計 國語文延伸教材」（校長著作200602）。受訪老師提到校長對於作文的重 視，她說：「校長要求學生每學期要寫五篇作文，剛上任那幾年，校長還要 親自來看作文簿，並在朝會上強調語文能力的重要，如果學生有錯字，老師 沒改出來，他會直接點出錯誤，但不至於講出人名」（20110301T3），校 長就提到：「光是要求作文五篇，老師就有蠻大的壓力」（20110524P）。
再者，校長經常巡視校園及教學，受訪老師也提到：「每天早上大概七點多 就可以看到校長，他已經在巡邏校園」（20110301T1），由於學校已參與 教師專業發展評鑑多年，教師早已習慣入班觀察，不會拒絕校長或校內外評 鑑人員進入教室，校長也會針對教學有困難的教師進行入班觀察，並經常進
行巡堂，校長進一步提到：「我跟老師說，如果我經過時，揮右手表示教學 一切正常，揮左手則表示有某些問題」（20120215P）。此外，校長對於藝 能科也是相當重視的，受訪教師就提到校長的用心：
校長對藝術有一些概念，他給我們很大的空間，很尊重專業，…聽 說有些學校美勞只剩一節、音樂只剩一節，或是由導師自己教，不 給科任教，可是在我們學校沒有，校長是覺得說，不是每個小孩子 都喜歡念書，有些孩子喜歡運動、有些喜歡畫圖、有些喜歡音樂，
你不能把這些東西全部都刪掉。（20110301T4）。
為提升教師的素質及教學品質，校長主張學校、教師都要接受評鑑，
並極力推動教師專業發展評鑑，甚至於運用其人脈關係及資源，在校內辦理 教師專業發展評鑑研習，教師提到校長所採取的策略於與作為：「校長先分 析給我們聽，告訴我們時代趨勢是什麼，但不會強迫我們去做，都是用鼓 勵的方式。其他同儕看在眼裡，加入的人就越來越多」（20110301T1）。
教師參與的比例很高，但還是沒有完全參加，原因在於組長所認為的：
「老師是一個太過保障的工作，有些老師他自我期許很高，有些老師覺得 反正我不需要這樣做，也不能隨便把我fire掉」（20110114G1），在校務會 議的討論中，教師專業發展評鑑、教學輔導教師均已行之有年，部分代表 雖有不同意見，還是獲得順利通過，校長的堅持與理性說服是重要的關鍵
（20120112V）。即使柔性鼓勵的方式難以立竿見影，校長仍堅持要用鼓勵 的方式為之，而不是強制全校實施，避免造成紛爭：
像教師專業發展評鑑，教育部認為我們既然都達到百分八十幾了，
為何不推行到百分之百，我的原則是這本來就是自願。不同的老師 有不同的領導方式，像有些老師只要不搗蛋就好，有些老師只要鼓 勵他，就會發展得很好（20110524P）。
校長非常鼓勵教師進修及專業成長，受訪主任提到：「校長鼓勵所有 的老師進修，上星期把還沒有拿到碩士學位的組長，一個一個叫過去，鼓勵 就讀研究所」（20110114A2）。校長認為：「教學專業要靠老師的自律與 主動的成長，行政只能去鼓勵，並不能硬性去規定」（20101207P）。校長
一直鼓勵教師對外參加比賽，以爭取榮譽及自我提升，這對老師也是一種成 長的壓力，受訪老師提到：
校長做事風格很積極化，同一件事可能別的學校不會那麼重視，校 長卻會很強調，甚至私下晤談方式，鼓勵老師對外參賽，一直很極 力提升學校的能見度和老師的榮譽感（20110301T3）。
老師都很有能力，只是可能大家都不愛做。有時候老師真的需要一 個動力，如果沒有適度給個壓力，是激發不出來的（20110301T2）。
輔導與處理不適任教師是提升教師素質的必要作為，校長處理過七、
八件不適任教師的經驗，都順利完成，但過程驚險，他至今仍然餘悸猶存，
他認為：「受到傳統尊師習慣、法令制度鬆散、人情包袱沉重、重建專業規 範的限制，必須嚴守法定的程序、激發學校同仁共同的道德勇氣，集合群體 的合作思考」（校長著作200501）。在校長親自主持的不適任教師的討論會 議中，雖然討論並不多，但校長清楚陳述家長的要求與反應，提醒教師如何 改進教學及班級經營，並給予許多的建議與指示（20110314V），從這樣的 過程，可以看出校長的豐富經驗與思考周密，兼顧法令、教育專業與學生受 教權等層面，積極協調處理不適任教師的問題。
（五）設定漸進目標與策略，營造團結及優質環境
校長到學校服務之前，學校充斥著不安定的氣氛，衝突、人事紛擾和 控訴案件很多，亟待校長上任後進行處理，校長必須採取「緊急而親自上 火線的領導方式」（學校方案200803），並且以「合心、和氣、協力、互 愛和教師共勉」（學校會議200601），這所大型學校確實曾經存在Cotton
（1996）所認為的人際關係、溝通及合作不佳，以及Garrett等人（2004）所 認為學校氣氛、工作環境和工作滿意的問題。為挽救學校的聲譽，確保學校 純淨和中立，消彌緊張與對立，校長除承諾不輕易處分同仁，不以重話責備 同仁，竭力維護同仁應有的尊嚴、權益與專業自主之外，還包括：「與全校 同仁約法三章，一年內只要全體同仁不犯錯、不被告、不上報，返校日當天 請全體同仁餐敘」（學校方案200804），校長後來也實現諾言，於95、96 年8月連續兩年辦理餐會。校長設定漸進式的目標，「第一年和諧、團結、
求進步，第二年為追求卓越、展現優質，第三年為追求三高：高績效、高責 任、高品質」（學校會議200802），「第四年以後配合政策訂定目標，如 教學卓越、優質學校、安全學校、教育111等」（20101207P）。校長運用的 Leithwood等人（2010）所主張的成員參與建立共享的願景、強化成員動機 和承諾，以及Fullan（2006）所認為應喚起成員的尊嚴和尊榮來驅動、成功 的策略付諸實施、建立績效責任等策略，建立革新的正向壓力。校長推動學 校的重建是有方法、階段和願景的，展現策略領導的作為，其歷程類似於 Leithwood等人（2010）所認為重建領導的停止沉淪、初步改進、達到滿意 表現並持續努力等三階段。家長會長提到學校這幾年來的進步：
校長每年都有不同口號，第一年就是希望安定，跟老師說不要跟家 長有衝突，或者見報率不要這麼高，94年的親師衝突到99年是逐年 遞減，到最後幾乎是零。對外比賽或得獎，從94年個位數到現在逐 年增加，都快接近三百（20110524PA）。
校長的重建領導也重視校園規劃，他認為：「學校環境影響學生學習 活動、人格發展、身心健康甚鉅」（學校會議200901）。然而，就任之後，
學校校舍老舊亟待整修，他設定的首要目標就是校園環境，而不是人事整 頓，他提到：「到一個學校去就會開始新官上任三把火，絕對會燒到自己，
人事是最困難的，第一把火就是先把環境弄乾淨」（20101207P）。家長會 長形容校園環境的改變：「如果六年前來看學校還是破破爛爛的，籃球場整 個都是坑洞，學校工程也都沒做，校長就跟教育局申請幾千萬工程經費，改 善廁所、籃球場等…」（20110524PA），學校之前確實面臨Cooke（2007）
所認為的都市學校基礎設施老化的問題。受訪教師也提到校長對於硬體設施 的用心：
我來到學校最痛苦就是上廁所，男女一起使用，又髒又舊，一定要 閉著眼睛才能上，學生怎麼刷都刷不乾淨。校長來覺得怎麼還有這 種廁所呢？一聲令下就去爭取經費，才有這麼好的廁所可以用。然 後他很注重孩子的安全，布條、螢光條貼得到處都是（20110301T4）。
（六）運用資訊科技的優勢，建構堅強的行政團隊
校長重視資訊科技在行政管理的運用，學校開發有行政專用的數位神 經系統，建立行政的聯繫管道，功能包括校內公布欄、悄悄話、校務行政系 統、調查表單、基本資料、擴大行政會報紀錄、整體課程計畫、學生查詢、
通訊錄、檔案上傳區等。校長提到此套系統類似於中國歷史上最早的國道
「馳道」－秦朝修築用以聯繫全國的重要道路，咸陽與各地的交通極為便 利，有助於各地經濟文化的交流（20110114V），校長提到：「學校的內部 的數位神經系統是會緊迫盯人的，如果業務慢了，對全部的人就用公告，對 少數的人，就用悄悄話，也要求所有行政要寫工作日誌」（20110524P）。
在校長的認知，行政主管是「無定量職務」，數位科技的運用，校長可以隨 時掌握現況，作妥適的處理。主任和老師分別提到該套系統運用的情況：
校長在國外的話，照樣簡訊、e-mail聯絡，因為我們校內有一個通 訊系統，透過e-mail、透過校內的這個系統傳送訊息（20110114A1）。 行政同仁要每天上網去登錄工作日誌，校長會抽查，如果寫得太 含糊，聽說校長會提醒要寫的明確一點（20110301T3）。
校長非常鼓勵教師擔任行政工作，校長認為：「行政工作能使教師更 具有智慧，待人接物處世更加圓熟」（校長著作200501）。只要有校長甄試 或主任甄試，校長都會開讀書會，不收取任何費用，還提供免費點心，其背 後的原因在於，校長剛到學校時，發生找不到主任人選的窘境，加深他培訓 行政人才的決心，他說：
但我到這所學校的時候，一個一個打電話邀請，卻面臨無人前來的 窘境，這位教務主任是我打電話到第三十三個才來，後來我才想到
，不要堅持從外面找來，應是訓練內部人才，激將法或軟硬兼施，
有幾位老師很不錯的考上（20101207P）。
另外，受訪老師也提到校長領導行政團隊的傳統作為，她說：「校 長比較偏向無敵鐵金剛，不太能接受要開會這麼悠閒，邊喝咖啡邊開會」
（20110301T3）。行政會議討論的各處室業務十分龐雜，鉅細靡遺，校長
細心耐心的聆聽各處室的報告，進行討論之後，校長給予明確的建議與裁示
（20110314V），校長具有條理分明的思緒，能善用有限的時間，有效率地 全面關照各項業務（20111227V），校長所領導的行政團隊是十分堅強的，
且非常投入工作。
三、領導效能與成員評價
（一）再現學校風華和聲譽，展現成功的學校領導績效
校長到學校這幾年，把學校從谷底帶起來，家長會長形容這樣的情 況：「有些老師剛開始可能會反彈，整個行政團隊都動起來，學校也跟著動 起來。…以前老師出去都不敢跟人家說，他是這裡的老師，現在是所人人稱 讚的學校」（20110524PA），主要是過去親師衝突的上報過於密集，嚴重 影響學校聲譽，而校長到任以後，親師衝突事件逐年顯著減少，受訪主任亦 認為：「校長讓學校積極的往上去創新，設備、氛圍的正面提升，這所老校 的很多東西在做改變」（20110114A1），受訪組長提到家長對校長的支持 與肯定：「上次校長連任時，家長會滿意度大概是96至98%，可以看出來家 長對校長的看法」（20110114G1），從家長會的開會氣氛，可感到受家長 對於學校和校長的支持（20111207V）。著名的人道主義者Schweitzer說：
「每一個人在生命的某個階段都會有這樣的經歷：內心的火焰熄滅了。這 時，與另外一個人的不期而遇或許能夠讓它重新點燃。對那些能夠重新點燃 我們心靈之火的人，我們將永遠感激」（引自Covey, 2004, p. 97），校長讓 成員感受到學校的進步，學校重新燃起希望，受到不少成員的肯定。受訪的 幾位老師分別提到學校能見度增加、比賽獲獎持續累積及校長的奉獻精神：
最近幾年到外頭研習在外面交流會發覺說認識校長的人很多，多半 的人對校長的註解就是：你們校長很積極、很努力。我們學校的能 見度有大大提升，身為老師的榮譽感有被找回來（20110301T3）。
學校對外比賽得獎，從民國94年以來，分別是66、92、112、237
、247。團體的競賽將近50項得獎，個人的200多項，沒有幾所學校 能比我們強的（20110301T1）。
他 不 是 個 很 重 視 利 益 的 人 ， 完 全 是 為 了 教 育 。 他 要 退 休 了 又 願意到這邊來，一開始他希望學校風華再現，那個時候我也蠻感動 的（20110301T2）。
學校近年來對外競賽獲獎數逐年增加，項目多樣化，包括：體育、生 命教育、幼童軍、科學展覽、發明展、美術、閱讀、創意族譜、語言競賽、
書法、相聲、性別平等、專科教室績優、教學設計、多媒體教材及健保局 關懷弱勢獎等，涵括七大領域及新興議題，亦包括普通班、特殊班、附幼及 補校學生、教職員工等個人及團體獎獎項（學校方案201101），這樣豐碩的 成果，與校長主張：「在制式課程之外，多元設計課外活動或選修課程」
（校長著作200501），有密切的關聯。在校長的領導之下，學校充分發揮 Leithwood與Jantzi（2009）所歸納的大型學校優點，包括班級的多樣化、課 程及教師的專門化、學生的多元化、提供專門化的課程等。校長展現所謂的 重建領導，改善學校環境及學生表現，提升低表現學校的辦學成效，將學校 轉型成為高表現的組織。
（二）都市教師專業自主高，對校長領導有兩極的評價
由於校園民主化，都市學校教師的專業自主較高，加上大型學校人際 互動比較複雜，校長的努力與作為有時會產生不同的聲音與意見，受訪老 師有深刻的感受：「大型學校人比較多，意見也多，歷史也比較悠久，校園 內已經有不同的文化存在，要改變當然是比較難」（20110301T3）。然而 校長對成員要求嚴格，雖有效帶領學校再現風華，在校長遴選連任時，可能 不見得受到所有教師的歡迎，家長會長說：「68票反對比67票贊成，一票之 差50.5％的教師反對校長連任（其中68反對票有一票有爭議），這種結果校 長很不高興了，他認為自己那麼努力，績效也很明顯，卻得不到應有回應。
他說不想連任了，我都快擔心死了。我跟教育局說，如果不給他連任，學校 又要毀了」（20110524PA），針對此一結果，校長認為：「有些老師是受 到敢表態老師的裹脅，還有大約四分之一的老師未表態，屬於沉默的聲音，
這是校園普遍的現象」（20120215P），受訪主任提到：「個性上會為學校 思考，對校長的評價就會非常的高。如果比較計較的人，比較為自己私利的
人，就會認為校長太嚴格、要求太多、想太多」（20110114A2）。受訪組 長則提到：「校長可以選擇不如歸去、退休，換一個比較輕鬆的校長來，過 去四年努力就會付諸流水，有些老師會直接跟校長慰留，讓校長很感動。…
遴選時教師的票數，代表看事情的不同角度，但校長的強勢對某些老師來 說，會感到害怕、壓力」（20110114G1）。二位教師則提到校長遴選連任 時，教師對校長領導的兩極看法：
像校長之前連任的事情，有老師反對，大家寫校長的優缺點，優點 是很有魄力、處事能力很強、讓學校的硬體設備有效率的得到改善
，爭取經費，缺點是校長很霸道，我覺得這是一體兩面（20110301T4）。 雖然校長很專制、很固執，可是因為他行得正，讓你找不到把柄，
又沒有私心，你怎麼攻擊，都是見仁見智的問題，而都是主觀的 問題，日久見人心，就會有很多人贊同他（20110301T2）。
校長終究還是順利連任，重要原因在於校長擁有卓越的辦學成效，包 括：親師衝突下降、對外獲獎增加、校舍更新、教師專業發展評鑑、不適任 教師處理、教師進修等，受到家長高度肯定，並獲得教育行政機關的支持，
當然校長能夠包容不同聲音，願意繼續留下來為學校奉獻，也是關鍵因素。
由於校長的領導帶有家長式色彩，且在人格操守、領導成效等理性層面，可 挑剔之處並不多，但在感性層面可能產生兩極化的反應。鄭伯壎（2005）認 為家長式領導的威權、德行和仁慈領導，具有要求嚴格、經營能力強、權力 差距大等特性，容易產生成員敬畏服從、認同效法和感恩圖報的複雜反應，
再者，鄭伯壎、樊景立與周麗芳（2006）認為面對威權領導，成員內心會出 現憤怒的情緒感受，但在情緒的調節上，卻傾向將憤怒的情緒表現加以抑 制。因此，都市學校教師專業自主性較高，且在某種程度上，個案學校成員 確實也產生敬畏服從、認同效法、感恩圖報及憤怒的情緒感受的複雜反應，
以至於校長遴選連任時，遭遇許多教師的反對，然而，領導作為要讓全體成 員都滿意，則是不可能的，即使如此，個案學校的領導效能，仍應給予高度 肯定。
伍、結論與建議
一、結論
（一）真校長具有刻苦耐勞的傳統精神，腳踏實地、剛正不阿為其處 事圭臬，深厚的法學素養背景，鍛鍊出清晰思路的表達能力，經常參與教育 政策制定與諮詢，具備高聲望和廣泛影響力，同時，他能夠秉持嚴謹堅持正 直的風格，多年經驗累積前瞻思維與理念，以熱情、魄力、能力與活力，積 極推動校務發展。
（二）真校長重視行政績效與程序，強調以身作則及清新廉能，用心 關懷教師及弱勢學生，展現強勢、德行與仁慈的家長式領導風格，且落實課 程與教學領導，全力推動教師專業發展評鑑及進修研習，以提升教師的素 質，設定漸進目標與策略，逐步營造團結和諧的校園，以及優質校園環境，
再者，將資訊科技運用於學校行政管理，建立行政聯繫的管道，建構堅強的 行政團隊，展現成功的學校領導。
（三）在真校長的領導下，整個學校團隊動起來，校外競賽獲獎顯著 增加，親師衝突逐年減少，學校再現風華和聲譽，獲得教育行政機關、家長 及不少教師的肯定，然而，大型學校教師人數多，都市學校教師的專業自主 意識強，對於校長的家長式領導風格，難免有不同聲音與評價，以至於校長 遴選連任時，教師的意見呈現兩極化。
二、建議
（一）真校長的特質、經驗、能力與處事，具有成熟的獨特風格與特 色，加上家長式領導、重建領導、資訊科技、課程與教學領導、教師素質提 昇等具體作為，以及參與校長遴選連任時，如何坦然面對及包容教師不同聲 音的心路歷程，有值得其他校長參考借鏡之處，真校長屆齡退休後，建議可 以考慮著書出版，分享寶貴辦學經驗，為教育界留下寶貴的詳細文獻。
（二）建議研究者未來可針對都市學校的領導持續探究，累積更多樣 化及全面性的領導個案研究，並進而擴展至鄉下、郊區學校領導，以及大
型、小型學校的成本效益、效率、效能、氣氛及學生成就等領導情境進行實 證研究，以擴展理論的範疇，成為更具實踐性的知識。
感謝個案學校校長無私的分享及熱心的協助，受訪者的撥冗接受訪談，以及 匿名審查委員的修正意見。本研究為國家科學委員會專題研究計畫「策略領 導理論、學校實踐與評量工具之研究：以國民小學為例（1）」（NSC 99- 2410-H-035 -019 -MY2）之成果。
附錄、訪談題綱
1.校長具有何種人格特質及服務經驗，對於推動校務有哪些助力和阻力？
2.校長到任時，學校面臨哪些主要的問題？校長運用哪些策略與作為加以解決？
3.校長如何擬定學校經營策略？三年的目標是如何產生的？
4.校長如何說服成員擔任行政工作？擔任行政工作有何收穫？
5.校長有很多新的想法，成員如何跟上校長的腳步？
6.校長如何帶領行政團隊及教學團隊？
7.校長如何進行課程領導或教學領導？
8.校長如何激發廣大教師的工作動機和熱忱？
9.校長有哪些具體的領導作為或風格？對學校的貢獻為何？
10.校長勤於寫作和發表文章、演說，經常進行教師分享和對話，其效果為何？
11.校長對公共關係有許多堅持和看法，其具體內容為何？
12.學校近年來獲得許多獎項，富有創意勇於創新，其主要原因為何？
13.大型學校的經營是否困難度比較高？為什麼？
14.校長與校外單位（如教育局、專業組織、社區）的互動情形為何？
15.教學及行政團隊對於校長的領導有何評價？
16.家長對校長的評價為何？
17.其他。
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