企業人力資源 企業人力資源 1010 1010

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企業人力資源

學習目標

認識創業團隊的特徵與組成

了解企業的組織結構、建立及管理 認識企業的人力資源政策

知道工作設計與工作說明書的制定 學習人力資源管理程序之階段性應用

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案 鼎泰豐的員工管理之道

「鼎

泰 豐 」 被 國 外 美 食 網 站 評 選 為「THE MIELE GUIDE 2010/2011 亞 洲 最 佳 餐 廳 評 鑑 」 與 獲 選 為 米 其 林 一 星 的 榮 耀, 許 多 人 驚 豔 於 其 用 料 究 極 精 巧, 每 顆21 公 克 18 摺 的 小 籠 包, 卻 往 往 忽 略 掉 隱 身 在 美 食 背 後, 在 於 令 人 感 動 回 味, 傳 遞 好 客 溫 暖,

最能代表臺灣精神的人情味道。

對 此, 鼎 泰 豐 的 人 力 資 源 部 張 孟婷副理表示,鼎泰豐向來奉行的標 語: 品 質 是 生 命, 品 牌 是 責 任。 因 為「品質」是除了對於原物料的堅持 之外,還關於人員素質的養成。第二 代的經營者楊紀華深諳到產品可以複 製,但每一次服務對於不同的顧客來 說,都是無法複製的體驗。

因此,鼎泰豐在服務人員的訓練 上,投入最多的心力,當來自國外慕 名而來的觀光客,能在第一眼看到胸 前別有自己國家國旗的服務人員時,

便能放心的說母語。楊紀華董事長的 經營邏輯是,在鼎泰豐,外場服務人 員的權力大於內場師傅。之所以重視 外場的原因在於「師傅做得好不好,

客人是向外場反映,而外場再將外面 顧客的狀況跟師傅反映,因此師傅當 然要聽外場的」,「大家可以去觀察,

一間餐廳如果是師傅的權力較大,通 常 很 難 經 營 得 好。」( 摘 自 並 改 寫 自

《商業周刊》1201 期)

所 以 做 為 一 個 成 功 經 營 的 跨 國 餐飲服務品牌,在鼎泰豐的工作辛苦 與要求程度,相對於其他的產業要高 出許多。因為如此,鼎泰豐對於人才 的素質需求,首先要求的就是「服務 的 熱 忱 」, 唯 有 如 此, 員 工 才 能 在 每 日繁忙的工作環境裡,還能得到自己 的成就,並能樂在其中,全力以赴。

此外,鼎泰豐還非常強調團隊合作,

例如團隊合作力、人際溝通力、管理 能力……等,都是人才需要具備的其

(本照片由黃依如提供)

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企業人力資源

學習目標

認識創業團隊的特徵與組成

了解企業的組織結構、建立及管理 認識企業的人力資源政策

知道工作設計與工作說明書的制定 學習人力資源管理程序之階段性應用

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他 特 質。 張 副 理 強 調:「 加 入 鼎 泰 豐 這個大家庭,有非常多的團隊合作機 會,我們也會從中觀察、從中遴選出 未來可以培養成為菁英幹部的人選」。

透過現場的模擬試做,來熟悉工作氛 圍

說 到 招 募 人 才 的 作 業 流 程, 從 第一階段基本的篩選履歷表、面談等 活動之外,在第二階段進入實地到現 場模擬試做的方式,讓應徵者接觸將 來 的 工 作 氛 圍。 在6 到 8 小時的現場 模擬試作裡,由現場主管跟與應徵者 做實際而密切的互動,透過應徵者的 應對、談吐、態度和技能……等各方 面的表現中,觀察並了解他的人格特 質,以及在這樣的工作情境中,是否 還能夠自在地表現出自己的長處?

而在第二階段現場試作的另一個 用意,就是希望給應徵者更多時間與 機會做出自我評估,來判斷是否真的 適合進入鼎泰豐的工作。在經過第一 次篩選以及第二次的現場試作後,通 常約有七成的應徵者會繼續留下來接 受挑戰,給自己進一步證明能力的機 會。張副理認為「現在的年輕人,包 括學校應屆畢業的學生,自信心尤其 重 要。」 從 事 餐 飲 業 一 定 要 有 自 信,

才有辦法去做到服務好每一位顧客,

也才能真正面對接下來所要學習到的 各種事物與挑戰。

藉由語言能力管理,傳達員工的服務 自信和榮耀

在2006 年 獲 得 美 國《 紐 約 休 閒 雜誌》評選為「來臺觀光客十大必遊 體驗之處」的鼎泰豐,由於來自國外 的客人比重越來越多,因此對於服務 人 員 的 語 言 能 力 也 就 特 別 重 視。 對 此,鼎泰豐將特別具有國外語言專長 的 服 務 人 員 納 入「 國 際 組 」, 以 便 在 第一時間就能做好來自世界各國觀光 客的應對接待服務工作。對於這些擅 長外語的國際組同仁,公司更會依其 擅長外語所屬的國別頒發國旗胸章,

配戴在胸前。除了能清楚地辨識為國 際組一員,無形之中亦能彰顯出個人 的 自 信 與 榮 耀; 而 且 累 積 到 一 定 年 資,還有更多機會派駐到海外分店去 做考察或是支援。

另 一 方 面, 鼎 泰 豐 也 設 置 了「 小 老師」制度,小老師的任務不僅要帶 領新進的服務人員,通常具備語言專 長的小老師,還會利用店裡較為空閒 的時間,進行開班授課。授課主要以 餐廳現場的服務情境為主題,來加強 服務人員的語言溝通能力。並且每月 做出統計,包含開了多少課程、講師 以及上課名單、上課時數……等,都 會納入員工教育訓練的量化統計管理 參數中。

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因此,鼎泰豐積極鼓勵同仁在語 言上的進修,也提供語言津貼(註)。 語言津貼發放的原則,係以服務人員 在工作中實際運用到的次數,來決定 發 出 金 額 的 多 寡。 張 副 理 表 示:「 語 言證照當然是用來證明員工是否具備 語言專長的評估,但是我們更鼓勵員 工們勇於用外文跟客人互動,敢說比 較 重 要 」。( 摘 自 並 改 寫 自《TOEIC OK 多益情報誌》)

視障師、樂活師的設置,為了紓解員 工身心壓力

在 鼎 泰 豐 工 作 的 員 工, 還 有 兩 種其他地方少有的獨特福利—— 就是 視障師的按摩服務與樂活師的心理諮 商服務。而且這兩種「師」都是公司 編制內的員工。視障按摩師們會安排 輪流到各個分店,幫預約的餐廳員工 一一按摩,還會針對餐廳內外場的工 作特性,依照不同的痠痛部位,提供 加強的按摩服務。若是預約不到,每 家店的員工休息室內,另外還備有兩 臺的腳底按摩機。

董事長楊紀華在兩年多前驚覺到 自己壓力太大,同理心的他認為員工 應該和他一樣,於是創業界之先聘用 專業的諮商師,並成立樂活諮詢室。

鼎泰豐樂活諮詢師吳俊緯說,樂活師 的工作就是每天巡訪各店,找員工喝 喝咖啡,除了傾聽他們在工作和生活

狀況,也盡力為他們舒壓解愁。

常常有人好奇問楊紀華,為什麼 要對員工那麼好?他的答案永遠只有 一個:「他們很辛苦。」俗話說,能捨 才能有得,董事長用行動驗證了這個 道理。因為個性急、要求也高的他,

由於捨得給員工、處處為員工著想,

因此才能贏得向心力,成就臺灣之光 的 小 籠 包 王 國。( 摘 自 並 改 寫 自《 遠 見》雜誌,332 期)

IBM 創 始 人 Thomas J. Watson 說 過,『 你 可 以 用 資 本 蓋 一 棟 大 樓,

但 你 必 須 擁 有 人 才 方 可 建 立 事 業 』,

可見人員的重要性是不容忽視的。而 管理最終目的就是要創造價值,不管 是業主、股東還是顧客價值,最終都 需要員工來實現,正確的經營模式更 需要人來支撐,所以『人』是最根本 的,且關鍵是找對人。既然人力在創 業過程是如此不可或缺的投入要素,

所以以人為本的人力資源策略正是透 過對員工的關注、員工人力的釋放、

員工主動積極性及創造性的激勵與協 調,將員工置於服務的中心地位,引 導員工以顧客導向的服務熱誠,充分 滿足顧客需求,才能贏得顧客滿意與 忠誠,藉以厚植在新創事業上的競爭 優勢。因此人力資源的調配安排,也 成了創業的重要課題。

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註:鼎泰豐的獎金名目繁多,包括微笑獎金、業績破單日獎金、外語獎金,做滿兩年還 有久任獎金,有外語能力加年資,因此新進的服務人員月入破5 萬元並非難事。

資料來源:《商業周刊》,第 1201 期、《TOEIC OK 多益情報誌》,第 26 期、《遠見》雜誌,

332 期。

10.1 創業的團隊與組織

10.1.1 創業團隊

創業團隊(Entrepreneurial Team) 是指在創業初期(包括公司成立前 和成立初期),由一群人才能互補、責任共擔、願為共同的創業目標而奮 鬥的人所組成的特殊群體。一般而言,創業團隊是由以下因素所組成:

1. 目標:目標是將人們的努力凝結起來的重要因素,本質上說來創業 團隊的根本目標在於創造新的價值。

2. 人員:任何計畫的實施最終還是要落實到人的身上去。人作為知識 的載體,其所擁有的知識對創業團隊的貢獻程度將決定企業在市場 中的命運。

3. 團隊成員的角色分配:即明示個人在新創企業中擔任的職務和承擔 的責任。

4. 創業計畫:即制定成員在不同階段,分別要做哪些工作以及怎樣做 的指導計畫。

此外,創業團隊除了有上述四大特質之外,還需要有實現創業風險的 能力(Ardichvili et al., 2003),亦即建構學習能力與知識整合能力。

1. 學習能力:是指組織在執行特定任務(如價值活動)與/或解決特 定問題(如制定決策),所涉及之資訊蒐集、判讀、消化、吸收、擴

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散與經驗的累積等,以至於將該特定任務的執行過程予以例規化,

或決策制定模式化,進而提供組織改善與提升績效者組織學習所強 調的學習內涵。

2. 知識整合能力:組織可透過內部的知識流通機制,重組 (Recombi- nation) 既有的知識與/或新的知識,或是透過交換關係汲取而來 的外部新知識相結合,而形成一種新的組織知識/能力 (Kogut &

Zander, 1992)。換句話說,即組織之知識整合,除了表現在既有知 識 的 複 製(Replication) 之外,更強調對既有與新知識的重新配置 (Teece et al., 1997) 以及槓桿運用知識的能力,並且透過組織內部分 享、擴散等相關之知識流通機制與活動,蓄積深化為組織之常規/

慣例(Routines)。

10.1.2 創業組織 團隊的特徵及效益

審視現今的創業活動,已非純粹為了追求個人英雄表現或創業家精 神的行為,一成功的創業個案絕大部分與是否有效發揮創業組織/團隊運 作(Teamwork) 有密切相關。雖然,每一位創業者可能都有完全掌控新事 業發展的慾望,並希望所有成員皆能在他的指揮下做事;但據許多調查顯 示,團隊創業成功的機率,要遠遠高於個人獨自創業。最近針對美國波士 頓地區128 號公路附近科技創業公司的調查也發現,70% 成功的創業公 司都是團隊創業的類型。

雖然也不乏許多個人創業成功的案例,不過一般而言,個人創業型的 新事業成長較為緩慢,因此風險投資業者通常都不願意考量個人創業類型 的投資案件。當然,並非團隊創業就一定會成功,不過風險投資業者普遍 相信,縱然團隊創業成功的機率不一定高,但團隊創業成功後所產生的回 報價值一定相對較高。所以他們在投資新創事業時,會將團隊因素列為重 要的評估指標。

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一項針對創業者能力的研究報告也指出,組成團隊與經營團隊是成功 創業家需要具備的主要能力之一。由於組成創業團隊的基石(Anchoring) 在於創業願景與共同信念,因此創業者需要提出一套能夠凝聚人心的願景 與經營理念,形成共同目標、語言、文化,作為建構互信與利益分享的基 礎。組成創業團隊是一種結合願景、理念、目標、文化、共同價值觀的機 制,使之成為一個生命與利益共同體的組織,因此創業者對於組成團隊與 奠定團隊基石,承擔非常重要的責任。

除此之外,一個成功的創業家還需要知道如何經營團隊,並具備領導 團隊運作的能力。一般而言,成功的創業團隊運作應該具備以下特徵:

1. 專業能力的完美搭配。創業者尋找團隊成員的考量,主要在於彌 補當前資源能力上的不足,也就是說考量創業目標與當前能力的差 距,來尋找所需要的配套成員。好的創業團隊,成員間的能力通常 都能形成良好的互補,以強化團隊成員間彼此的合作。

2. 形成內聚力與一體感。團隊是一體的,成敗是整體而非個人,成員 能夠同甘共苦,經營成果能夠公開且合理的分享,就能形成堅強的 內聚力與一體感。

3. 團隊利益第一。每一位成員都將團隊利益放置於個人利益之前,而 且充分認知個人利益是建立在團隊利益的基礎上,因此團隊中沒有 個人英雄主義,每一位成員價值表現在其對於團隊整體價值的貢獻。

4. 堅守基本經營原則。堅守顧客第一、品質至上、保障工作安全與員 工福利、誠信無欺等基本的經營與誠信原則,並作為組成團隊的理 念基礎。

5. 對企業的長期承諾。每一位成員均了解企業在成功之前會面臨一段 篳路藍縷的挑戰,因此承諾不會因為一時利益或困難而退出,並同 意將股票集中管理,如有特殊原因需提前退出團隊者,必須以票面 價值將股權出售給原公司團隊。

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6. 成員願意犧牲短期利益,來換取長期的成功果實。團隊成員不會計 較短期薪資、福利、津貼,而將創業目標放在成功後的利益分享。

7. 全心致力於創造新事業的價值。團隊成員均一致了解創造新事業價 值才是創業活動的主要目標,因此一致承諾致力於這樣的目標,並 認知到唯有新事業不斷增值,所有參與者才能分享其中的利益。

當然完美的創業團隊並非一蹴可幾,往往是在新事業發展過程中逐 漸孕育形成。在這一過程中,創業成員可能因為理念不合等原因不斷地更 替。據統計指出,在美國創業團隊成員的分手率要高過於離婚率,由此可 見團隊組成的不易。雖然有諸多不易,創業團隊組成與團隊運作品質,對 於創業集資與創業成敗都具有關鍵影響作用,因此創業者必須要重視如何 發展創業團隊的問題,並培養自己這一方面的能力。

10.1.3 組織的定義

本段落將以餐飲業為例介紹組織的定義,餐飲組織機構內的活動相當 複雜,需要的專業知識也不盡相同,若能分析了解員工的專業知識,並適 當地按照其專業來分配工作,才能發揮工作效率,降低營運成本。分工專 業化可分成兩種型態,第一種是以「人」為專業化基礎,其作法是訓練某 個人,使他能比別人更勝任某項工作,再藉由經驗的累積,工作的品質與 效率可以不斷地改善。這種類型的專業化多適用在較小規模的餐飲組織,

例如:餐飲店店內設有店長來管理員工、資金和訂貨;出納負責收銀、記 帳和存款;外場人員負責接待、點菜、服務流程和店面整潔之維護。第二 種型態的分工專業化是以「工作」為基礎,作法就是將一個人的工作再細 分為更小、更重覆性的活動,以便一個較無訓練或經驗的員工也能很快地 熟練其狹窄的專業工作。這類型的專業化多適用於較大規模的餐飲組織,

例如餐廳的廚房可劃分為冷食、熱炒、清蒸、燒烤、甜品和洗滌等步驟,

再由不同員工分別處理。

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因此要如何將這群人在這個組織內各掌所司、相互作用而成為一個專 業的團體,以及如何循序漸進,達成個人的專業目標,則有賴於對餐飲組 織透澈的認識。這其中包括餐飲組織的區別、影響組織結構的因素、以及 組織內職權的劃分。

將組織作為一種管理的工具,可以由此透視出組織成員之間的責任與 權力分配,進而幫助團隊的建立,發揮最大的團隊效應。了解組織系統,

可使員工達成三個目的:(1) 了解各人工作權責與其他員工的相互關係;

(2) 組織圖形明示命令的途徑,使員工知其所屬而遵循指示;(3) 組織表透 露出可能的升遷管道,讓員工及早建立自己的事業目標,並努力邁進。

因此,組織表同時能提供人事單位或是創業管理者在員工甄選、訓 練、獎懲、考核,甚至薪資結構建立上,有個明確的規範與方向。儘管各 個餐廳的組織結構不盡相同,但組織的目的則是一致的,就是提供最佳服 務以及獲取營業利潤。

1. 組織的結構

由二個或二個以上的個體所組成,為達到共同的目的,在有意識的合 作之下,持續運作的社會單位,餐飲業的組織性質即合乎上述定義。為了 協調及控制其成員的活動,組織於是孕育出結構;餐飲業的組織結構也因 為公司的規模、策略的運用、職權的劃分以及外在環境的配合等而有所差 異。一般餐飲業最常採用簡單型、功能型和產品型這三種組織結構:

(1) 簡單型組織結構

大多數小型的餐飲業都會採用簡單型組織結構,小規模的餐廳為了精 簡人事,往往一人身兼數職,開店的老闆就是管理者(經理),其編制可 能只有廚師、洗碗工和跑堂,所以整個組織表的架構是扁平狀的。組織決 策權操在老闆一人手裡,且做決策時,大都以口頭相傳,較不正式;但是 面對餐飲這種顧客需求多樣變化的行業,扁平化的組織就十分有利,原因 是決策者能夠立即獲得主要資訊,並能迅速地回應解決問題。

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圖10-1 簡單型餐飲組織結構

資料來源:高秋英、林玥秀,《餐飲管理:創新之路》,華立圖書。

(2) 功能型組織結構

一旦餐廳發展到某一個階段,員工編制也自然擴大了,於是將類似或 相 關 專 業 的 人 集 合 在 同 一 個 部 門, 在 此 稱 之 為 部 門 化(Departmentali- zation)。例如,規模較大的餐廳或是旅館的餐飲部,可能會加設餐務部,

負責機具的保管及清潔,來減少各單位餐廳重複購買餐具的不必要的浪 費,其編制按照工作內容和性質來劃分,此為功能型結構的典型。如此一 來,一方面方便管理控制,另一方面員工的專長相近,更容易溝通,對組 織環境也能感到較為舒適。

圖10-2 功能型餐飲組織結構

資料來源:高秋英、林玥秀,《餐飲管理:創新之路》,華立圖書。

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(3) 產品型組織結構

餐飲業的組織通常劃分為兩大部分:外場與內場。外場是直接面對客 人提供服務,內場則是負責廚房作業,圖10-3 即為代表大型西餐廳的組 織表。以餐廳內場的編制可參見圖 10-4,在主廚及副主廚之下,是以產 品線做組織結構的設計。產品型結構最大的好處就是權責分明,成敗責任 無法推諉;但是卻也常常造成協調不易,和人員設備的重疊設置,因而造 成成本上的浪費。

圖10-3 大型西餐廳的組織表

資料來源:高秋英、林玥秀,《餐飲管理:創新之路》,華立圖書。

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圖10-4 餐廳內場的編制

資料來源:高秋英、林玥秀,《餐飲管理:創新之路》,華立圖書。

2. 組織結構的建立

組 織 最 大 的 功 能, 就 是 集 合 公 司 內 的 人 力, 來 達 成 營 運 成 功 的 目 標。 因 此, 根 據 阿 達 格 和 史 提 恩(Aldag & Stearns, 1987) 的 說 法,

應 賦 予 組 織 結 構 五 大 要 素, 使 其 發 揮 作 用, 完 整 地 組 合 組 織 裡 的 團 隊。 這 五 大 要 素 就 是: 工 作 專 門 化(Work Specialization)、組織部門化 (Departmentalization)、集權化程度 (Centralization)、控制的幅度 (Span of control),與協調的方式 (Methods of Coordination)。這五個要素不僅是組 織結構的重要變數,並且深深地影響著組織行為。

然而餐飲組織最忌諱也最常發生的,就是餐廳管理幹部與基層員工 的對立;餐飲幹部不讓基層員工參與決策,而基層員工也不服從上級的命 令和指示,導致組織內部的疏離感,最直接的因素應是集權的程度。研究 指出,集權化程度和績效往往呈現出反比傾向,這顯示授權較多,員工對 於工作及上司督導的滿意度較高,而且使同一個階級的同事有較頻繁的溝 通。然而授權太多,卻又容易造成組織的散漫,缺乏紀律。針對此問題,

創業管理者除了需要謹慎管理幹部外,也應該制定公司的政策,並設立溝 通的管道,來輔助管理的活動。

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餐飲組織絕非一成不變,每種餐飲組織都必須有計畫地將新元素納入 組織結構中;並在每隔一段時間,按照產品、作業程序、服務方法和政策 加以討論、判斷及改進。如同日本人說的「Kaizen—— 改善」,經營者也 應該有系統,並持續地改善餐廳的產品和服務。

3. 組織之工作內容

餐飲組織典型的工作項目及其工作內容,以表10-1 說明之。

表10-1 餐飲組織的工作項目與工作內容

工作項目 工作內容

1. 餐飲產品規劃

(1) 決定顧客對餐飲產品及服務的需求 (2) 評估餐飲產品和服務的選擇方案 (3) 規劃餐飲產品和服務的組合策略

2. 食材採購與處理

(1) 尋找並聯絡食材供應商 (2) 評估食材供應商的食材條件 (3) 評估食材供應商的供貨能力 (4) 洽商採購條件

(5) 發出訂貨單 (6) 付貨款

(7) 食材的接收與檢驗

(8) 食材標示、處理與儲存製作 3. 餐飲產品定價 (1) 決定售價

(2) 調整售價

4. 餐飲店面營運

(1) 餐飲店面設施的規劃設計與維護 (2) 員工雇用

(3) 員工訓練 (4) 服務流程建立 (5) 監督管理員工 (6) 確保店面安全

5. 促銷活動

(1) 規劃廣告 (2) 選擇廣告媒體

(3) 設計促銷展示與人員解說 (4) 尋求公共報導

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工作項目 工作內容

6. 整體規劃

(1) 評估商圈、選擇地址

(2) 調查、分析顧客、常客資料建立 (3) 營業預測與預算編訂

(4) 協調性工作

資料來源:周泰華、杜富燕,《零售管理》二版,華泰文化。

4. 組織之目標

餐飲創業組織只有在滿足目標市場、管理者與員工的需求時,才能永 續經營。至於有哪些的需求內容,分別列舉如表10-2 (Berman & Evans, 2001)。因此,為了有效地滿足目標市場、餐廳員工、以及管理上的需 求,就必須設計健全的餐飲組織來執行公司政策,分配工作、資源、權 力、責任,並給予工作報酬。

表10-2 餐飲業組織之目標

對象 目標

目標市場的需求

1. 在一定的服務水準下是否有足夠的員工(領檯、吧檯、餐飲服務、

出納、外送……等)提供服務?

2. 餐廳員工是否有見識、有禮貌?

3. 餐廳內外場設備是否良好的維護保養?

4. 是否可以滿足消費者的特殊需求?

5. 當消費者需求改變時,是否可以迅速應變?

員工的需求

1. 員工的職位是否有足夠的挑戰性?

2. 晉升及獎勵辦法是否夠明確?

3. 員工是否能參與決策?

4. 員工對上層主管溝通的管道是否清楚、開放?

5. 員工工作是否滿足?

6. 權責關係是否明確?

7. 是否從內部晉升?

8. 每一個員工所受的待遇是否公平?

9. 是否有良好的績效獎勵制度?

表10-1 餐飲組織的工作項目與工作內容(續)

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對象 目標

管理者的需求

1. 人力來源是否充足?

2. 人事程序是否明確?

3. 每一個員工表現是否僅由一位領班評核?

4. 每一管理者所監督控制的人數有多少?

5. 每一作業部門是否有足夠的員工?

6. 是否能適當地發展組織階層?

7. 組織計畫是否有良好的整合?

8. 是否能激發起員工學習的興趣?

9. 罷工及怠工的情形是否很少?

10. 組織有無提供員工生涯之規劃?

11. 組織是否有足夠的彈性來適應消費者偏好的改變,以及某一個區域 成長的模式?

資料來源:周泰華、杜富燕,《零售管理》二版,華泰文化。

10.2 人力資源運用

1. 人力資源管理的重點

餐飲業屬於人力密集的服務業,一間餐廳成長發展的動力,和優秀人 才的多寡,以及是否具備能讓從業人員發展潛能的體制,都有所關聯。因 此許多餐飲業者將人才的培育及確保,當作經營管理的重要課題。

近年來由於社會經濟的發達富裕,影響勞動人口的日益減少,經營成 本隨著物價波動與原物料的通膨上漲壓力,連帶人事成本的負擔也愈加沉 重,因而大大壓縮了中小型與微型餐飲業者的利潤與生存空間。一般中小 型與微型創業的餐飲業者,若再不致力提升餐飲從業人員的生產力,單靠 削減人事費用,勢必無法面對來自大型與連鎖餐飲,所帶來具有規模經濟 的優勢競爭。

表10-2 餐飲業組織之目標(續)

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為了順應經營環境的快速變遷,餐飲業的人員管理應朝向以下的重點 加強:

(1) 尊重餐飲從業人員的獨立人格。

(2) 確保從業人員的薪資待遇及福利,不得低於一般水準。

(3) 加強從業人員的教育訓練,使其具備執行職務時必要的知識與技能,

以提高生產力。

(4) 公平對待每個從業人員,使其適才適所,得以發揮長才。

(5) 讓從業人員的幹勁和創意,得以充分反映並發揮在其工作上。

2. 人力資源管理政策

多數的餐飲業多僅著重人事管理,例如人員的招募、遴選、任用、升 遷、核薪和獎懲,員工多為單向地接受上司的監督與管理。現代的餐飲業 經營則將員工視為公司的重要資源,除了前述要點外,還要著重訓練、激 勵等人力資源的開發與管理方面的工作。因此,餐飲業的人力資源管理程 序均與個人活動有關,其目的是為了獲得、發展、及留住員工,因而在作 法上配合各餐飲業者本身的組織結構與經營策略。針對餐飲業人才的吸收

(人力規劃、招募、遴選)、培育(酬勞、獎勵)、保有(訓練與發展、績 效考核)等問題,以下的人力資源政策對餐飲業,尤其是新加入的創業者 而言,具有重要的參考價值。茲分述如下:

(1) 將餐飲的工作同仁夥伴視為內部客人 (Internal Customers),如果一家 餐廳不能提供員工良好的服務品質,員工就不可能提供客人好的服務 品質。好的人力資源政策必須明白,該如何去照顧及關懷那些努力工 作的員工夥伴。

(2) 人力資源部門必須讓員工充分地了解餐廳各部門運作的功能,或是部 門工作的特性與要求。工作分析其所包括的工作說明書及工作規範,

就是非常重要的輔助文件。

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(3) 招募最合適的應徵者,並且選擇最好的人才。人才是餐廳最大的資 產,如果好的人才都不願意前來餐廳工作,對於餐廳日後的前景發展 著實讓人堪憂。

(4) 不斷地提供員工完整的訓練計畫。訓練對餐廳的員工而言,是一個連 續不斷而永無終止的計畫;透過訓練讓員工成長學習,訓練可以讓員 工不僅知道怎麼做、該如何做,更重要的是要讓員工提升層次,到知 道說什麼及該如何說的能力。

(5) 好的人力資源政策,一定要能達到真正激勵員工的目的。有些激勵方 式實在是隔靴搔癢,並讓人貽笑大方。同時,人力資源政策也應該不 斷地來檢視及評估它的適用性,並做出最合適的修正及調整。

3. 人力資源管理程序

人力資源管理(Human Resource Management) 的程序是以人力資源規 劃(Human Resource Planning) 作為起點,藉由這個規劃,管理者可以確 定組織是否有適當的人才,是否將適合的人才擺在合適的地方,知道哪些 人可以有效能且有效率的達成組織預定的目標。由此,人力資源規劃的程 序可區分為二部分:

(1) 評估現有的人力資源

人力資源部以工作分析(Job Analysis) 作為開始,藉由工作分析獲得 的資訊,可以讓管理者做出工作說明書及工作規範。上述兩份文件在管理 者開始招募及甄選員工時都是重要的文件,所謂工作說明書可以向應徵者 說明工作的內容,至於工作規範則可在甄選員工時,用來協助面試者,作 為評估求職者是否得以勝任該職位的重要依據。

(2) 發展一套因應將來人力資源需求的計畫

評估現有人力及未來人力,在數量和品質上的需求後,管理者便能據 此預測哪些部門會有人力短缺,或是哪些部門將會產生人力過剩的情況。

接著便可以發展出一套計畫,來配合未來的人力供給。

(18)

從管理者的角度來說,人力資源管理的主要論點可以作為以下問題的 答案:

. 餐飲人力資源規劃的需求是什麼?

. 要從哪裡找到合適的餐飲工作候選人?

. 要如何選擇最合格的餐飲員工?

. 要如何確定餐飲員工具備需求的技能?

. 什麼是評估餐飲員工績效最佳的辦法?

. 如何處理餐飲員工過剩的問題?

茲將餐飲人力資源部門的管理程序分述如下:從人才招募、甄選、訓 練、績效評估到薪資福利,如圖10-5。

圖10-5 餐飲人力資源部門的管理程序 資料來源:周明智,《餐飲投資與規劃》,華立圖書。

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(19)

10.3 工作設計

所謂工作設計(Job Design),乃是在建構一個工作與設計個人或群體 最適合的工作內容、方法與型態的活動過程,以達成組織機構的目標。工 作設計的主要內容為如何去執行工作、由何人來執行工作、執行何種工 作、何時執行工作,以及在何處執行工作等基本問題。而工作分析(Job Analysis),則是對某項工作以面談或觀察等方式,獲知有關工作內容與其 相關資料,以作為製作工作說明書的一種程序。簡而言之,工作分析必須 包括工作中涵蓋所有事項的明確定位與說明,亦即包含了工作人員做什 麼、如何做、為何做等內容。由此可得知,工作設計與工作分析具有直接 的關聯性與重要性。

工作設計是企業組織為改善員工工作生活品質及提高生產力,所提出 一套最適當之工作內容、方法與型態的活動過程,以作為「工作說明書」

的依據。透過組織設計、工作設計則可清楚定義出組織內部的溝通運作模 式與流程,亦可定義出各個組織內部的職務及其任務為何,進而透過事先 的工作設計,達到整合的效果。組織必須從事工作設計使工作能符合組織 的要求,並據以達成組織的工作目標。如何使工作者所從事的工作得以合 理且具體化,則是工作設計最重要的精神所在。

工作說明書一般在人力資源活動中,其主要的功能基礎為:

(1) 人才之招募及遴選基礎文件;

(2) 工作人員工作原則之基礎;

(3) 訓練計畫之基礎;

(4) 員工績效評估之基礎;

(5) 工作安全性說明之基礎;

(6) 公司人力決策之基礎。

因此,工作說明書應該包括以下內容:

(20)

(1) 職位工作的名稱。

(2) 該職位的工作說明,即這個職位所從事的具體工作。

(3) 該職位工作的上、下級。

(4) 該職位員工所應具備的素質和技能。

以一個中式餐廳的經理為例,如表10-3 所示,列出其工作相關內容 的工作說明書詳載如下。另外再列出一般餐廳各級從業人員的職務分配與 個別職掌之一覽如表10-4。

表10-3 餐廳經理工作說明書 任職條件

部門 餐廳 單位 餐廳

職稱 餐廳經理 工作時間 責任制

直屬上司 副總經理(店長) 經驗 具中式餐飲8 年以上

性別 男女皆可 代理工作 副總經理(店長)

年齡限制 28~40 協調聯絡 店內廚房、總務、櫃檯等部門 教育程度 大專程度以上,通日語或英語會話。

儀表要求 五官端正、儀表端莊、談吐親切。

能力專長 對人員訓練、溝通協調、成本控制、現場操作有相當之經驗。

工作性質 維持餐廳正常營運、訓練新進人員及培養基層幹部。

工作職掌

1. 對店長負責。督導所屬確實做好服務工作,並負責與其他部門溝通協調。

2. 建立服務標準並編製標準作業手冊,訓練所屬提供高品質服務予顧客。

3. 協調廚房主廚以確實維持內、外場工作營運作業之順暢。

4. 依據人事組織表及員額配置以控制人事成本及發揮組織功能。

5. 督導所屬維護、保管單位財物器具,若須維修更新則提出報告。

6. 督導所屬各單位主管建立「檢查表」,定時定期檢查各工作區域均依規定完成。

7. 主持每日營業前簡報,報告昨日營業情形及今日應改進及注意事項。

8. 與廚房主廚研究設計菜單及增進餐飲服務項目,以提高服務品質。

9. 與顧客建立良好關係,了解客人的需求,處理顧客抱怨或突發事宜。

10. 依規定辦理新進人員之面試、甄選、雇用,並實施在職訓練活動。

11. 激勵、輔導所屬員工,以提高團隊工作士氣。

資料來源:經濟部商業司,《餐飲業經營管理實務》,經濟部。

(21)

表10-4 在進行工作設計,同時還需要考慮下列兩個層面:

(1) 工作廣度:指工作者所執行不同任務的數目和種類。

(2) 工作深度:指工作者能以自己的工作步調,或依自己的期望自由規 劃、組織、溝通或改變其工作的程度。

表10-4 餐廳各級從業人員職掌一覽表

區域 職務 工作職掌

外場

經理 維持餐廳正常營運,訓練新進人員,培養基礎幹部 副理 維持餐廳正常作業,確保服務品質水準

領班 維持現場正常操作,協助解決客戶抱怨,處理意外事件 組長 維持外場正常操作,確保各類備品與耗品不虞匱乏 點菜員 向顧客推薦菜式,填寫菜單,補充備餐之備品及用品

服務員 提供顧客用餐前、中、後的服務工作,補充餐檯之備品及用品 停車員 維護大門、走廊、停車場之清潔,代顧客停車

領檯員 負責招呼與歡送顧客,帶領顧客入座 傳菜員 負責菜餚、飲料傳送,回收髒碗盤

出納 核收作業單據,填登報表,為顧客結帳並開立統一發票,核對銷 售收入

清潔員 維護餐廳內外之清潔,每日廚餘、垃圾之處理,清掃洗手間

內場

主廚 主持廚房行政及技術作業,督導所屬烹製食物 廚師 烹製食物,檢查維護廚房清潔衛生,訓練廚務人員 助手 食材搬運清理、洗菜、切菜、備菜

資料來源:經濟部商業司,《餐飲業經營管理實務》,經濟部。

依據上述兩個層面的考慮,則工作設計有了以下的內容:

(1) 工作簡單化 (Job Simplification):即是透過分析作業的動作,把工作 劃分得更細,使員工能專注完成工作,達到熟能生巧的目的。這個方 法能大大提升員工的工作效率,但最大的問題是員工很容易產生單調 感,導致工作品質下降。

(22)

(2) 工作擴大化 (Job Enlargement):將某項工作的範圍加大,使其所從事 的工作任務變多,同時也產生了工作的多樣性,目的在於消除員工工 作的單調感,使員工能從工作中感受到更大的心理激勵。

(3) 工作豐富化 (Job Enrichment):站在人性的立場考慮,徹底改變員工 工作內容,其方法不僅擴展工作的廣度,同時也擴大了工作的深度,

目的在讓員工對自己的工作有較大的控制權,來激發員工個人的成長 與發展。

10:00 上班:  打卡、換工作服、整理儀容、查看人員排班表  巡視外觀入口、招牌、櫥窗

 確認店內有否異常(水、瓦斯、電源、空調、音響)

 廚房機器設備就位、食材預備(取出、進貨)、與主 廚討論菜單

 詢問天氣預報 11:00 開店前: 準備收銀機零錢

客席清潔檢查

客席用品整理(茶水、餐具、調味瓶、消耗品、

桌上 POP、菜單)

對員工交代當日重點、預約客人 11:30 開店:  開客席燈光、空調、音響

12:00 午餐:  迎接客人

 協調廚房、客席作業 14:00 午休:  清理、收拾

 清點午餐收入

 檢討昨日營收、經費收支(來客數、商品別排行)

一分鐘觀念10.1

餐廳店長的一天

(23)

17:00 晚餐:  食材預備

 依天候開招牌燈、巡視外觀  迎接客人

 協調廚房、客席作業 21:00 打烊:  清理、收拾

 關招牌燈、巡視外觀  清點晚餐收入、現金處理  製作當天營業報表、庫存表

預測翌日營業額、下食材進貨單和消耗品進貨單 確定人員排班表

檢查水、瓦斯、電源、空調、音響 打卡、換下工作服

熄燈、關門

資料來源:林嘉翔,《行家這樣開餐廳》,時報文化。

10.4 招募

人力需求確定後,招募與選用的程序即可開始,招募是尋找可能的 員工並驅使他們前來應徵的過程。因此,當你創業的餐飲事業要招聘員工 時,就需要考慮以下幾點:

(1) 哪些職位需要招聘員工?這些職位應具備什麼樣的技能和其他要求;

(2) 需要招聘的員工人數;

(3) 招聘員工的薪資。

至於招募的來源跟途徑,可分為下列七種:

(24)

(1) 內部員工調任

優點:能迅速填補空缺,較無公司文化適應上的問題,亦較能滿足員 工期望(意願)。

缺點:原部門仍須另外招募人員,或原工作須由現有人力分擔。

(2) 公司員工推薦

優點:可節省媒體刊登的費用;由於已經先經過員工的篩選,較容易 適應,也具有正面價值。

缺點:若是單純認識的「牽線」,就有點像是「走後門」,可能對公司 的利益價值不大。

(3) 報章雜誌刊登

優點:從廣泛接觸層面來說,報章廣告算是相對便宜的宣傳媒介。

缺點:對多數人來說,看到報章雜誌刊登應徵資料,通常略微看過的 機率很大。

(4) 人力資源公司、網路

優點:人才來源較為廣泛,如果是人力資源公司推薦,則已先經過初 步篩選,也可以縮短求才公司的作業時間。

缺點:正因為網路的普及化,應徵者的人格特質無法預知,因此可能 會浪費了面試的人事成本。也有不少公司先從像是臉書(Facebook)、

部落格(Blog) 等社群網站,先行觀察並了解應徵者的人格特質。

(5) 政府機構

優點:成本較低,且可針對特定對象進行搜尋。

缺點:效果較其他方式差,且人才來源相當有限。

(6) 校園、軍中招募

優點:降低招募成本,針對特定對象進行招募,能提高公司知名度。

缺點:大多缺乏工作經驗,若公司知名度較低,恐導致招募效果不 佳。

(25)

(7) 建教合作

優點:培養長期而穩定的人員供應來源,建立正確工作態度與方法,

可提高公司知名度。

缺點:學習成本高、投資成本高。

遴選方法的方式,分為以下六種:

(1) 應徵函 (Application Form),通常包含「履歷表」和「自傳」,可由應 徵函進行初步篩選。

(2) 筆試 (Written Test),通常測試「性向」、「智力」、「專業科目」。

(3) 模擬實作測試 (Performance-simulation Tests),通常用於需有經驗的 工作項目遴選上。

(4) 面談 (Interviews),是最普遍的方法。面試方法可一對一、多對一、

一對多。面試技巧含條例式、開放式。面試原則宜公平,先訂定給分 標準,給分方式等。

(5) 背景調查 (Background Investigation),係由應徵者已繳交的資料進行 確認。

(6) 體能、健康檢查 (Physical Examination),是否有法定傳染病或隱疾;

是否適合工作性質,尤其餐飲業的新進從業人員應先經衛生醫療機構 檢查合格後,始得聘雇。雇用後每年應主動辦理健康檢查乙次,並須 隨時符合從業人員之相關強制規定,如在A 型肝炎、手部皮膚病、

出疹、膿瘡、外傷、結核病或傷寒等疾病之傳染或帶菌期間,或有其 他可能造成食品汙染之疾病者,不得從事與食品接觸工作。

(26)

一分鐘觀念10.2

招募員工的觀念原則

招募員工的面試、錄取後的訓練、到平時的管理考核,餐飲創業 經營者都得親力親為。因為幹部會有個人的好惡和專長,且需求人員 寧可減至剛好夠用的限度,因為增聘易、辭退難。再來為職位找人,

而非為人找職位,原則上不雇用親戚、朋友等關連性的人,以免管理 上發生顧忌而難以辭退,也會讓其他員工懷疑不公。還有聰明過人未 必合適,敬業精神必優先考慮。要給每個員工發揮能力的機會和空 間,因此在職位上就要輪調至各個不同部門,一方面可使他們了解跨 領域的工作,另一方面則能發掘他們個人的真正專長和潛力。因此,

現今許多餐飲服務業在挑選員工時,都非常重視個性上的特質,尤其 是熱忱、同理心及面對壓力的忍受力等。

10.5 薪資與獎酬

所謂薪資,就是從業員工的工作所得,它是從業員工依據工作契約,

行使義務,而獲得來自業者之權力的代價,可說是員工本身收入的來源,

亦是維持及改善家庭生活的主要憑藉。薪資對業者而言,也是經營的主要 成本之一,攸關業者的盈虧,而且薪資亦是業者用來激勵員工的主要工具 之一,能促使員工提高士氣,增加工作效率。

10.5.1 薪資

薪資不但是員工維持生活所需,也是重要的激勵因素。讓員工無法維 持生活的偏低薪資,很可能會迫使員工另覓高就,但即使是合理的薪資水

(27)

準,員工也可能因為無法滿足其個人的經濟目標,或是覺得組織將他/她 視為「廉價勞工」,因而離職,亦或者在工作崗位上以怠惰工作職務等形 式消極抗議。因此,薪資制度除了必須能吸引優秀人才前來應徵工作外,

同時要讓既有員工安於現有職位,且願意為組織努力奉獻。

對餐飲業而言,薪資制度的設計大致上要考慮到四個層次:

1. 餐飲或餐旅服務人員,常常會跟其他產業員工比較薪資福利的優劣:

錢少、事多、壓力大的工作條件,會大大影響到整個產業的進步和 發展。

2. 薪資水準:也就是相同職務的薪資高於、相當於、或低於同業一般 的水準。

3. 薪資結構:意指各職務薪資的相對高低。

4. 個別的薪資:也就是決定每個職務乃至於個人實際的薪資。

這四個考慮層次設計完成後,仍必須考慮採用單一薪俸制或是多重加 給制。前者適用於單一項目涵蓋全部的例行性給付,後者則是將薪資區分 為底薪和各種加給及紅利。

10.5.2 服務費

餐 飲 服 務 方 面, 在 許 多 國 家 都 有 給 予 服 務 費 的 習 慣, 服 務 費 放 在 桌上,是給服務人員的報償,通常都是不用扣稅。在美國所給的服務費 (Tips),通常大約是消費額的百分之十五或是更多。因此許多的餐飲服務 人員,一天所賺的服務小費往往會比底薪高出好幾倍。對餐飲服務人員無 疑是一個重要的激勵因素。

在臺灣的情形,大部分的餐廳及餐旅機構都是制式化的算在消費金額 以外,而無須經由客人的同意,依據消費金額自動加上10% 的服務費,

但是這其中最大的問題是:服務品質並不能跟服務費產生任何的關連性。

(28)

因為服務費是屬於公司所有,對服務人員毫無激勵可言,他們服務的品 質對他們的所得幾乎沒有任何的影響,常會導致服務品質的低落來應付 了事。許多的餐旅單位也都承認這10% 制式的服務費,是他們一個非 常重要的收入來源,由此可知其中問題之所在。因此餐飲業人力的高流 動率,幾乎是負責人力資源部門必須日以繼夜去面對的噩夢。

餐飲業常見的加給,包括交通津貼、食宿津貼,以及各級主管特有 的職務加給等。另外,各種獎勵性給付乃至於員工福利,也屬於薪資制 度設計的範圍。常見的獎勵性給付,包括加班津貼、全勤獎金,以及績 效獎金和年終獎金等。

10.5.3 福利

廣義之員工福利應包括除薪資之外,對從業人員所有之物質上、精 神上的待遇。因此,員工福利措施之分類項目,可以分為經濟性福利措 施、休閒娛樂性福利措施及服務性福利措施等三大類:

1. 經濟性福利措施,主要是對員工提供薪資及獎金之外的經濟安全 服務,藉以減輕員工之負擔或增加額外收入,此類福利措施通常 包括下列各項:

(1) 員工疾病與意外傷殘、死亡之給付互助金。

(2) 分紅入股、產品消費優待等。

(3) 員工購屋、買車貸款。

(4) 撫卹,其經費多由業者負擔。

2. 休閒娛樂性福利措施。舉辦此類福利措施之目的,在於增進員工 的社交和娛樂活動,藉以促進員工身心健康,並能加強員工對公 司之認同感。其措施較普遍者有下列各項:

(1) 舉辦各種體育活動及設置各項運動設施。

(29)

(2) 社交活動:如舉辦內外旅遊、慶生同樂會等,以增同仁見聞,增進同 仁感情。

(3) 特別活動:如舉辦歌唱、棋藝等比賽活動,或其他攝影、插花、書法 等社團活動。

3. 服務性福利措施,此項福利由公司提供各項設備或服務,用來滿足 員工日常需要而得到便利,此類福利措施多免費或由員工負擔一部 分費用。

(1) 員工餐廳:由業者提供場地、設備、人力等。

(2) 宿舍:由公司興建或租賃房屋,供有需求之員工住宿。

(3) 交通車:提供交通工具,供員工上、下班之用。

(4) 福利社:供應日常用品,並辦理分期付款業務。

(5) 保健醫療服務:如醫務室、特約醫院等。

(6) 教育性服務:如設立圖書室、辦理托兒所或幼稚園、員工進修補 助、專題講座等。

(7) 法律及財務諮詢服務:由公司聘請律師或財務專家,為員工提供個人 法律上及財務上之諮詢。

10.5.4 獎勵

獎勵員工的方式,可分為經濟性的物質獎勵及非經濟性的精神獎勵,

獎金即屬經濟性的物質獎勵。金錢雖然誘人,然而也不能忽略非經濟性的 精神獎勵之配合,兩者並用才能相得益彰。至於非經濟性獎勵,亦即金錢 以外的精神獎勵,則可包含下列各項:

1. 公開表揚稱讚,如對工作表現優良之員工予以公開表揚,並發給獎 狀,所謂公開表揚,如集會時表揚,或於內部刊物上表揚,均可達 到激勵員工士氣的作用。

(30)

2. 行政獎勵,對工作績效優良之員工給予記功、嘉獎之行政獎勵,

而記功、嘉獎可作為考績、升等加分之依據。

3. 職位晉升,讓績效優良之員工晉升較高的職位,使其取得較高之 地位與待遇,工作起來更有成就感、歸屬感,也是獎勵的一種。

因此,獎勵要能發揮其最大的效益,務必注意金錢和非經濟獎勵的 搭配比例,最好採「七分獎金,三分榮譽」。此處所謂榮譽,除了上述 的公開表揚、記功嘉獎之行政獎勵、職位晉升,另外還有:

1. 互選模範同仁,並通知家人,贈送銀盾。

2. 年終頒發金牌、獎狀。

3. 若屬系統手冊中之改善,則可在手冊中「青史留名」。

10.6 訓練

餐飲業的訓練與發展的種類繁多,依據訓練的時間點加以劃分,可 分為職前的引導性訓練以及在職員工的訓練。另外,根據訓練的方式加 以劃分,可區分為課堂講授、在職訓練、工作指導訓練、程式化指導訓 練、視聽補助教學、以及模擬訓練等。

1. 餐飲人員訓練的類別

餐 飲 人 員 的 訓 練 通 常 分 為 兩 大 類 別:(1) 新進人員訓練 (Orienta- tion);(2) 在 職 訓 練 (On the Job Training) 或 是 職 外 訓 練 (Off the Job Training)。

(1) 新進人員訓練 (Orientation),主要的目的在於協助新進員工了解工 作的內容及相關條件,使得新進員工可以盡快熟悉並適應組織的一 切,以便及早進入工作狀況。除了熟悉餐飲組織及工作中的有形事 務之外,引導性訓練也應重視無形層面,亦即設法使新進員工融入 企業的文化及社交網路之中。

(31)

(2) 在職訓練 (On the Job Training, OJT),比較適合培養技術能力,新進 人員在資深員工的引導指引下,逐漸熟悉職務。一般常聽到的學長制 (Mentorship) 或學徒制 (Apprenticeship) 即是。例如由領班或是資深 員工擔任師傅,在工作場所可以隨時指導受訓員工,而員工可以透過 詢問及觀摩等方式直接領悟該項操作技能。資深員工的在職訓練則是 以職務輪調(Job Rotation) 為主,讓員工能熟悉不同的職務,使他們 有能力相互支援或勝任較高層的職務。在職訓練的成功關鍵在於慎選 具有愛心及耐心的師傅,但是如果師傅基於私心不願意認真帶領或是 教導徒弟,則在職訓練注定將會失敗無法達成應有成效。

職 外 訓 練(Off the Job Training),可用地點區分為在組織內進行的 內部訓練(Internal Training),或是將學員送到特定地點受訓的外部訓練 (External Training)。兩者之間差異不大的原因,是因為餐飲機構可以將整 批學員集中在餐飲機構內的教育訓練中心,再委託外面的講師來執行訓練 課程。

2. 餐飲業常見的訓練課程

(1) 新進人員培訓課程。

(2) 儲備幹部培訓課程。

(3) 顧客抱怨處理課程。

(4) 專業技能及管理培訓課程。

(5) 各式烹飪及調酒課程。

(6) 國外研習課程。

(7) 地區建教合作課程。

(8) 海外建教合作課程。

(9) 交流訓練課程。

(10) 語文進修課程。

(11) 內部交流培訓。

(32)

(12) 行政管理課程。

(13) 專業技能訓練課程。

(14) 一般選修課程。

(15) 高級主管考察研習。

(16) 餐飲業公會或交通部觀光局舉辦之培訓活動。

重 l 要 l 名 l 詞

1. 工作專門化 (Work Specialization) 2. 組織部門化 (Departmentalization) 3. 集權化程度 (Centralization) 4. 控制的幅度 (Span of Control)

5. 協調的方式 (Methods of Coordination) 6. 內部客人 (Internal Customers)

7. 工作分析 (Job Analysis) 8. 工作設計 (Job Design) 9. 工作說明書 (Job Description) 10. 工作簡單化 (Job Simplification) 11. 工作擴大化 (Job Enlargement) 12. 工作豐富化 (Job Enrichment)

問 l 題 l 討 l 論

1. 創業團隊有什麼特徵?

2. 餐飲業的組織結構主要有哪些?

3. 如何做好餐飲創業的組織結構設計與管理?

4. 如何制定餐飲創業組織內部的成員工作說明書?

5. 如何掌握人力資源管理的階段性重點?

閱讀完本章節內容後,讀者可搭配本書併附的光碟,聆聽成功企業家 的創業精神與經驗。

(33)

參 l 考 l 文 l 獻

1. Aldag, R. J. and Stearns, T. M. (1987), Management, Cincinnati: South-Western Publishing Co.

2. Ardichvili, A., Cardozo, R. and Ray, S. (2003), “A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development,” Journal of Business Venturing, Vol.

18, pp. 105-123.

3. Berman, B. and Evans, J. R. (2001), Retail Management: A Strategic Approach, 8th ed., New Jersey: Prentice Hall.

4. Kogut, B. and Zander U. (1992), “Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology,” Organization Science 3(3): 383-397.

5. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (August 1997), “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18(7): 509-533.

6. Charlene Chu,「培育國際化人才 鼎泰豐在世界發光」,《TOEIC OK 多益情報 誌》,第26 期,http://www.toeicok.com.tw/public/magazine_content.php?cid=260。

7. 王一芝 (2014.02),「店長收入比教授高,福利多到像寵員工」,《遠見》雜誌,

第332 期。

8. 尤子彥 (2013.05.22),「鼎泰豐厲害,是因為跑堂的比掌廚的大」,《商業周刊》,

第1201 期。

9. 林嘉翔 (2013),《行家這樣開餐廳》,初版,臺北:時報文化。

10. 高秋英、林玥秀 (2012),《餐飲管理:創新之路》,初版,新北:華立圖書。

11. 周明智 (2012),《餐旅投資與規劃:提升餐飲投資規劃的素質與國際化》,初 版,新北:華立圖書。

12. 周泰華、杜富燕 (2002),《零售管理》,二版,臺北:華泰文化。

13. 經濟部商業司,《餐飲業經營管理實務》,經濟部。

(34)

小資創業日記 10

新、福泰及小雨三人決定共同出資創業,因為三人都是大學剛畢業,除了 先前討論各自打工、獎

金及平日儲蓄下來的零用錢,

決 定 共 同 出 資30 萬元,不夠 的部分則向父母商討資助。由 於 三 人 是 剛 出 社 會, 首 次 創 業,資金有限,所以一致決定 創業初期,暫不雇用任何全職 員工,咖啡店內所有的內外場 事務皆由三人分工合作,共同 完成。

組織結構設計

設計職能別的組織結構,首先必須決定企業的主要職能。經過討論,里約 咖啡的主要職能有:

1. 生產部門:研究及生產糕點,調製咖啡飲料。

2. 財務部門:記帳報稅資金調度。

3. 網路部門:網站架設,促銷優惠券設計及網路宣導。

4. 行銷部門:市場調查定價,店面管理。

5. 管理部門:管理督導人員、人事、總務。

工作設計

討論完公司內的權職分層負責後,啟新回想起以前在學校學過的管理知識:

工作說明是描述一個工作的工作內容,而工作規範在說明這個職位必須具備的 條件(如教育背景、能力、經驗)。於是他提出下一個步驟,大家應該來討論每 個職務的工作說明、工作規範、目前人選與未來人選。大家有了確定的工作職 位、清楚的工作內容,個人的責任與權限分明,不會重疊,工作的運轉自然順 暢,營業才會順利,公司才有辦法穩定的成長,進而擴大發展公司團隊。

以里約咖啡的案例,我們可以看出他們是如何設計組織結構與建立組織 圖,由於創業的發起人是啟新,所有的統籌事宜皆由啟新發起,所以大家一致

新創事業時,必須進行組織結構設計與職能 劃分。

(35)

同意由啟新擔任咖啡店的老闆。組織圖可以顯示各部門之間的聯絡關係與督導關 係,形成一個正式的領導、報告、負責的關係圖,讓員工對於上級的命令有所遵 循,同時也知道正式的編制與應該負責及報告的對象,有利於企業任務的執行。

創業組織圖

1. 假設你是團隊領導者,你將如何組織創業團隊?

2. 承上所述,在團隊中你適合擔任何種角色?

資料來源:國立高雄第一科技大學,《小資創業日記》。

腦力激盪

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