中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃

第四節 第四節

第四節 中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃 中階主管培訓計劃

一一

一一、、、、中階主管的角色中階主管的角色中階主管的角色中階主管的角色

加拿大知名的J&J管理顧問公司，針對全球逾百家的典範企業，進行一 項為期三年的「領導力與企業成長的關聯性」的研究，結果發現在這些成功的典 範企業中，中階主管扮演了非常重要的「推手」角色（林鴻榮，2001）。

所謂中階主管泛稱經理、副理、課長、或高級工程師，主要從事於組織領 導、部分參與組織規劃及製程控制等工作。在組織的功能價值上，中階主管擔負 著高階主管與基層主管之間溝通的橋樑，對於組織推動的政策必須化解高層與基 層的阻力、解決問題並落實企業目標的推動，同時為企業文化及組織核心價值的 傳承者。根據上述論點，本研究認為中階主管在企業的角色定義上，扮演著企業 基層員工與公司經營者的溝通橋梁，是企業的主力幹部更是企業穩定的基石。

二二

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企業為求組織未來的發展需要，結合組織內優秀的員工，共同規劃一套屬 於組織的戰略決策目標及個人職涯過程的相關訓練。組織根據績效好的員工予以 甄選，接著透過教育訓練、績效考核與前程規劃等作為培訓優秀中階主管的基礎 條件，進而達到組織人力發展的需求。

(一) 中階主管的甄選

中階主管的甄選應評估組織發展方向並訂定組織內不同層次主管應具 備之專業技能、管理職能及發展途徑，同時參考過去主管人員平均流動率、調職 或退休情況，做出組織未來發展的需求評估表，依此需求訂定主管人數、職責目 標以作為主管培訓之需求要件。在人才的甄選應包含甄選方式、對象、條件等三 方面：

1. 甄選方式:目前企業在人才的甄選常運用下列五種方式 (1)筆試:以文字問答方式了解甄選人的基本專業能力。

(2)口試:又稱面試，由主考人員面對面的提出問題，應考人員必須就所提

的問題回答，此方法可以有效觀察甄選人員的靈機應變、創造力及整 合的相關能力。

(3)實做測試或現場考試:是一種直接的技術測試，即以實際作業測量應考 者的專業技能與知識，此種的測試再加上口試及筆試的評估將會使甄 選的結果更符合實際需求。

(4)心理測試:(psychological tests)是一種用客觀的量測工具來了解人 員的心理現象並衡量個人的行為表現，其測試結果可以依據個人的特 質及個人間的差異，作為未來工作上的發展與矯正的參考。

(5)管理評價中心:評價中心最早是美國軍隊用來遴選軍人之用，1956年美 國企業AT&T首先應用於私人企業中，所謂管理評價中心是管理人員為 有效達成管理目標，獲得管理新知並獲得實際管理經驗的培訓過程。

活動內容包含組織分析、工作分析、管理訓練、成果考評等循序漸進 的方法。

2. 甄選對象：

在組織人力發展的需求上，為求組織內部人員的穩定及優秀人才的留任，

所以在中階主管培訓的甄選應該以組織內部優秀主管為先前條件，包含基 層及中階主管兩種。

甄選對象：

基層主管︰組織內現有單位人員，歷年工作考績前20%者，經單位主管列 舉說明其優良事項。

中階主管：目前之基層主管或組成因特殊需求所規劃之人選，經過人力資 源單位評議通過者。

3. 甄選條件：

Spencer & Spencer(1993)以冰山理論說明個人所具有的潛在基本特質，

而這些潛在的基本特質與其工作或職務上的績效表現有相對應關係，能實 際反映或影響其工作行為與績效表現的好壞，所以在甄選條件中應將屬於

潛在特質的部份如：組織認同、品德操守、忠誠度、企圖心、負責服務精 神及表面才能需求的技術性能力、人際關係能力、領導能力、溝通能力、

觀念性能力等一併考量。

同時Sandwith(1993)提出管理能力培訓的五個領域，(1)觀念領域(2)領導領 域(3)人際領域(4)行政領域(5)技術領域；及Katz(1955)提出經理人所須具備的 三項能力： (1)技術性能力 (technical skills) (2)人際關係能力 (human relations skills)(3)觀念性能力 (conceptual skill)。據 Spencer、

SandwithKatz 等國外學者的論述並結合家族企業對於中階主管所必要考量的忠 誠與信賴度等條件，我們可以歸納以下的甄選要件:

(1)企業文化與組織認同。

(2)專業技能的能力。

(3)溝通整合能力。

(4)觀念性能力。

(5)人際性能力。

將上述相關要點再結合工作考績評量作為甄選條件，挑選出各單位前20%之 人才作為重點培訓基礎。

(二) 中階主管的培訓 1.訓練計劃的執行：

(1)訂定訓練發展：此計劃由人力資源部門與單位主管進行討論。

1需求分析：評估後選人現況表現與未來發展目標之落差，共同訂 出階層別的培訓需求。

2研訂訓練目標及課程：根據培育及教育需求訂定公平的衡量目 標。安排適合訓練課程，藉由工作內與工作外的發展訓練，以達 成組織所需要的訓練目標。

(2)執行訓練計劃：企業對主管培訓人員的教育訓練，應該同時就職能 別與階層別及自我啟發等三項共同訓練，以達到企業的技術蓄積及

人力的開發。

1職能別的訓練：屬於工作內的訓練，就部門的專業訓練及管理部 門訓練，包含人事、生產、行銷、財務等經營管理技能。擔任職 能別的訓練講師，主要以單位主管或組織內的資深主管及高階工 程師負責，透過單位主管的工作內訓將可以讓主管與培訓人員更 瞭解彼此的學習進度。

2階層別的訓練：以組織職位階層秩序作為中心，將現場監督層或 基層管理者與中階管理者，依據垂直分化系統劃分對象而實施訓 練。其訓練開發重點將加強於觀念性能力的開發，並著重人際關 係、管理基礎、領導統御、作業管理。

3自我啟發：是屬於內在潛藏不易被訓練的特質，是自我成長、向 上的的慾望，不斷的訓練以達成本身職務上的目標， 針對自我 不足的部份則加強鍛鍊藉由解決問題作為自我成長的過程。

(3)訓練的方法：

參照目前國內外標竿企業有關主管的訓練方法，最常運用的方 法可包含 工作職掌、職務輪調、專案指派、專業管理訓練及送至外部大學進修等。

(4)訓練成果評估：

主要在於對受訓人員及對企業經營成果貢獻的績效評估。評量受訓者 之知識、技能與學習態度等，以確定其成果是否達到培訓的目標，最後將 評估其結果是否充分反應在員工個人的績效考核。

所以主管培訓績效評估過程可分為1評估前：此部份工作屬於人力資 源部門及單位主管，平日做好追蹤、考核的工作，再彙整各項執行資料。

2培訓評估：人力資源部門及單位主管可以透過人才培育評估問卷調查、

員工個人工作評價表、員工前程發展檔案等，評估員工的績效改善狀況、

目標達成度以作為是否繼續培訓。

(三) 中階主管的績效考核

1.績效考核的意義：

張緯良(2003)指出績效評估是企業對員工工作成果進行檢驗的評核過 程，可以提供組織內的運作及員工個人工作表現有所了解，以強化組織的 競爭力。

黃英忠(2005)在人力資源管理一書中，將績效考核定義為：企業對員 工過去一段期間或完成一項任務後，所做貢獻度的評核並對其潛力發展作 一評價，以作為未來薪資、升遷、獎懲的依據。

綜合專家學者對績效考核的定義與目的，本研究認為績效考核是企業 內以全方面角度來檢視企業及個人的工作成績，同時是組織與員工未來成 長發展目標的規劃，所以績效考核不是單純反應在年終成績或是員工的獎 懲與汰換，應將組織、管理者、員工等三方面共同結合，完成組織的發展 及個人成就的滿足。

2.績效考核的內容：

績效考核的內容應區分為，過去導向與未來導向兩種

(1) 過去導向：針對組織內員工過去的工作分析、教育訓練、組織效益 作評核，組織就其貢獻度來判斷該成員的薪資、升遷與獎懲的依 據。其評核方式有員工自我考核、員工相互考核、主管考核、部屬 考核、考核委員會的考核。

(2) 未來導向：評核的重點是就員工未來潛力的發揮或設定未來的績效 目標，其考核的重心為員工的人格特徵、心理評估、自我啟發等要 素。目前常運用於企業的方式為心理評估、目標管理、管理評價中 心。

管理評價中心必須耗用很大的經費，所以一般中小企業較無法適用。在傳 統的觀念上往往將績效考核放置於過去導向方面，忽略了未來導向的重要性。

其實利用未來導向的績效考核，可以看出員工是否發揮應有的潛力，所以是組 織發展過程中重要的參考資料。

(四) 中階主管的前程規劃

前程規劃或稱職涯規劃，職涯是一個人在其職前、職業中及退休後的 生涯中，所擁有的各種重要職位或角色的總和（楊朝祥，1989）；發展則 是持續一生的過程，生命期的每個階段都會受到前面時期的影響（黃慧 真，1990），職涯發展基本上是關於職業的自我概念不斷的發展和實踐，

是一種連續不斷、循序漸進、有固定型態、可以預測的動態過程。黃英忠 (2003)，認為前程規劃是個人在經歷不同的經驗，且不斷發展之過程中，

將個人的前程計劃與組織的發展目標相互結合，而組織予以適切的協助與 輔導，使其個人前程計劃得以實現。所以前程規劃應該同時考量個人與組 織兩個構面(圖 2-6)。

圖 圖圖

圖2222----6666 前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構

圖2222----6666 前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構前程規劃的基本架構