高層管理團隊多元化與家族企業績效之關係研究：以中國家族企業為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學國際經營與貿易學系碩士學位論文. 高層管理團隊多元化與家族企業績效之關係研究：以中國家族企業為例. 治. 政 Team Diversity The Influence of Top Management on Family Firm 大. 立. Performance: Evidence from Chinese Family Firms. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：蘇威傑博士研究生：韓. 靖撰. 中華民國一零五年六月.

(2) 謝辭「人不能兩次踏入同一條河流」，光陰荏苒，從剛碩士入學到即將畢業，兩年間很多人給予了我幫助和指導，使我成了今日之我。首先我要感謝論文指導老師蘇威傑老師。蘇老師的兩個特點讓我受益匪淺，一是對事巨細靡遺，一是對人坦誠直言。因看待事物毫無遺漏，給學生指導時的直言便包含很多不可或缺的信息，從寫作的思路、論文的模型，到標點符號的使用、繁體字的正誤；因對人直言直說，因此他把看待事情時的所思所想傳達于我，讓我得以在論文寫作方面得到了訓練。除了學術上的事務，在生活中我也有很多決策請教于蘇老師。儘管他說我都是「先斬後奏」，即做完決策才會找他，但是世間的機會猶如人的靈感，稍縱即逝，終究無法徹底規劃與把握。. 政治大. 除了蘇老師外，我還要感謝政大國貿系的胡聯國老師、溫偉任老師以及國立. 立. 高雄大學應用經濟學系的宋皇睿老師，他們在我申請博士時給予了很大的幫助；. ‧ 國. 學. 政大經濟系的毛維凌老師和社會學系的顧忠華老師也在我修習相關課程時給予了鼓勵，開拓了我的思維與視野；同時還需要感謝政大統計系和師大數學系的一. ‧. 些老師，允許我旁聽課程。. y. Nat. 需要感謝的還有我的父母，「父母在，不遠遊，遠遊必有方」。來到台灣這塊. io. sit. 與大陸不斷處於政治和文化糾葛中的土地，讓我常常壓力頗大，也不時有四顧而. n. al. er. 心茫茫然之感，為此我一直倡行「獨身主義」，以善身修心。倘若沒有他們的陪. Ch. 伴和鼓勵，我很難堅持完成學業。. engchi. i Un. v. 最後還要感謝國立政治大學，學校提供了完善的服務體系與健全的基礎設備。感謝政大與尹衍良先生共同設立的「光華獎學金」，在生活上給了我稍許補助。「路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。」結束是新的開始，望前方崎嶇的道路上，能遇到更多良師益友。 2016 年 6 月 20 日于政治大學中正圖書館. I.

(3) 中文摘要儘管很多文獻探討了高層管理團隊多元化與企業績效之間的關係，但所得結果卻不一致。我們將高層管理團隊多元化分為分離型、多樣型以及不平等型三類，以中國 194 家家族企業為研究樣本，分別討論不同類型多元化對家族企業績效的影響。具體來說，年齡分離型多元化對企業績效沒有顯著影響，但基於社會網絡理論分析后卻發現績效與教育背景分類型呈現先低後高的 U 型關係；性別以及職能背景多樣型多元化對企業績效均沒有顯著影響；由於社會比較的存在以及錦標賽理論的負面效應，薪酬不平等型多元化對企業績效有負向影響，但股權不平等型多元化卻有利於績效的提升，因為股權集中於家族手中益於家族企業目標的實現，加強家族成員對企業的認同感，並減少代理成本，避免權力衝突。我們基於. 政治大. 不同的理論，檢驗了在中國文化背景下不同種類的多元化與企業績效之間的關係。. 立. 我們在考察了中國情境下的管理理論運用的同時，也發現多元化本身帶有「雙面. ‧ 國. 學. 刃」的性質，需要區別對待不同多元化指標對企業績效的作用。 [關鍵詞]：分離型多元化；多樣型多元化；不平等型多元化；家族企業；企業績. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 效. Ch. engchi. I. i Un. v.

(4) Abstract Despite a lot of literature examining the relationship between the top management team diversity and firm performance, the evidence is mixed. To reconcile the conflicting results, we divide the TMT diversity into separation, variety and disparity to discuss the relationship between them and the family firm performance in China. Results from a sample of 194 Chinese family firms indicate that there is no relationship between age separation, gender variety, functional variety and firm performance. Based on the social network theory, the relationship between educational separation and firm performance is U-shaped. In addition, considering social comparison theory and the negative impacts of tournament theory, we find that salary disparity is negatively related to company. 政治大. performance. However, family firm performance benefits from share disparity because. 立. the concentration on the equity allows the family to achieve the family’s goal and reduce. ‧ 國. 學. agency cost, finally contributes to enhancing the family members’ identity and avoiding the power conflicts within the organization. Base on different theories, we examine the. ‧. relationship between different aspects of diversity and family firm performance under. y. Nat. Chinese culture background, and also find the “double-edged sword” of diversity.. n. al. er. io. firm; firm performance. sit. [Key Words]: diversity as separation; diversity as variety; diversity as disparity; family. Ch. engchi. II. i Un. v.

(5) 目次壹、引言........................................................................................................................ 1 貳、文獻綜述與理論回顧............................................................................................ 3 一、高層梯隊理論.................................................................................................... 3 二、團隊多元化........................................................................................................ 5 三、多元化的分類.................................................................................................... 7 參、研究假設.............................................................................................................. 11 一、分離型多元化---年齡以及教育背景.............................................................. 11 二、多樣型多元化---性別以及職能...................................................................... 13 三、不平等型多元化---薪酬以及股權.................................................................. 15. 治政大一、樣本.................................................................................................................. 22 立二、變量的選擇...................................................................................................... 22. 肆、實證研究.............................................................................................................. 22. ‧ 國. 學. 三、實證分析.......................................................................................................... 26 伍、討論與結語.......................................................................................................... 32. ‧. 一、實證結果討論.................................................................................................. 32. y. Nat. 二、研究意義.......................................................................................................... 34. io. sit. 三、研究不足及未來研究方向.............................................................................. 36. n. al. er. 四、研究結論.......................................................................................................... 37. i Un. v. 參考文獻...................................................................................................................... 38. Ch. engchi. III.

(6) 表次表 2-1 TMT 相關情況 ................................................................................................... 4 表 2-2 多元化種類的含義、性質以及計算方式 ........................................................ 8 表 4-1 變量的符號與定義 .......................................................................................... 26 表 4-2 變量描述性統計 .............................................................................................. 27 表 4-3 各變量平均值、標準差以及相關係數 .......................................................... 28 表 4-4 TMT 多元化對企業績效的回歸分析 ............................................................ 30 表 5-1 假設檢驗結果 .................................................................................................. 34. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i Un. v.

(7) 圖次圖 2-1 TMT 多元化、組織過程與企業績效關係 ...................................................... 3 圖 2-2 三種多元化指標的圖形表示 ............................................................................ 9 圖 3-1 本文理論架構 .................................................................................................. 21. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i Un. v.

(8) 壹、引言企業績效受諸多因素影響，而高層管理團隊 (TMT, top management team) 也是其中之一。Hambrick 與 Mason 兩位學者於 1984 年提出「高層梯隊理論」(upper echelons theory)，該理論認為，企業的戰略選擇會影響企業績效，而戰略選擇是高層梯隊特徵的反映 (Hambrick & Mason, 1984)。自此湧現出很多聚焦於高層管理團隊人口統計特徵對企業績效影響的研究，其中尤以 TMT 人口統計特徵多元化為甚。中國自古就強調多元人才策略的重要性，「三人行必有我師」、「一人計短，兩人計長」體現了多元化所帶來的潛在益處。然而，工業與組織心理學以及管理學領域對關於多元化的運行機理的研究存在諸多矛盾。Milliken 和 Martins (1996) 在一篇綜述中指出,群體多元化的實證研. 政治大. 究目前還難以獲得統一的結論 (Milliken & Martins, 1996)。他們將這個現象稱之. 立. 為多元化的「雙刃劍效應」 (double-edged sword)：一方面,多元化能幫助群體做. ‧ 國. 學. 出高質量的決策；另一方面,多元化也會造成群體內部的對立,從而引發衝突、凝聚力下降等過程內耗 (Williams & O'Reilly, 1998)。例如，一些研究表明，雖然企. ‧. 業的市占率以及累計市場貢獻隨著 TMT 成員年齡的多元化而上升，但是國籍、. y. Nat. 功能以及年齡多元化並不能促進團隊認知多元化由此提升企業績效 (Kilduff,. io. sit. Angelmar, & Mehra, 2000)；一些研究者甚至認為多元化會帶來更多歧視 (Avery,. n. al. er. McKay, & Wilson, 2008)，產生內群體和外群體, 造成凝聚力和滿意度的下降, 並. Ch. i Un. v. 導致群體內衝突 (Harrison & Klein, 2007)。也有一些研究認為，TMT 多元化與績效之間並不存在顯著關係。. engchi. 為何會出現如此不一致的結果？究其原因，以往的研究都忽略了三個要素：一個是多元化可以分為很多不同的類型 (Harrison & Klein, 2007)，二是存在不同的團隊類型與團隊任務 (Bell, Villado, Lukasik, Belau, & Briggs, 2011)，三是研究情景存在很大的差異，有必要區別討論這三個不同維度。在多元化類型方面，多元化可以被分為分離型多元化、多樣型多元化以及不平等型多樣化 (Harrison & Klein, 2007)。不同類型的多元化有著不同的分布模式、理論內涵與測量指標，因此不能夠將不同的多元化混為一談而統稱其為「多元化」，否則得出的結果可能會大相徑庭。在團隊方面，團隊依據不同類型被劃分為高管團隊、研發團隊以及其他團隊 (即混合工作團隊) (Bell et al., 2011)；團隊任務包含了任務種類 (長期 1.

(9) 任務與短期任務) 與職能互依性；而團隊績效也包括一般任務績效 (Joshi & Roh, 2009) 與創新績效 (Bell et al., 2011)。在研究情景方面，不同的產業有著相異的消費者、供應商以及監督團體，因此可能會給企業帶來不同的意外事件 (Porter, 2008)，由此產業也被視為影響組織過程與績效產出之間關係的重要因素 (Combs, Liu, Hall, & Ketchen, 2006)。近年來，針對東方國家情景的研究越來越多，而東方國家與西方國家之間存在著巨大的文化差異。例如，在受儒家文化普遍影響的中國社會中，「關係」這一文化建構無處不在 (Yang, 2002)。在關係取向下，中國人更注重內部的和諧以及具有更多的集體主義傾向 (Chen, Chen, & Huang, 2013; Wang, Jing, & Klossek, 2007)。不同的文化情景能夠為組織帶來不一樣的約束條件，從而加強或者減弱. 政治大東方文化情境下的團隊多元化對企業績效影響的研究便十分重要。立. 團隊的多元化對於組織績效的影響方向與效果 (Joshi & Roh, 2009)。為此，進行. ‧ 國. 學. 在中國，家族企業具有源遠流長的歷史。封建社會廣泛存在的手工作坊就是典型的家族式的生產組織形式和管理模式。改革開放三十多年來，廣泛存在的民. ‧. 營企業，也構成了中國經濟發展不可或缺的動力。根據《福布斯》中文版發布「中國現代家族企業調查報告」顯示，截至 2014 年 7 月 31 日，2,528 家 A 股上市公. y. Nat. sit. 司中，家族企業占 28.9%達到 747 家。為此，在中國家族企業發展迅速的背景之. n. al. er. io. 下，其治理問題值得研究。. i Un. v. 本文將以中國家族企業中 TMT 為例，考察三種不同的多元化類型——分離. Ch. engchi. 型多元化、多樣型多元化以及不平等型多樣化對於家族企業績效的影響。雖然很多研究都以 ROA 衡量企業績效，但是其在 TMT 研究中的衡量效果不佳 (Buyl, Boone, Hendriks, & Matthyssens, 2011)，因此本文採用 Tobin’s Q 這一體現市場價值的企業長期績效指標 (Carpenter, 2002)。本研究試圖對多元化各個層面進行剖析，較為全面的探討在東方文化情境下 TMT 多元化與企業績效之間的關係，從而為優化 TMT 治理，提升家族企業績效提供重要理論參考。. 2.

(10) 貳、文獻綜述與理論回顧一、高層梯隊理論「高層梯隊理論」關注的焦點在於經理人的認知、價值觀以及觀念對於策略選擇與結果產出的影響。經理人的決策會與其認知基礎與管理取向相一致 (Finkelstein & Hambrick, 1996; Hambrick & Mason, 1984)，相異的管理取向形成了不同的管理知覺，從而影響組織策略與管理人員的行動，經理人最終可以通過影響組織決策過程影響組織績效。經理人的個人屬性主要有兩個組成部分：一個是隱形的心理特徵，包括價值觀、認知模式以及其餘個人特徵因素，另外一個就是可觀測的經歷，例如人口統計特徵。因為隱形的心理特徵難於測量，同時可觀測. 治政大替代心理特徵 (Hambrick, 2007; Knight et al., 1999)。立總而言之，「高層梯隊理論」表現的是一個線性過程，即組織過程由 TMT 塑. 的經歷與這些心理特徵存在系統一致性，研究者就建議通過人口統計特徵來近似. ‧ 國. 學. 造，該組織過程導致策略選擇，不同的選擇影響最終企業績效，其有三個核心原理：(1) 企業中的策略選擇是由企業中強有力的行動者 (TMT) 價值觀以及認知. ‧. 的反映；(2) 這些行動者的價值觀以及認知可以由一些可觀測的特徵，例如教育. sit. y. Nat. 情況、工作經歷、年齡等來表達；(3) 組織的績效會和這些行動者可觀測特徵相. er. io. 聯繫 (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004)。這三個核心原理形成了該理論的. al. 最終假設：組織過程及其績效是高層管理者的反映，潛在管理者團隊屬性之下的. n. iv n C (Hambrick, 2007)。那麽，TMT U h e n g c h i 團隊多元化對策略選擇與企業. 是其人口統計特徵. 績效的影響可由圖 2-1 所表示： TMT 多元化. 組織過程. 企業績效. 通過人口統計特徵測图 2-1 TMT 多元化、組織過程與企業績效關在對 TMT 與績效之間的關係進行實證研究之時，確定 TMT 成員定義非常重要。有些學者認為，目前文獻對 TMT 作用得出不一致的結論就是由對 TMT 的定義的差異所造成,這種差異也導致了研究數據來源與團隊規模的不同。具體如表 2-1 所示。 3.

(11) (a) (b) (c) (d) (e) (f). 表 2-1 TMT 相關情況 TMT 定義數據來源 CEO 所認為的參與戰略決策的高級管理人員 CEO 與其直接下屬 (a) 企業年報總裁，副總裁， (b) 商業出版物 CEO,CFO,COO (c) CEO 問卷調查高層管理人團隊所有成員 (d) CEO 訪談副總裁以上級別的高層管 (e) 田野調查理人 (f) 市場研究報告收入最高的前五位高層管理人作者根據文獻整理. 平均團隊規模. 3-9. 大多數研究以 Cyert and March 於 1963 年提出的「支配者聯盟」 (dominant. 政治大論」研究的學者認為，高層管理應當具有相當的影響力，同時組織成員在企業與立外界環境之間扮演溝通橋樑的角色，因此他們的選擇和行動將對組織產生影響 coalition) 這一概念建構 TMT 的內涵 (Cyert & March, 1963)。進行「高層梯隊理. ‧ 國. 學. (Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005)。高層梯隊的結構以及成員關係需要以高層等級體系來表示，例如是頭銜或者是職稱，一般情況下，層級越高，其影響力. ‧. 越大。很多研究的邏輯大致如此，當成員處於企業策略層的時候，他們的行動就. Nat. sit. y. 會對特定策略的產出有巨大影響。然而有部分學者卻認為用頭銜或者職稱來表明. al. er. io. 其對策略的參與程度是不合理的，應當以訪談 CEO 的形式分辨出參與策略選擇. n. 過程的關鍵人員，因為他們才對最後的策略決策負責 (Jackson, 1992; Pettigrew, 1992)。. Ch. engchi. i Un. v. 在實證研究方面，對 TMT 的定義要更為廣泛，早期研究傾向於支配者聯盟理論，將 TMT 定義為同時服務於董事會的高階執行主管，例如 Finkelstein 和 Hambrick 認為高級管理人員只有具有董事會成員這一客觀而正式的身份指標，才能顯現出他是支配者聯盟的一員 (Haleblian & Finkelstein, 1993)。而之後的研究進一步擴展了團隊的囊括範圍，從掌控總裁辦公室的成員(具有高級副總裁、執行副總裁等頭銜及以上級別成員)到上市公司列出的所有高層管理人。還有一些研究用薪資來限定 TMT 的內涵，將其定義為包括 CEO 在內的五位最高薪酬的高層管理人 (Henderson & Fredrickson, 2001; Ridge, Aime, & White, 2015)。當然也有些研究採取對 CEO 訪談的方式確認 TMT 成員 (Buyl et al., 2011; Pitcher & Smith, 2001)。總體來說，實證研究對 TMT 的定義主要以樣本搜集的簡便為主， 4.

(12) 大多數資料來源於公開出版的資料，從公開出版物如企業年報上獲得的 TMT 成員資料可以反映出支配者聯盟這一概念，也有一些通過詢問 CEO 或人力資源辦公室獲得。. 二、團隊多元化「高層梯隊理論」認為，個體屬性上的差異構成了團隊的多元化。TMT 多元化同樣可以被視作 TMT 異質性 (heterogeneity)，指的是團隊成員在特性上的變異程度 (Hambrick, Cho, & Chen, 1996)。已有研究對多元化的很多維度進行了分析，例如種族、年齡、性別、性取向、國籍、教育背景、成員職能等，這些多元化指標基於不同理論基礎對決策過程產生影響。综合不同文献，我們得出以下三个結論。. 政治大. 第一，不同的指標基於同一個理論可以得出類似的結論。. 立. 例如，從信息交換與決策視角來看，TMT 多元化對企業績效有積極影響。. ‧ 國. 學. Hambric 基於信息處理視角認為，多元的 TMT 擁有不同的知識架構，因此可以為不同的策略選擇提供基礎；同時，不同的信息進行交換與整合也對組織有益。. ‧. 研究表明教育水平以及職能背景的多元化可以促進組織創新與企業整體表現. y. Nat. (Buyl et al., 2011; Hambrick et al., 1996)。而國籍多元化是由於不同來源國的管理. io. sit. 者受到異於母國的正式與非正式制度的影響，對於企業所處情況以及戰略機遇或. n. al. er. 者威脅會有不一樣的詮釋，由此可以通過對信息的篩選與解讀導向更高質量的決. Ch. i Un. v. 策。Nielsen 等人以 Blau 指數構建國籍多元化，通過實證研究發現，該指數對企. engchi. 業資產收益率 (ROA) 有正向影響，且這種影響隨著成員任期、企業多元化程度以及產業景氣的上升而加強 (Nielsen & Nielsen, 2013)。第二，同一個指標基於不同的理論可以得出截然相反的結論。相對於信息交換與決策的視角，從社會分類角度 (相似-吸引理論) 來看，多元化對企業表現有消極影響。早期對於種族或者是性別的研究大都遵循社會類化 1. 理論的研究典範。Tsui 等人以[𝑛 ∑𝑛𝑗=1(𝑠𝑖 − 𝑠𝑗 )2 ]. 1⁄2. 來衡量種族與性別的差異，他. 們發現，差異越大，對組織的心裡承諾越低，成員缺席率越高，對於男性與女性、白人與非白人，多元化也存在不對稱的影響，即多元化加強時，相對於女性，男性會有更低的心理承諾、更高的缺席率；白人比非白人感到更低的組織依附感 (Tsui, Egan, & O'Reilly, 1991)。 5.

(13) 但隨著全球化進程加快以及日益普遍的多元化现象重塑商業环境 (Cannella & Pettigrew, 2001)，近些年的研究取向發生了變化。以性别多元化為例，其積極作用愈受重視。Krishnan 等人認為，一些女性更常有的特質，如重視和諧、更願意鼓勵他人重獲信心以及分享信息和權力、更擅長向他人學習、在日常生活中能夠更好的處理複雜關係等，有利於提升決策的詳盡程度，加強組織績效 (Krishnan & Park, 2005)；Melero 發現，與男性指令式或者專制式的管理風格不同，女性管理人員更擅長人際關係的互動，鼓勵其他成員參與到決策過程之中提高決策質量 (Melero, 2011)； Jurkus 等人以女性高管比例衡量多元化程度，發現在低競爭的市場環境中，多元化的升高有利於降低企業的代理成本，對企業現金流與托賓 Q 有正向影響，同時當公司外部治理減弱時，多元化對企業 ROA 的正向影響更大. 政治大和種族的多元化能夠提供更廣闊的視角以及更多類型的信息和想法，導致更優的立. (Jurkus, Park, & Woodard, 2011)。Richard 等人從知識獲取的視角出發，認為性別. ‧ 國. 學. 問題解決能力和決策制定。其以 Blau 指數構建多元化指標通過實證研究發現，種族多元化對 ROA 有正向影響，且隨著策略參與程度的加深而加強；性別多元. ‧. 化在高參與度的情況下與 ROA 正相關，但在低參與度下，性別同質性與績效正相關，而多元化對其有負向影響 (Richard, Kirby, & Chadwick, 2013)。由此也可以. y. Nat. sit. 看出，我們需考慮情境的變化以採取適用的理論詮釋指標。. n. al. er. io. 第三，多元化的指標越來越深入與細化，其內涵不斷擴展，指標所依據的理論也越來越「多元化」。. Ch. engchi. i Un. v. 起先多元化研究主要集中於性別、種族、任期、教育、職能背景以及婚姻狀況等人口統計變量，但越來越多的學者開始將價值觀、態度、盡責程度、影響力、社交網絡、個人績效以及薪資支付等變量納入考量 (Harrison & Klein, 2007)。同時，正如第一二兩點所表明，解釋理論的多元化不僅帶動了指標間的對立與衝突，也帶來重疊與交融。目前主要有以下三個理論視角來解釋多元化的作用。第一個是相似吸引 (similarity-attraction) (Byrne, 1971) 與社會類化 (social categorization) 理論 (Tajfel & Turner, 2004)，該理論認為一些諸如年齡、價值觀、個人性格等相似的群體會形成小團體，與相異的群體相區隔，出現行為與社會的分層，從而引發人際衝突與成員離職，降低團隊士氣、凝聚力和表現。第二個視角強調異質性在信息獲取方面的作用，其主要依據的是生態-認知模型 (Campbell, 6.

(14) 1960) 以及控制論中的多樣化的必要性原則 (Ashby, 1956)，該觀點認為諸如職能背景、任期、社交網絡的範圍等指標的多元化可以豐富組織的觀點、帶來獨特的看問題的方式和相關知識，最終有益於個人的創造力、決策制定的質量以及企業績效。第三個視角的著力點在於分配正義論 (distributive justice) (Adams, 1965)、社會比較 (social comparison) 與相對剝奪 (relative deprivation) 理論 (Crosby, 1976)、錦標賽理論 (tournament theory) (Becker & Huselid, 1992) 等，但是該視角的理論依據也存在截然相反的情況，一方面來看，相對地比較表明各個成員間的的多元化，尤其是薪資或者是其他有關於名望或者是權力的有價值的資產或者資源的差距會導致互相間的競爭、相對弱勢者發聲的減弱、溝通的減少以及人際關係的破壞；但從另外一個方面來看，高的權力或者是物質賦予也是一種激勵措施，. 政治大研究方向還出現了兩種變化。首先，更多的研究開始考慮多元化對團隊影響立. 可以促使團隊成員付出更多的努力，以達到總體績效的最優化。. ‧ 國. 學. 時的情境，即考慮其他因素和多元化的交互作用，其中包括 CEO 權力 (Ridge et al., 2015)、CEO 特徵 (Buyl et al., 2011)、成員的工作地點 (Cannella, Park, & Lee,. ‧. 2008)、決策的參與度 (Richard, Kirby, et al., 2013)、外部治理 (Jurkus et al., 2011)、股權保護程度 (Post & Byron, 2015)、競爭狀況與制度環境 (Qian, Cao, & Takeuchi,. y. Nat. sit. 2013)等。其次，一些學者試圖對多元化的種類進行分類，以區別不同多元化的不. n. al. er. io. 同作用。例如，Joshi and Roh 將多元化分為關係導向 (種族、性別和年齡) 和任. i Un. v. 務導向 (團隊維持時間、教育與功能背景) 兩類 (Joshi & Roh, 2009)，Harrison 和. Ch. engchi. Klein 將多元化分為分離型 (diversity as separation)、多樣型 (diversity as variety) 和不平等型 (diversity as disparity) 三類 (Harrison & Klein, 2007)。. 三、多元化的分類一些研究者建議在構建多元化指標之前首先要確定所研究的多元化概念的理論內涵 (Solanas, Selvam, Navarro, & Leiva, 2012; Tsui & Gutek, 1999)。Harrison 和 Klein 根據不同理論基礎構建相應的多元化分類之後，便受到廣泛關注，很多研究者借鑒此分類方式構建多元化指標 (Andrevski, Richard, Shaw, & Ferrier, 2014; Bear, Rahman, & Post, 2010; Campbell & Mínguez-Vera, 2008; Richard, Roh, & Pieper, 2013)。 Harrison 等人將多元化分為三類，分別是分離型、多樣型和不平等型。表 2-2 說明了不同多元化指標種類的含義、性質與對應的計算方式。 7.

(15) 多元化種類. 表 2-2 多元化種類的含義、性質以及計算方式含義預期的結果理論基礎測量指標與計算方式 Standard deviation. 分離型 (diversity as separation). 立場和觀點上的差異程度，通常是信念、價值觀或態度上的對立或者不一致. 減少團隊凝聚力，更多個人間的衝突，不信任，降低任務績效. n.  ( x  u). 相似吸引理論，社會類化理論，ASA (attractionselectionattrition，吸引-選擇-磨合). 2. i. i 1. n. Mean Eculidean distance n. n.   (x  x ) i 1. i. j 1. 2. j. /n. n. ‧ 國. 與決策質量， VSR(variation 提高成員的靈 -selection活性，但也有 retention, 變更多的任務型異-選擇-保留) 衝突. Teachman (entropy) k.   pi  ln( pi ) i 1. n. al. er. io. sit. y. Nat. 不平等型 (diversity as disparity). i 1. ‧. 異程度，主要是職能背景、社交網絡或者行業經歷所導致. k. 1   pi 2. 學. 多樣型 (diversity as variety). Blau’s index. 政治大相關知識或者更高的創造經歷方面的差立性、創新能力信息加工，. 有價資產或者社會資源的差異程度，主要包含薪資、收入、地位、決策制定的權力以及社會力量. Ch. engchi. i Un. v. Coefficient of variation n.  ( x  u) i 1. 更多成員間的衝突，減少成員的投入，造成不公平感. 分配公平與平等，社會比較理論，錦標賽理論. 2. i. /n. u. Gini coefficient n. n.  x  x i 1 j 1. i. j. 2n 2u 注：n 為團隊人數，xi 和 xj 分別是第 i 個和第 j 個團隊成員在某個人口統計特徵上的取值，u 為該人口統計特徵的均值；pi 為某個某類人口統計特徵的人數占總人數的比例，k 為該人口統計特徵的類別數量。資料來源：Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What's the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 32(4), p. 1203＆p. 1210. 8.

(16) 分離型多元化被定義為價值觀、觀點和信仰上的差異，其反映出了群體內的異議或者是對立程度。例如對於集體主義價值觀的態度或者對領導者卡里斯瑪式人格特質的看法，團隊內年長的人可能更遵從集體主義，並且服從魅力型領導，但是年輕人卻更加個人主義，講究個體價值，對卡里斯瑪式領導人物無感。當團隊成員擁有相似觀點時，多元化程度最低；當形成兩個勢力均衡的敵對派系時，多元化程度最高；而每個成員價值觀都不同時，多元化處於中等狀態 (Solanas et al., 2012)。分離型多元化可以用標準差 (Standard deviation, SD) 或者是平均歐幾里得距離 (Mean Eculidean distance, MED) 計算。多樣型多元化主要指社會或者功能分類上的差異，這種差異主要體現在群體種類的不同，主要是信息、知識與經歷相關的分類。像是成員的教育背景或者是. 政治大員都來自不同的分類時，多元化程度最高 (Harrison & Sin, 2006; Solanas et al., 立職能背景。當團隊所有成員都來自於同一個分類時，多元化程度最低；每一個成. ‧ 國. 學. 2012)，例如每一個成員的教育專業都不一樣。多樣型多元化可以用 Blau 指數 (Blau’s index) 或者熵指數 (Teachman’s index) 計算。. y. sit. n. al. er. io. 多元多化樣種型類. 最大值. Nat. 分離型. 中間值. ‧. 最小值. Ch. engchi. i Un. v. 不平等型. 圖 2-2 三種多元化指標的圖形表示 (資料來源同表 2-2) 9.

(17) 不平等型多元化主要是團隊內某部分群體相對於其他群體有更高的社會地位，指的是團隊成員在有價值資源或者社會資產上的差異。當群體成員擁有相同的資源時，不平等型多元化程度最低；當團隊內所有資源集中於一人，而其他人沒有資源時，多元化程度最高 (Harrison & Sin, 2006)。不平等型多元化可以用變異係數 (Coefficient of variation) 或者基尼係數 (Gini coefficient) 來衡量。三種多元化指標的最小值、中間值以及最大值可以以圖 2-2 來表示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i Un. v.

(18) 參、研究假設本文將考察的多元化構念包括年齡、性別、職能、教育背景、薪酬以及股權。以下將分別論述。. 一、分離型多元化---年齡以及教育背景（一）、年齡分離型社會類化理論認為個體會以一些人口統計特徵，例如年齡來將自身與他人分為不同的社會群體。為了保持對自身積極的社會認知，他們會將組內成員 (相似的個體) 與組外成員 (相異的個體) 的差異最大化。社會分類的結果就是諸如刻板印象、成員焦慮等對不同群體間的合作造成障礙的行為的出現 (Loden &. 治政大、更少參與合作與交流，織的成員更有可能經歷不滿意和衝突、擁有更低的凝聚力立並且更有可能離開該組織 (Chatman & Flynn, 2001; Pelled, 1996; Shapcott, Carron, Rosener, 1991; Van Knippenberg & Schippers, 2007)。一些實證研究也表明多元組. ‧ 國. 學. Burke, Bradshaw, & Estabrooks, 2006)。. 與社會類化理論一致，高層管理團隊在年齡上的多元化會造成組內與組外群. ‧. 體，在成員間發展出「我們—他們」的視角。例如年紀更長 (更小) 的管理人員. sit. y. Nat. 更有可能和年齡相仿的成員交流溝通，處於同一年齡層次的人擁有相同的時代背. er. io. 景，價值觀念與期望；與之相反的是，外群體成員被認為是缺乏信任感，不誠實. al. 以及更難以合作的 (Brewer, 1979)。 Lawrence (1988, P313)也指出處於相似年齡. n. iv n C 層的員工「擁有相似的經歷因此更有可能產生相似的態度與價值觀」 (Lawrence, hengchi U. 1988)。這些相似的經歷包括歷史背景 (例如在中國改革開放時下海經商) 到私人與家庭生活(例如有年齡相似的孩子，距離退休的時限等)。因此本文認為年齡多元化更多的體現的是一種分離型多元化。年齡分離型主要通過三種方式影響企業的決策過程從而影響企業績效。首先，由於相似-吸引與社會認知和社會分類，相似年齡層的群體會聯合起來，與其他群體產生隔閡與對抗，從而造成組織內歧視氛圍的產生 (Kunze, Böhm, & Bruch, 2011)。其次，由年齡劃分的群體間仍然存在很深的刻板印象 (Finkelstein, King, & Voyles, 2015)，其與態度以及價值觀的差異相結合的共振作用，在加深社會分類的負面影響的同時 (Joshi, Dencker, Franz, & Martocchio, 2010; Kearney, Gebert, & Voelpel, 2009)，也會導致更少的信任行為 (例如合作與信息交換) (Williams, 11.

(19) 2016)。最後，歧視氛圍和不信任會減少集體的情感承諾 (Kunze et al., 2011)，從而影響企業決策。綜上所述，年齡分離型會對企業決策過程產生負面影響，從而降低企業績效，為此我們提出假設： H1：年齡分離型程度越大，企業的績效越差。（二）、教育背景分離型先前的研究主要將教育背景的多元化劃分為兩個維度：教育水平以及教育類型。前者是有關獲得的最高教育學曆的構成，後者的構成則更加偏向於所修習的專業。本研究專注於教育水平的多元化。當以教育水平的異質性為構念時，大多數研究者以過程損失的視角來看待之，即關於組內成員教育成就的不對稱的群體. 政治大致 (Knight et al., 1999) 以及更低的決策完備 (Simons et al., 1999)。不同教育水平立. 配置會帶來低的績效 (Simons, Pelled, & Smith, 1999)，更少的社會整合和戰略一. ‧ 國. 學. 的管理者更有可能在態度、觀點以及價值觀上產生差異 (Curseu, Raab, Han, & Loenen, 2012)，因此本文將其作為分離型多元化。在相似-吸引理論的論述中，擁. ‧. 有相似教育水平的小組成員因為擁有共同的教育經歷，其觀點、態度與價值觀念更加一致，因此他們相處時更為舒暢 (Wiersema & Bird, 1993)。. y. Nat. sit. 與年齡分離型不同的是，一些研究從教育背景分離型作用於群體內部社會網. n. al. er. io. 絡密度(social network density) 的角度來考察其對組織效能 (group effectiveness). i Un. v. 的影響。能夠理解或者共享彼此的觀點、態度與知識的團隊成員會形成群體內部. Ch. engchi. 的小團體，這種群體效應會促成群體內部的學習 (Gibson & Vermeulen, 2003)。由相似教育水平成員組成的群體，即低教育背景分離型的群體，有更強的社會整合和發展出更加密集的社會網絡；進一步地，兩個由不同教育水平組成的子群體擁有更高的教育背景分離型多元化，則會有更低的社會網絡密度，因為各自的成員更可能在群體內交流而非群體間交流；而最低程度的社會網絡密度則出現在中等程度的分離上，在這種情況下，每一個團隊成員代表一個教育水平，社會網絡在此時是稀疏的並且更少整合。由此社會網絡密度與教育背景分離型存在著 U 型關係。教育背景分離型形成的社會網絡密度對組織效能存在正向影響 (Reagans, Zuckerman, & McEvily, 2004; Reagans & Zuckerman, 2001)，同時相似群體內的社 12.

(20) 會支持會產生協作收益，最終有利於組織效能 (Hertel & Hertel, 2011)，頻繁的互動也有利於組織認知，正向影響群體績效 (Hertel & Solansky, 2011)。組內的閉合對於組織規範和成員間信任的發展至關重要，在高的組間社會網絡密度下團隊成員間也被期望於更多的有效合作以及更高的信任 (Reagans & Zuckerman, 2001)，最終促進組織績效。綜上所述，教育背景分離型會對社會網絡密度產生 U 型影響，從而與企業績效呈現 U 型關係，為此我們提出假設： H2：企業績效與教育背景分離型呈現 U 型關係，即隨著教育背景分離型的上升，企業績效下降，隨後上升。. 二、多樣型多元化---性別以及職能（一）、性別多樣型. 立. 政治大. 從代理理論來看，Francoeur 等人 (2008: 84) 發現，「女性 (就如外部股東，. ‧ 國. 學. 少數民族或者國外人士) 經常對一些複雜的議題帶來全新的視角，這能夠幫助糾正策略形成以及問題解決過程中的信息偏差問題。」 (Francoeur, Labelle, &. ‧. Sinclair-Desgagne, 2008) 其他一些研究發現，女性更可能詢問問題 (Bilimoria &. y. Nat. Wheeler, 2000)，爭論議題 (Ingley & Van Der Walt, 2005)，展現出參與性的領導力. io. sit. 以及合作技巧 (Eagly & Johnson, 1990)，在一般情況下也會將組織導向更高的道. n. al. er. 德標準 (Pan & Sparks, 2012)。因此本文將性別多元化劃分為多樣型多元化。. Ch. i Un. v. 首先，相對於男性，女性高層管理人員擁有的獨特的經歷以及知識能夠為管. engchi. 理層帶來不同的認知架構，由此擴展策略考量時的知識庫 (Parola, Ellis, & Golden, 2015)。例如女性在市場和銷售方面更具權威 (Groysberg & Bell, 2013)，由於心理上的差異，女性更可能理解女性客戶的獨特需求 (Ali, Kulik, & Metz, 2011)，某些信息也只可能由女性提供。女性管理者也可以根據自己在工作外的角色以及經歷給決策帶來不一樣的經驗。例如女性會有更多元的非工作相關的興趣，並且更熱衷於慈善事業與社區活動 (Groysberg & Bell, 2013)。此外，女性在婚姻、母親以及子女這種需妥善處理家庭生活上扮演的角色會提升其解決複雜議題與處理人際關係的能力 (Ruderman, Ohlott, Panzer, & King, 2002)，這些女性興趣與社會網絡上的獨特性會給管理層決策帶來不一樣的視角，加強組織的表現。其次，女性管理者代表不僅會影響帶到決策過程中的信息，也會影響決策的 13.

(21) 制定過程 (Post & Byron, 2015)。多元群體之所以優於同質性群體是因為他們更傾向於對差異知識與信息的深入討論，性別多元的管理層更傾向於深層次的思考、討論與整合他們所有的信息,並更具創造力 (Hoever, Van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012; Loyd, Wang, Phillips, & Lount Jr, 2013)，即女性管理者更注重互相依賴、更為仁厚和具有忍耐性 (Adams & Funk, 2012)，更強調和諧與合作制定決策的途徑 (Bart & McQueen, 2013)，這能夠鼓舞同儕、團結成員、應對挑戰，促進信息分享 (Hurst, Rush, & White, 1989)。女性本身也熱衷於和他人建立連接，從而克服性別障礙以向他人學習 (Gersick, Dutton, & Bartunek, 2000)。綜上所述，女性管理者基於其獨特的經歷、知識和心理特徵，會給高層管理層帶來多樣化的視角，從而提升企業決策能力和決策質量，促進企業績效，為此. 政治大 H3：性別多樣型程度越大，企業的績效越好。立. 我們提出假設：. ‧ 國. 學. （二）、職能多樣型. 在對 TMT 的研究中，職能多元化主要被分為兩類：一種是個人職能多元化. ‧. (intrapersonal functional diversity)，這一指標主要衡量作為 TMT 成員的個體職能背景的廣泛性，即該成員身兼不止一個職能的程度 (例如同時涉及市場、人力資. y. Nat. sit. 源、產品管理與開發等) (Bunderson & Sutcliffe, 2002; Buyl et al., 2011)；另外一種. n. al. er. io. 是主要職能多元化 (dominant functional diversity)，是指某個團隊成員在大多數時. i Un. v. 間內承擔的職能，由此產生的和其他成員主要職能背景之間的異質性 (Cohen &. Ch. engchi. Bailey, 1997; Milliken & Martins, 1996)。先前的研究發現由多種職能背景的管理人員構成的 TMT 對組織有很大的益處。本文聚焦於後一種職能多元化概念的研究。正如 Boone 和 Hendriks (2009) 所表明，團隊多元化能夠獲得額外的資源，「非重疊的知識以及多元化的視角...能夠提升 TMT 解決複雜問題的能力，助推決策質量。」 (Boone & Hendriks, 2009) Certo 等人 (2006) 指出，TMT 成員的背景、經歷以及構成在策略選擇中發揮著至關重要的作用 (Certo, Lester, Dalton, & Dalton, 2006)。由於職能背景的差異主要體現在專業技術以及職業經歷上，會給團隊帶來不一樣的知識技能、對待多元觀點的開放性以及更廣闊的社會網絡 (Sahaym, Cho, Kim, & Mousa, 2016)，因此本文認為職能多元化是一種多樣型多 14.

(22) 元化。隨著職能多樣型的加深，在決策時團隊的知識、視角、經驗以及能力都有所提升。擁有不同專業技能的 TMT 成員傾向於互相聽取意見，以從其他領域獲取互補性的觀點，由此他們更可能就複雜議題提出創造性的解決方式 (Daily, Dalton, & Cannella, 2003)。多元職能背景的團隊能夠從不同視角討論具有潛在可行性的項目，減少群體思維的弊端，加強整體決策質量 (Bunderson & Sutcliffe, 2002; Carpenter et al., 2004; Doz & Kosonen, 2008)。經驗與視角的愈加廣泛也有利於不同決策方案的評估，使得企業能夠應對變化中的外部環境 (Mason A Carpenter, 2002)，提高決策的有效性 (Smith et al., 1994)。除了團隊內部的決策優勢，不同職能背景的管理人員在企業外部也具有各自專業背景的社交網絡，這些. 政治大 (Crossland, Zyung, Hiller, & Hambrick, 2014)。立. 社交資源分布在各個行業中，能夠幫助他們準確識別潛在的創新與成長機會. ‧ 國. 學. 綜上所述，職能多樣型會提升企業決策質量與能動性，使企業更能夠應對外部環境，把握成長機會，從而提升企業績效，為此我們提出假設：. ‧. H4：職能多樣型程度越大，企業的績效越好。. y. Nat. 三、不平等型多元化---薪酬以及股權. n. al. er. io. 致的綜述。. sit. TMT 多元化研究對於不平等型多元化的關注較少。本文擬對其先做一個大. Ch. i Un. v. 早期不平等的研究架構大都集中在社會學領域 (Adams, 1965; Blau, 1977)，. engchi. 之後才逐漸向組織行為或者是組織道德研究的領域，誕生了很多管理學領域的研究結果。不平等型多元化包含很多方面。在資產、資源或者有價值的物品分配上的不平等是分層這一概念的社會學構建 (Grusky, 1994)。儘管組織中有價資源的不平等如此常見，但是關於不平等多元化的研究卻不多見 (Harrison & Klein, 2007)。對組織內部薪酬不平等的研究開始較早，從理論上來說，Akerlof 和 Yellen (1988) 最早提出減弱工資的分離趨勢能夠增強勞工關係、遂提升平均工作努力程度的「公平工資假說」 (fair wage/effort hypothesis)。但他們主要是從經濟學的視角出發，解決的問題焦點在於失業問題 (Akerlof & Yellen, 1988)，兼而借鑒了心理學領域 Adams 率先提出平等理論 (equity theory) (Adams, 1963a, 1963b) 以及由 Blau 15.

(23) 發揚光大的社會交換理論 (social exchange theory) (Blau, 1955)。在管理學有關工資分配研究的員工薪酬文獻中，早期文獻大多關注於薪酬分配對個人 (Becker & Huselid, 1992; Ehrenberg & Bognanno, 1990) 或者是一小群人的表現 (Pfeffer & Langton, 1993) 的影響，很少有關於薪酬分配對組織績效影響的研究。在這種情況下，最早對不平等型多元化與組織績效之間的關係進行研究的切口正是薪酬的分散。正如 Bloom 所說，「更為分散的薪酬結構將薪資集中於企業上層的少部分員工…因此給這些員工提供了相對豐厚的獎勵，而剩下的員工卻所獲甚少。」 (Bloom, 1999) 在其 1999 年的研究中，組織績效和薪酬分散程度負相關。基於相對剝奪理論 (relative deprivation) (Deutsch, 1985) 以及錦標賽理論 (tournament compensation) (Lazear & Rosen, 1981)，研究者普遍認為地位、權力以及薪酬上的. 政治大離也會催生一致性、群體沉默、創造力的消退以及迴避行為。立. 分離會煽動某些內部成員之間的競爭、疏遠以及互相厭惡的異常行為，同時該分. ‧ 國. 學. 對在地位與權力上的不平等型多元化也有不少研究，Eisenhardt 和 Bourgeois (1998) 為 TMT 決策制定過程的研究就提供了一個範例。當 CEO 的權力遠超過. ‧. 其他成員，在團隊內創在高的不平等時，該 CEO 可能會「實行控制和封閉信息的策略」，並且其他成員更可能「形成聯盟並出現叛亂行為」 (Eisenhardt &. y. Nat. sit. Bourgeois, 1988, p. 743)。該不平等主要是使得其他成員無法接觸核心議題和有價. n. al. er. io. 值的信息，從而決策效果減弱，降低組織績效。但也有研究表明高權力不平等的. i Un. v. 群體表現更好，「都由具有高權力成員構成的群體有太多領導者而太少的追隨者，. Ch. engchi. 而都由低權力成員構成的群體則與之相反」 (Ronay, Greenaway, Anicich, & Galinsky, 2012, p. 675)，同時其本身也受到成員構成的影響，例如群體中的性別多元化程度 (Curseu & Sari, 2015)。不平等多元化還包括了社交網路方面的分析，如果有價值的資源是社會資本，那麼社交網絡的結構就代表了不平等的程度 (Kwon & Adler, 2014)，社會資本通過人際關係間的連接來衡量 (Adler & Kwon, 2002)。社會網絡造成了組內成員在所獲取資源上的不平等 (DiMaggio & Garip, 2012)，同時他也會影響成員的自我識別以及是否參與社會行動的決策過程 (Diani & McAdam, 2003)。社會資本與地位以及權力方面的不平等存在著交互的聯繫，例如高地位的人更容易從社會資本中獲益，他們也更相信自己有較大的權力 (Smith, Menon, & Thompson, 2012)。當 16.

(24) 一個群體的社交網絡結構是高度中心化的，說明社交關係連接是不規則分佈的：網絡中心化 (network centrality) 指的是某個行動者佔據社交網絡中心位置的程度 (Freeman, 1979)。它反映出了行動者在網絡結構中的重要性 (Martin Kilduff & Tsai, 2003)，彰顯了其在階層中的高地位以及有價值資源的更易可得性 (Ibarra, 1993)。除了這三種類型的不平等多元化，目前的研究還包括了以貢獻為基礎的不平等型多元化 (contribution-based disparity diversity) (Daniel, Agarwal, & Stewart, 2013) 、子群體不平等型斷層線 (disparity-based faultline) (Carton & Cummings, 2012)、認知不平等型 (cognitive disparity)多元化 (Curşeu, Schruijer, & Boroş, 2007)、知識不平等型 (knowledge disparity) 多元化 (Han, Han, & Brass, 2014) 等。. 政治大合了過去有限的文獻總結到此類型多元化大都與負面績效聯繫在一起，但是不斷立關於不平等型多元化的作用目前還處於探索狀態，雖然 Harrison 和 Klein 綜. ‧ 國. 學. 湧現出的研究發現不平等的影響是模棱兩可、可正可負的，這取決於不平等型多元化所被理解的合法性的來源，以及所衡量的產出的類型 (Daniel et al., 2013)。. ‧. 例如，出於對薪酬體系分配公平的信念，人們相信越努力工作薪酬會越高，由此更加努力工作；但是相反的是，如果員工相信工資不平等是出於不恰當的理由，. y. Nat. sit. 他會感到不滿、離職或者表現消極。據此，當關鍵資源的分配被認為是公平的時. al. n. & Murnighan, 2012)。. er. io. 候，會提升個人努力或者組織承諾的程度，反之則不會 (Halevy, Chou, Galinsky,. Ch. engchi. i Un. v. 本文聚焦於中國家族企業之研究。相對於西方個人主義橫行的社會，中國社會更具有集體主義文化，家族企業也更為常見。中國家族企業中通常是「家長制」 (paternalism)，家族的族長擁有很大的經濟與社會影響力，他領導家族的活動與分配家庭成員的地位 (Weidenbaum, 1996)。中國的家族企業通常牢牢掌控在整個家庭手中 (Banalieva, Eddleston, & Zellweger, 2015)，由此家族的所有權與控制權允許家族領導與決定企業的戰略行動與願景 (Chrisman & Patel, 2012; Gomez‐ Mejia, Makri, & Kintana, 2010)。在強家族影響下，企業擁有異乎尋常的自由，可以單方面地按照家庭的偏好行事 (Carney, 2005)。據此，家族企業 TMT 成員對於群體中的薪酬、地位、權力或者是社交網絡中不平等的觀感就不同於一般的企業。例如在企業傳承方面，这些企業一般由第 17.

(25) 一代創辦，隨後將公司財產與權威傳遞到下一代，外人少有染指控制權之機會。那麼，當企業中代表所有權的股權被多人所有持有時，是否會激化家族內部成員與外部成員由於目標不一致而產生的權力衝突，是否會減低家族內部成員對於家族企業的認同感，最終給決策過程帶來負面的影響？這是否說明股權集中於少部分成員，即不平等多元化反而有利於企業績效？再者，Ridge, Aime 以及 White 在 2015 年的一項研究中發現，法定繼承人的確定會使得高薪酬不平等中積極的錦標賽效應消失，而負面的社會比較效應增強，同時 CEO 強有力的權力也會讓其中的錦標賽效應減弱 (Ridge et al., 2015)。那麼，在這種家族企業地位或者權力強盛且「世襲」的情況下，薪酬不平等多元化是否對企業績效造成負面的影響？下文將主要分析薪酬不平等型多元化以及股權不平等型多元化對企業績效的影響。. 立. （一）、薪酬不平等型. 政治大. ‧ 國. 學. Katz 和 Kahn 早在 1978 年就提出，薪酬會使得個人的任務角色取得合法性 (Katz & Kahn, 1978)。Harrison 和 Klein 認為，當團隊內部報酬不平等非常高. ‧. 時，獲得更少資源的團隊成員會表現出消極行為，更少為團隊決策出力 (Harrison & Klein, 2007)。TMT 中不平等的薪酬分佈會減少團隊潛能和凝聚力、導致認知. y. Nat. sit. 衝突和增加矛盾，降低企業績效 (Ensley, Pearson, & Sardeshmukh, 2007)，而 TMT. n. al. er. io. 團隊成員統一的薪酬會提升合作互動的可能性 (Hambrick, 1995)。. i Un. v. 根據社會比較理論 (Crosby, 1976)，當參與社會比較的個人察覺自身所獲與. Ch. engchi. 其他同等地位的人相比更少時，就會感覺所應得的獎勵被剝奪 (Fredrickson, Davis‐Blake, & Sanders, 2010)，這種感覺在組織位階較高的人中尤為強烈 (Fredrickson et al., 2010)。和一般員工不同，TMT 成員都處於企業決策層，他們的個人特徵與工作地位等很多方面類似(Fredrickson et al., 2010)；對於 TMT 成員來說，薪酬也是凸顯成功的首要且最重要的指標 (Finkelstein & Hambrick, 1996)。由此，他們對與同儕間的薪酬差距更敏感。一個組織內部某成員相較同等地位的成員薪酬越低，則會有更少的公平感 (Chen, Choi, & Chi, 2002)。最終，TMT 中高的薪酬不平等會導致團隊凝聚力下降，以及降低工作的滿意度和成員合作的可能性 (Baron & Pfeffer, 1994)，而運作良好的團隊需要的是成員合作，非各自為政 (Hambrick, 1995)。社會比較的負面影響最終會降低組織績效水平。 18.

(26) 用來解釋薪酬不平等的一個重要理論就是錦標賽理論，該理論認為相較於絕對績效，對相對績效——即某代理人在所有代理人中的排名——進行獎勵的模式更優 (Lazear & Rosen, 1981)。但是用錦標賽理論來解釋本研究中的薪酬不平等型多元化對企業績效有正向作用就不適用。首先，錦標賽理論的研究大多關注在 CEO 和 TMT 中非 CEO 成員 (Carpenter & Sanders, 2002; Connelly, Tihanyi, Crook, & Gangloff, 2014; Fredrickson et al., 2010; Ridge et al., 2015)、管理層與一般員工 (Wade, O'Reilly, & Pollock, 2006) 以及組織內不同層級員工的薪酬差距上 (Cowherd & Levine, 1992)，錦標賽機制之所以起作用，是因為相對的排名可以使得參與者有向上流動的可能性。但如果 CEO 權力很大，那麼非 CEO 成員繼承 CEO 位置的可能性就會降低，此時 CEO 與非. 政治大 2015)。TMT 薪酬不平等多元化衡量的是整體不平等程度，且如上文所述，TMT 立 CEO 薪酬差距的錦標賽的正向激勵作用就會減弱甚至消失不見 (Ridge et al.,. ‧ 國. 學. 成員的位階相似，而且在家族企業之中，CEO 一般就是委託人本身。其次，當委託人對代理人的監控是成本較低且是可信時，可以直接依據代理. ‧. 人的邊際產出給予報酬，而當監控成本較高且不確定時，則可以選擇錦標賽機制。作為家族企業,委託人本身會對 TMT 非常熟悉，有些直接擔任 CEO，能夠了解每. y. Nat. sit. 一個成員的相對付出，而如果成員之間收入差距較大，成員反而會認為委託人的. n. al. er. io. 評價機制存在問題，並質疑為何委託人能夠容忍甚至支持如此大的差距. i Un. v. (Jaskiewicz & Block, 2015)，在物質主義盛行的中國，成員會感到更強的不公平感. Ch. (Kim, Edwards, & Shapiro, 2015)。. engchi. 最後，錦標賽理論一個關鍵點就是存在明顯的贏家與輸家 (Connelly et al., 2014)，而在 TMT 中最重要的是團隊協作，如果存在競爭機制，為了在排名競爭中獲得高位，某些成員會表現出強硬行為，導致矛盾湧現，最終會損害公司利益，隨著時間推移就反映在低績效上。Lazear 建議，「當員工可以影響彼此的表現時」 (Lazear, 1989)，應當最小化工資差距，而這在 CEO 的高管團隊中是可能發生的。綜上所述，薪酬不平等型多元化會發揮社會比較理論以及錦標賽理論的負面效果，最終對團隊決策產生負面影響，降低企業績效，為此我們提出假設： H5：薪酬不平等程度越大，企業的績效越差。. 19.

(27) （二）、股權不平等型控制權在公司治理中非常重要，Aghion 和 Tirole 將控制權分為兩類，即名義控制權(formal authority) 和實際控制權 (real authority)，前者主要由股權比例 (所有權) 決定，後者則掌握在有信息優勢以及決策技能的經理人手中 (Aghion & Tirole, 1997)。在家族企業的權威治理下，創始者一般擁有大多數股權，且參與企業實際運營。此時，企業的名義控制權與實際控制權合二為一，这減少了委托代理成本，可以更好維護家族利益。但即便如是，企業中仍然無法避免的存在控制權私利 (private benefits of control)。控制權私利是指控股股東或職業經理人利用自身控制權地位謀取私利的行為，該行為會損害企業價值以及外部投資者利益 (Dyck &. 政治大同時，根據公司行為理論，企業管理者追求經濟與非經濟的目標。但正如金立. Zingales, 2004)。. ‧ 國. 學. 融理論所表明的，企業價值最大化是其主要目標，但在家族企業中，家庭成員處於支配者聯盟的主導地位，與一般企業最大的不同之處在於，他們會更加追求以. ‧. 家庭為中心的非經濟目標 (Gomez-Mejia, Berrone, & Castro, 2011)。Gómez-Mejía 等人將這種對非經濟目標的追求稱為「社會情感財富」 (socioemotional wealth,. y. Nat. sit. SEW) (Gomez-Mejia, Haynes, Nunez-Nickel, Jacobson, & Moyano-Fuentes, 2007)。. n. al. er. io. Chua 等人認為，SEW 在非經濟目標中的地位類似於股權在經濟目標中的地位，. i Un. v. 他們都是一種有影響力的資源的累積 (Chua, Chrisman, & De Massis, 2015)，. Ch. engchi. Berrone 認為 SEW 應包含家族控制和影響、家族成員對企業的認同、緊密的社會關係、情感依戀和傳承意願五個維度 (Berrone, Cruz, & Gomez-Mejia, 2012)。而對 SEW 的測量中，家族持股比例是一個重要指標。本文認為，股權不平等主要從三個方面對 TMT 決策產生影響。首先，隨著 TMT 中股權不平等的增加，名義控制權與實際控制權能夠更好地結合，遏制職業經理人的權力尋租，減少控制權私利的發生，而股權差距的擴大，亦可防止實際控制權對名義控制權的掏空，緩解創業家族與經理人之間的第一重代理問題，以免權力鬥爭的發生 (Xu & Liu, 2012)。其次，相對於管理團隊中的家族管理者，非家族成員更關注與經濟目標，在情感上不會被家族中心議題所觸動 (Chua et al., 2015)。這種目標差異會導致雙方 20.

(28) 之間的決策衝突，若股權平等，那麼擁有相同地位的非家族管理者可能會挑戰家族管理者的權威。無論對哪一方來講，擁有絕對的優勢地位有利於管理的順利進行，而制衡及平權則會給管理者帶來壞的表現 (Miller, Breton-Miller, Minichilli, Corbetta, & Pittino, 2014)。最後，持股的優勢與否會影響到家族內部的兩種認同：即家族認同與組織認同。對於佔有絕對所有權的家族來說，企業就是「他們的」的企業 (Carney, 2005)，他們可以追求 SEW。在認同家族的過程中，企業發揮著重要的作用，尤其是企業目標反映家族認同時，例如，為家族感到驕傲，有企業家的傳統等 (Berrone, Cruz, Gomez-Mejia, & Larraza-Kintana, 2010)。而組織認同則反映出成員在「作為一個組織我們是誰」以及「作為一個集合體我們該做什麼」上的共識 (Nag, Corley,. 政治大「我們是誰」以及「我們做什麼」的理解，這就需要一個一致的認同——家族和立. & Gioia, 2007)。家族認同與組織認同的重疊之處產生了「在我們的家族事業中」. ‧ 國. 學. 企業需要在目標、價值觀、信仰、規範、互動方式上達到和諧 (Dukerich, 2001)。若股權被平分，則家族在企業中的可見性、家族代際傳承的意願以及給予家族成. ‧. 員自我認同的能力就會減低，在減弱組織聲譽 (organizational reputation) 的同時 (Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, 2013)，也會給家族追求 SEW 帶來困難，. y. Nat. sit. 從而降低利益相關者對企業的評價，給成員帶來困惑，負面影響企業績效。. n. al. er. io. 綜上所述，股權不平等型多元化會加強家族對企業的控制，減少控制權私利. i Un. v. 的發生，激勵管理者的表現，完善家族認同與組織認同的契合，提升組織聲譽，. Ch. engchi. 最終提升企業績效，為此我們提出假設：. H6：股權不平等型程度越大，企業的績效越好。綜上訴述，本文的理論架構如圖 3-1 所示。. 圖 3-1 本文理論架構 21.

(29) 肆、實證研究一、樣本從 2010 年開始，福布斯 (Forbes) 開始發佈「中國現代家族企業調查報告」，調查範圍包括滬深兩地上市的民營家族企業和在港交所上市的內地民營家族企業。福布斯所認定的家族企業是企業所有權或控制權歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經營管理的企業。「所有權」即企業實際控制權屬於某個以血緣、姻親關係為聯結的家族所有；「家族」則強調，對於僅一人控股或無親屬關係的幾人 (無論是否為一致行動人) 共同控股的、且無控股股東的親屬持股或任職的情況，也不將該企業視為屬某個家族所有。. 治政大佳的 50 家上市家族企業、2012-2014 年 A 股市市場表現最佳的 100 家上市家族立企業為基礎，剔除重複項後，共得到 194 家 A 股上市家族企業，以之作為研究本文以 2010 年為起始點，以福布斯公布的 2010-2011 年 A 股市市場表現最. ‧ 國. 學. 樣本。研究期間為 2011 年以及 2013 年，而企業績效滯後一期，即 t+1 期，所以績效的時間為 2012 年以及 2014 年；由於某些企業上市較晚 (例如曹世如家族的. ‧. 紅旗連鎖在 2012 年 9 月 5 日上市，何享健家族的美的集團在 2013 年 9 月 18 日上. sit. y. Nat. 市等)，所以 2011 年與 2013 年所研究的樣本數量存在差異；本文的數據均來自. al. er. io. CSMAR 數據庫。剔除缺失數據後，2011 年共有 178 個樣本，2013 年共有 182 個. n. 樣本，總計 360 個樣本。對於某些比較含糊不清的數據，本文通過對照企業年報驗證查詢。. 二、變量的選擇. Ch. engchi. i Un. v. （一）、自變量本文將 TMT 成員定義為上市公司年報中披露的高層團隊管理人員，不包括董事會、監事會成員，僅為明確指出的高級管理人員，因為這些成員直接參與企業決策，當然，其中包括身兼高管與董事雙重身份的成員。各個多元化的指標詳細敘述如下。年齡以及教育背景分離型多元化。根據 Harrison 以及 Klein (2007) 的研究，分離型多元化一般透過樣本間不同水平的標準差 (Standard deviation, SD) 或者平均歐幾里得距離 (Mean Eculidean distance, MED) 來測量。 22.

(30) 年齡就是團隊成員直接呈現的實際年齡，我們直接衡量某個家族企業 TMT 成員年齡的標準差得到年齡分離型多元化，即： n.  ( Age 企業 i 的年齡分離型多元化 =. ij. j 1.  uiAge )2. n. 其中，i 為第 i 個家族企業，𝐴𝑔𝑒𝑖𝑗 為第 i 個家族企業 TMT 中第 j 個成員的年齡，n 為此 TMT 成員數量，𝑢𝑖𝐴𝑔𝑒 為企業 i 中 TMT 的平均年齡。教育背景被分成五類，以該成員的最高學歷為準，1-5 分別表示由低到高的學歷層次，其中，1=中專及中專以下，2=大專，3=本科，4=碩士研究生，5=博士研究生。當一半成員在最低水平的教育，另一半成員在最高水平的教育時，組內的標準差最大。具體表達式為：. 立. 政治大 n.  ( Education j 1. ‧ 國. n. 學. 企業 i 的教育背景分離型多元化 =.  uiEducation ) 2. ij. 其中，i 為第 i 個家族企業，𝐸𝑑𝑢𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑖𝑗 為第 i 個家族企業 TMT 中第 j 個成. y. Nat. 教育層次。. ‧. 員所處的教育層次，n 為此 TMT 成員數量，𝑢𝑖𝐸𝑑𝑢𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 為企業 i 中 TMT 的平均. io. sit. 性別以及職能多樣型多元化。多樣型多元化可以通過 Blau 指數 (Blau’s index). n. al. er. 或者熵指數 (Teachman’s index) 計算，而以 Blau 指數的計算方式較為常見. i Un. v. (Cannella et al., 2008; Curseu et al., 2012; Richard et al., 2013)，其中性別多樣型也. Ch. engchi. 有以女性性別比例來表達的 (Jurkus et al., 2011)，但由於一些文獻將其作為女性代表比例的指標，並且從效果上來講這兩者之間並無太大差異 (Post & Byron, 2015)，為此我們還是採用 Blau 指數計算。 2 Blau 指數的計算方式為1 − ∑𝑛𝑚=1 𝑝𝑚 ，其中𝑝𝑚 是 TMT 在第 m 個分類中的人. 數占總團隊人數的比例，n 是分類的數目，該指數的取值範圍為 0 到 1，趨近於 0 時表示 TMT 被一種類型的人員所佔據，趨近於 1 時表示多元化程度越高。對於性別多樣型多元化來說，分為男女兩種類別；對於職能多樣型多元化來說，本文依照 CSMAR 的分類方式，將其分為五類 (第一類為工程、運營、研發、人力資源，以下分別為市場、財務、法律以及無具體管理方向)。薪酬以及股權不平等型多元化。衡量不平等的指標有很多，其中包括了變異 23.

(31) 係數(Coefficient of variation, CV)、基尼係數 (Gini coefficient, Gini)、泰爾指數 (Theil)、相對平均偏差 (Relative mean deviation, RMD)。變異係數與基尼係數是最常用的兩種指標，而泰爾指數和相對平均偏差則較少使用。有研究發現 Gini、 Theil 與 RMD 這三個指數是高度相關的 (He & Huang, 2011),很多學者也發現用 CV 與用 Gini 對最終結果影響是相同的 (Fredrickson et al., 2010; Grund & Westergaard-Nielsen, 2008; Trevor, Reilly, & Gerhart, 2012)，綜上，本文選擇 CV 這一指標衡量不平等型多元化。那麼薪酬不平等型多元化與股權不平等型多元化的計算方式依次為： n.  (Salary 企業 i 的薪酬不平等型多元化 =. ij. j 1.  uiSalary ) 2 / n. u 治政其中，i 為第 i 個家族企業，𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑦 為第 i 個家族企業 TMT 中第 j 個成員大立所得薪酬，n 為此 TMT 成員數量，𝑢 為企業 i 中 TMT 的平均薪酬。(出於種 iSalary. 𝑖𝑗. 𝑖𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑦. ‧ 國. 學. 種原因，某些高管成員並沒有領取薪酬，例如家族企業的創始人兼 CEO，在此本文將其排除出此計算指標，薪酬的總額僅包括 CSMAR 列出的報告期報酬總額。). j 1.  uiShare ) 2 / n. y. 企業 i 的股權不平等型多元化 =. ij. io. sit. Nat.  (Share. ‧. n. uiShare. n. al. er. 其中，i 為第 i 個家族企業，𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒𝑖𝑗 為第 i 個家族企業 TMT 中第 j 個成員期. i Un. v. 末持股數，n 為此 TMT 成員數量，𝑢𝑖𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒 為企業 i 中 TMT 的期末平均持股數。（二）、控制變量. Ch. engchi. 控制變量主要分為團隊層面的控制變量以及公司層面的控制變量。團隊層面的控制變量主要有：高管團隊規模 (TMT size)，一般來說，多樣化程度會受到團隊人數的影響 (Buyl et al., 2011)，本文直接對樣本中的高管團隊人數進行計數；獨立董事比例，即董事會中獨立董事與總體董事的人數之比；政治關聯度 (politically connection)，中國正處於社會轉型期，制度與法律建設較為薄弱，民營企業發展空間狹小。因為政府掌握分配資源的能力，公司高層的政治聯繫便代表一種獨特的管理層資源，為公司提供隱性擔保，帶來諸多好處，例如放鬆融資約束、增加稅收優惠等，由此影響企業績效 (Li, Meng, Wang, & Zhou, 2008; Sheng, Zhou, & Li, 2011)。本文將政治關聯度定義為：具有人大代表或政協委員 24.

(32) 資格 (縣、市、省和全國)、具有曾 (現) 在政府工作背景的高管占公司高管總和的比例。企業層面的控制變量主要有：企業規模 (firm size)，該指標一般透過企業總資產或者員工總人數的自然對數衡量，且這兩者的衡量效果一致 (Fredrickson et al., 2010)，本文採用企業員工總數的自然對數來衡量，因為這個值更為穩定；第一大股東持股比例，用第一大股東持股數量與全部股數的比值衡量；資產負債率 (debt to total assets ratio)，企業的資本結構反映了企業利用資金效率的能力 (Berger & di Patti, 2006)，資產負債率也會影響企業代理成本以及運營效率，從而導致企業績效的變化 (Margaritis & Psillaki, 2010)，為此本文將這一指標納入為控制變量，該指標以負債合計/資產總計來衡量。. 政治大 2013 年這兩個年份；在區域上，由於中國地域遼闊，各個地區的經濟發展水平、立本文同時也考慮了年份、區域以及行業這三個虛擬變量。年份為 2011 年與. ‧ 國. 學. 產業結構、市場改革進程都存在系統性的差異，而為了更好地刻畫各個地區的差異，本文不按照行政上的劃分，即將中國分為東北、華北、華東、華南、華中、. ‧. 西北、西南七個區域，而是按照中國國務院發展研究中心在「十一五」 (2006-2010) 規劃前將中國劃分為八大綜合經濟區域的構想，將區域劃分為東北、北部沿海、. y. Nat. sit. 東部沿海、南部沿海、黃河中游、長江中游、大西南和大西北這八個綜合經濟區；. n. al. er. io. 各個行業有其自身特性，組織需要滿足行業的特殊要求而做出相應的行為，同時. i Un. v. 行業也受景氣循環影響，企業績效會發生不同的變化，因此本文也將其納入虛擬. Ch. engchi. 變量。本文以中國國家統計局起草，中國國家質量監督檢驗檢疫總局、中國國家標準化管理委員會批准發布，且於 2011 年 11 月 1 日實施的《國民經濟行業分類》 (GB/T4754-2011) 為依據，取到行業的大類代碼，同時將相似產業歸類，共劃分出 13 個行業。（三）、因變量本文以 Tobin’s Q 這一指標衡量企業績效。Tobin’s Q 體現了企業的市場價值，以企業資產的市場價值與重置成本 (或者說帳面價值) 之比來表達 (Bertrand & Schoar, 2003)，即普通股權益價值加上負債賬面價值，得到企業市值，再除以當期的企業總資產賬面價值。這一指標不僅能夠反映企業運用當下資產的能力，也考慮了在資本結構上企業所做的金融決策的影響，它涵蓋了企業未被注意的收益 25.

(33) 與損失 (Sanchez-Marin & Baixauli-Soler, 2015)。具體來說，計算方式如下： Tobin’s Q =. 市值. ，其中. 資產總計. 市值 = 人民幣普通股 * 今收盤價當期值 + 境內上市的外資股 B 股 * 今收盤價當期值 * 當日匯率 + (總股數 - 人民幣普通股 - 境內上市的外資股 B 股) * 所有者權益合計期末值/實收資本本期期末值 + 負債合計本期期末值綜上所述，所有變量的符號與含義如表 4-1 所示。變量因變量. 自變量. 表 4-1 變量的符號與定義符號定義 TobinQ 企業市值與重置成本之比 AgeSep 以標準差計算的年齡分離型多元化 EduSep 以標準差計算的教育背景分離型多元化 GenVar 以 Blau 指數計算的性別多樣型多元化 FunVar 以 Blau 指數計算的職能多樣型多元化 SalDis 以變異係數計算的薪酬不平等型多元化 ShaDis 以變異係數計算的股權不平等型多元化 TMTSize TMT 人數 IndepRatio 董事會中獨立董事與總體董事的人數之比 PolCon 具有政治背景的高管占公司高管總和的比例 lnEmp 企業員工總數的自然對數 LarStck 第一大股東持股數量與全部股數的比值 LiaRatio 資產負債率 Year 年份 Area 區域 Industry 行業. 立. ‧. ‧ 國. 學. 控制變量. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat. 虛擬變量. 三、實證分析. Ch. engchi. i Un. v. （一）、描述性統計表 4-2 為本文實證研究所涉及的描述性統計。表 4-2 的描述性統計比較了 2011 與 2013 年各個變量之間的差異。在自變量方面，總體來講，通過比較平均值與中位數，我們可以看出，隨著時間的推移，在分離型、多樣型以及不平等型多元化中，除了性別多樣型多元化增加不顯著外，其餘多元化指標均有不同程度的上升。導致這些變化的原因諸多，除了樣本的差異以及企業正常的人事調動外，值得注意的一點是，隨著各個家族企業的發展日臻成熟，第一代創始人年紀漸長，越來越多的企業二代加入高管團隊。以三一重工為例，其是中國最大、全球第五的工程機械製造商，其董事長樑穩根在 2011 福 26.

(34) 布斯全球富豪排大陸第二。2013 年 7 月 10 日，三一重工創始人之一的唐修國的兒子、僅 23 歲的唐立樺 (英國倫敦大學學士) 擔任財務投資總部副總監以及三一重工的副總裁，於同時上任的，還有時任三一重工總裁兼副董事長向文波 26 歲的兒子向思龍 (英國華威大學學士)，也擔任副總監職務。2014 年 9 月 17 日《福布斯》中文版發布的「中國現代家族企業調查報告」也指出，隨著產業擴張，更多的家庭成員開始分享股權、介入分管企業，同時越來越多的姻親成員也開始參與到家族企業中。而由於初入高管團隊，這些年輕二代的薪資水平以及股權持有幾乎處於最低位。與此同時，企業也需要越來越多的高學歷以及多種專業背景的人士來協助管理企業。綜上，年齡以及教育背景分類型、功能多樣型、薪酬以及股權不平等型多元化都在上升。 2011（N=178）. 政治大. 表 4-2 變量描述性統計 2013（N=182）. 立. ‧ 國. ‧. n. engchi. sit er. io. Ch. y. Nat. al. -2.256* -3.888*** -0.688 -3.802*** -2.376* -3.136** -7.351*** -1.136 0.081 -2.361* 0.092 -2.401* -2.095*. 學. 平均值中位數標準差平均值中位數標準差變量 AgeSep 5.370 5.266 3.056 6.026 5.785 2.415 EduSep 0.527 0.508 0.508 0.753 0.900 0.592 GenVar 0.208 0.219 0.198 0.222 0.240 0.180 FunVar 0.494 0.560 0.212 0.566 0.594 0.140 SalDis 0.336 0.303 0.236 0.393 0.361 0.225 ShaDis 1.118 1.104 1.037 1.465 1.488 1.061 TMTSize 5.410 5.000 2.823 7.868 7.000 3.479 IndepRatio 0.367 0.333 0.057 0.373 0.333 0.050 PolCon 0.100 0.000 0.181 0.059 0.053 0.034 lnEmp 7.868 7.824 1.199 8.165 8.182 1.186 LarStck 0.398 0.378 0.165 0.396 0.384 0.161 LiaRatio 0.346 0.327 0.212 0.399 0.402 0.206 TobinQ t+1 1.453 1.102 1.163 1.743 1.349 1.450. 均值 t 檢驗. i Un. v. Mann -Whitney U 檢驗 -2.149* -3.862*** -0.465 -2.574** -2.420* -3.084** -6.883*** -1.134 -0.803 -2.439* -0.069 -2.349* -2.323*. 注：*，**，***分別代表在 0.05,0.01 以及 0.001 水平上顯著. 在控制變量方面，獨立董事比例、政治關聯度以及第一大股東持股比例並沒有顯著變化，第一大股東持股的平均比例一直維持在百分之四十左右，而團隊規模、企業規模以及企業資產負債比都有顯著的增加。同時企業的 Tobin’s Q 也在上升，這可能也受到 2014 年中國 A 股指數大漲的影響。（二）、相關與回歸分析本文先對各個變量進行相關性檢驗。表五為全部樣本的平均值、標準差以及各個變量之間的相關關係。結果如表 4-3 所示。隨後進行回歸分析。本文先將控制變量與企業績效進行回歸，得到模型 1， 27.