國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
元化。
隨著職能多樣型的加深，在決策時團隊的知識、視角、經驗以及能力都有所
提升。擁有不同專業技能的TMT 成員傾向於互相聽取意見，以從其他領域獲取
互補性的觀點，由此他們更可能就複雜議題提出創造性的解決方式 (Daily, Dalton, & Cannella, 2003)。多元職能背景的團隊能夠從不同視角討論具有潛在可 行性的項目，減少群體思維的弊端，加強整體決策質量 (Bunderson & Sutcliffe, 2002; Carpenter et al., 2004; Doz & Kosonen, 2008)。經驗與視角的愈加廣泛也有利 於 不 同 決 策 方案 的 評估 ， 使 得 企 業能 夠 應對 變 化 中 的 外部 環 境 (Mason A Carpenter, 2002)，提高決策的有效性 (Smith et al., 1994)。除了團隊內部的決策優 勢，不同職能背景的管理人員在企業外部也具有各自專業背景的社交網絡，這些 社交資源分布在各個行業中，能夠幫助他們準確識別潛在的創新與成長機會 (Crossland, Zyung, Hiller, & Hambrick, 2014)。
綜上所述，職能多樣型會提升企業決策質量與能動性，使企業更能夠應對外 部環境，把握成長機會，從而提升企業績效，為此我們提出假設：
H4：職能多樣型程度越大，企業的績效越好。
三、不平等型多元化 ---薪酬以及股權
TMT 多元化研究對於不平等型多元化的關注較少。本文擬對其先做一個大 致的綜述。
早期不平等的研究架構大都集中在社會學領域 (Adams, 1965; Blau, 1977)，
之後才逐漸向組織行為或者是組織道德研究的領域，誕生了很多管理學領域的研 究結果。
不平等型多元化包含很多方面。在資產、資源或者有價值的物品分配上的不 平等是分層這一概念的社會學構建 (Grusky, 1994)。儘管組織中有價資源的不平 等如此常見，但是關於不平等多元化的研究卻不多見 (Harrison & Klein, 2007)。
對組織內部薪酬不平等的研究開始較早，從理論上來說，Akerlof 和 Yellen (1988) 最早提出減弱工資的分離趨勢能夠增強勞工關係、遂提升平均工作努力程度的
「公平工資假說」 (fair wage/effort hypothesis)。但他們主要是從經濟學的視角出 發，解決的問題焦點在於失業問題 (Akerlof & Yellen, 1988)，兼而借鑒了心理學 領域 Adams 率先提出平等理論 (equity theory) (Adams, 1963a, 1963b) 以及由 Blau
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
發揚光大的社會交換理論 (social exchange theory) (Blau, 1955)。在管理學有關工 資分配研究的員工薪酬文獻中，早期文獻大多關注於薪酬分配對個人 (Becker &
Huselid, 1992; Ehrenberg & Bognanno, 1990) 或者是一小群人的表現 (Pfeffer &
Langton, 1993) 的影響，很少有關於薪酬分配對組織績效影響的研究。在這種情 況下，最早對不平等型多元化與組織績效之間的關係進行研究的切口正是薪酬的 分散。正如 Bloom 所說，「更為分散的薪酬結構將薪資集中於企業上層的少部分 員工…因此給這些員工提供了相對豐厚的獎勵，而剩下的員工卻所獲甚少。」
(Bloom, 1999) 在其 1999 年的研究中，組織績效和薪酬分散程度負相關。基於相 對剝奪理論 (relative deprivation) (Deutsch, 1985) 以及錦標賽理論 (tournament compensation) (Lazear & Rosen, 1981)，研究者普遍認為地位、權力以及薪酬上的 分離會煽動某些內部成員之間的競爭、疏遠以及互相厭惡的異常行為，同時該分 離也會催生一致性、群體沉默、創造力的消退以及迴避行為。
對在地位與權力上的不平等型多元化也有不少研究，Eisenhardt 和 Bourgeois (1998) 為 TMT 決策制定過程的研究就提供了一個範例。當 CEO 的權力遠超過 其他成員，在團隊內創在高的不平等時，該 CEO 可能會「實行控制和封閉信息 的策略」，並且其他成員更可能「形成聯盟並出現叛亂行為」 (Eisenhardt &
Bourgeois, 1988, p. 743)。該不平等主要是使得其他成員無法接觸核心議題和有價 值的信息，從而決策效果減弱，降低組織績效。但也有研究表明高權力不平等的 群體表現更好，「都由具有高權力成員構成的群體有太多領導者而太少的追隨者，
而都由低權力成員構成的群體則與之相反」 (Ronay, Greenaway, Anicich, &
Galinsky, 2012, p. 675)，同時其本身也受到成員構成的影響，例如群體中的性別 多元化程度 (Curseu & Sari, 2015)。
不平等多元化還包括了社交網路方面的分析，如果有價值的資源是社會資本，
那麼社交網絡的結構就代表了不平等的程度 (Kwon & Adler, 2014)，社會資本通 過人際關係間的連接來衡量 (Adler & Kwon, 2002)。社會網絡造成了組內成員在 所獲取資源上的不平等 (DiMaggio & Garip, 2012)，同時他也會影響成員的自我 識別以及是否參與社會行動的決策過程 (Diani & McAdam, 2003)。社會資本與地 位以及權力方面的不平等存在著交互的聯繫，例如高地位的人更容易從社會資本 中獲益，他們也更相信自己有較大的權力 (Smith, Menon, & Thompson, 2012)。當
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一個群體的社交網絡結構是高度中心化的，說明社交關係連接是不規則分佈的：
網絡中心化 (network centrality) 指的是某個行動者佔據社交網絡中心位置的程 度 (Freeman, 1979)。它反映出了行動者在網絡結構中的重要性 (Martin Kilduff &
Tsai, 2003)，彰顯了其在階層中的高地位以及有價值資源的更易可得性 (Ibarra, 1993)。
除了這三種類型的不平等多元化，目前的研究還包括了以貢獻為基礎的不平 等 型 多 元 化(contribution-based disparity diversity) (Daniel, Agarwal, & Stewart, 2013) 、子群體不平等型斷層線 (disparity-based faultline) (Carton & Cummings, 2012)、認知不平等型 (cognitive disparity)多元化 (Curşeu, Schruijer, & Boroş, 2007)、知識不平等型 (knowledge disparity) 多元化 (Han, Han, & Brass, 2014) 等。
關於不平等型多元化的作用目前還處於探索狀態，雖然Harrison 和 Klein 綜 合了過去有限的文獻總結到此類型多元化大都與負面績效聯繫在一起，但是不斷 湧現出的研究發現不平等的影響是模棱兩可、可正可負的，這取決於不平等型多 元化所被理解的合法性的來源，以及所衡量的產出的類型 (Daniel et al., 2013)。
例如，出於對薪酬體系分配公平的信念，人們相信越努力工作薪酬會越高，由此 更加努力工作；但是相反的是，如果員工相信工資不平等是出於不恰當的理由，
他會感到不滿、離職或者表現消極。據此，當關鍵資源的分配被認為是公平的時 候，會提升個人努力或者組織承諾的程度，反之則不會 (Halevy, Chou, Galinsky,
& Murnighan, 2012)。
本文聚焦於中國家族企業之研究。相對於西方個人主義橫行的社會，中國社 會更具有集體主義文化，家族企業也更為常見。中國家族企業中通常是「家長制」
(paternalism)，家族的族長擁有很大的經濟與社會影響力，他領導家族的活動與 分配家庭成員的地位 (Weidenbaum, 1996)。中國的家族企業通常牢牢掌控在整個 家庭手中 (Banalieva, Eddleston, & Zellweger, 2015)，由此家族的所有權與控制權 允許家族領導與決定企業的戰略行動與願景 (Chrisman & Patel, 2012; Gomez‐
Mejia, Makri, & Kintana, 2010)。在強家族影響下，企業擁有異乎尋常的自由，可 以單方面地按照家庭的偏好行事 (Carney, 2005)。
據此，家族企業 TMT 成員對於群體中的薪酬、地位、權力或者是社交網絡 中不平等的觀感就不同於一般的企業。例如在企業傳承方面，这些企業一般由第
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一代創辦，隨後將公司財產與權威傳遞到下一代，外人少有染指控制權之機會。
那麼，當企業中代表所有權的股權被多人所有持有時，是否會激化家族內部成員 與外部成員由於目標不一致而產生的權力衝突，是否會減低家族內部成員對於家 族企業的認同感，最終給決策過程帶來負面的影響？這是否說明股權集中於少部 分成員，即不平等多元化反而有利於企業績效？再者，Ridge, Aime 以及 White 在 2015 年的一項研究中發現，法定繼承人的確定會使得高薪酬不平等中積極的錦 標賽效應消失，而負面的社會比較效應增強，同時 CEO 強有力的權力也會讓其 中的錦標賽效應減弱 (Ridge et al., 2015)。那麼，在這種家族企業地位或者權力 強盛且「世襲」的情況下，薪酬不平等多元化是否對企業績效造成負面的影響？
下文將主要分析薪酬不平等型多元化以及股權不平等型多元化對企業績效 的影響。
（一）、薪酬不平等型
Katz 和 Kahn 早在 1978 年就提出，薪酬會使得個人的任務角色取得合法 性 (Katz & Kahn, 1978)。Harrison 和 Klein 認為，當團隊內部報酬不平等非常高 時，獲得更少資源的團隊成員會表現出消極行為，更少為團隊決策出力 (Harrison
& Klein, 2007)。TMT 中不平等的薪酬分佈會減少團隊潛能和凝聚力、導致認知 衝突和增加矛盾，降低企業績效 (Ensley, Pearson, & Sardeshmukh, 2007)，而 TMT 團隊成員統一的薪酬會提升合作互動的可能性 (Hambrick, 1995)。
根據社會比較理論 (Crosby, 1976)，當參與社會比較的個人察覺自身 所獲與 其他同等地位的人相比更少時，就會感覺所應得的獎勵被剝奪 (Fredrickson, Davis‐Blake, & Sanders, 2010)，這種感覺在組織位階較高的人中尤為強烈 (Fredrickson et al., 2010)。和一般員工不同，TMT 成員都處於企業決策層，他們 的個人特徵與工作地位等很多方面類似(Fredrickson et al., 2010)；對於 TMT 成員 來說，薪酬也是凸顯成功的首要且最重要的指標 (Finkelstein & Hambrick, 1996)。
由此，他們對與同儕間的薪酬差距更敏感。一個組織內部某成員相較同等地位的 成員薪酬越低，則會有更少的公平感 (Chen, Choi, & Chi, 2002)。最終，TMT 中 高的薪酬不平等會導致團隊凝聚力下降，以及降低工作的滿意度和成員合作的可 能性 (Baron & Pfeffer, 1994)，而運作良好的團隊需要的是成員合作，非各自為政 (Hambrick, 1995)。社會比較的負面影響最終會降低組織績效水平。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
用來解釋薪酬不平等的一個重要理論就是錦標賽理論，該理論認為相較於絕 對績效，對相對績效——即某代理人在所有代理人中的排名——進行獎勵的模式 更優 (Lazear & Rosen, 1981)。但是用錦標賽理論來解釋本研究中的薪酬不平等 型多元化對企業績效有正向作用就不適用。
首先，錦標賽理論的研究大多關注在 CEO 和 TMT 中非 CEO 成員 (Carpenter
& Sanders, 2002; Connelly, Tihanyi, Crook, & Gangloff, 2014; Fredrickson et al., 2010;
Ridge et al., 2015)、管理層與一般員工 (Wade, O'Reilly, & Pollock, 2006) 以及組 織內不同層級員工的薪酬差距上 (Cowherd & Levine, 1992)，錦標賽機制之所以
起作用，是因為相對的排名可以使得參與者有向上流動的可能性。但如果 CEO
權力很大，那麼非CEO 成員繼承 CEO 位置的可能性就會降低，此時 CEO 與非 CEO 薪酬差距的錦標賽的正向激勵作用就會減弱甚至消失不見 (Ridge et al.,
權力很大，那麼非CEO 成員繼承 CEO 位置的可能性就會降低，此時 CEO 與非 CEO 薪酬差距的錦標賽的正向激勵作用就會減弱甚至消失不見 (Ridge et al.,