(一) 印象管理
1. 印象管理的定義
印象管理早期學者稱之「印象調整」(impression regulation) (Schlenker &
Weigold, 1992) 或「形象管理」(image management) (Cialdini & Richardsin, 1980)。
印象管理概念最早可追溯於 Goffman (1959)。如其研究所提到的，姿勢、表情、
手勢，皆可被人們用來塑造想要的回應。凡是企圖創造在他人心目中印象的所有 行為，皆屬於印象管理之範疇，所塑造的形象不只是人格屬性，也包含態度、心 境、角色、地位、生理狀態、興趣及信仰 (Leary & Kowalski, 1990；陳怡靜、錢 國倫，2015；洪贊凱、曾鈺雯，2012)。近代經由許多學者的研究印證出，印象 管理已普遍廣泛應用於組織環境中，諸如：應徵工作的面談 (Rosenfeld, 1997；
張緯良，2012)、績效評估 (Wayne & Liden, 1995；張緯良，2012)、領導行為 (Wayne
& Green, 1993；張緯良，2012)等。
Schlenker (1980) 認為個體在人際互動中的反應，是以他們在別人面前塑造 的形象為基礎。表現適當形象者，更有機會從別人那裡獲得有價值的社會或物質 結果 (Leary & Kowalski, 1995；陳志萍，2012)。因此，個體常企圖去控制他們 是如何被他人所知覺，此乃印象管理的過程 (Leary, Kowaiski, & Campbel, 1988;
Rosenfeld, Gaiacalone, & Riordan, 1995)。換句話說，在團體中，個體往往在最一 開始會先建立一個令人滿意或討喜的形象，使別人對自己的印象更接近理想的形 象 (Singh, Kumra, & Vinnicombe, 2002；洪贊凱、曾鈺雯，2012)，有益於日後自 己在團體中的人際關係、或增加報酬、建立自信等 (Singh & Vinnicombe, 2001；
陳志萍，2012)。
2. 印象管理策略類型
最廣義的分類為語言策略、非語言策略、外表修飾策略、混合策略 (Schlenker, 1980)。依據本研究之研究目的，本文僅針對語言策略提出說明，如下：
過去許多學者對於印象管理的語言性策略有不同的分類和看法，如：
Schlenker(1980) 曾 提 出 典 型 八 種 語 言 式 自 我 呈 現 策 略 (verbal self-presentation strategies) ， 包 括 自 我 描 述 (self-descriptions) 、 組 織 設 限 (organization handicapping) 、 同 意 他 人 意 見 (opinion conformity) 、 理 由 (excuses) 、 道 歉 (apologies)、喝采(acclaimers)、強化他人(complimentary other-enhancement) 及施 惠 (rendering favor)。此外，Robbins (1994)亦歸納七種個體運用來操控印象管理 的 語 言性 行 為， 分別為 自 我描 述 (self-descriptions) 、 從眾 (conformity) 、 辨 解 (accounts)、道歉(apologies)、自誇(acclaiming)、諂媚(flattery)及施恩(favors)等。
Rosenfeld、Giacalone 及 Riordan (1995) 整合前人研究提出了更廣泛的印象 管理戰術分類，將口語式的印象管理術區分成兩個構面：「獲得性」印象管理術 (assertive impression management)，亦稱作「肯定性」、「攫取性」印象管理術—
個體試圖使他人積極看待自己所做的努力；以及「保護性」印象管理術 (defensive impression management)，亦稱作「防禦(衛)性」印象管理術—遇到危害個人形象 或被人質疑的負面事件時，個體才會被動反應，去保護或修補自身形象。在 Lee、
Quigley、Nesler、Corbett 及 Tedeschi (1999) 的研究中，共歸納出五種常見的保 護性自我表現術，和七種常見的獲得性自我表現術。保護性自我表現術中的「開 脫」(excuse) 指的是個體企圖對造成的某負面事件否認其責任；「合理化」
(justification) 則是個體針對所造成的負面結果給予樂觀、有利的解釋;「免責聲 明」(disclaimer) 是個體在某負面事件最終難以避免發生前，先發制人的撇清責 任;「自我設限 (又稱自我跛足)」(self-handicapping) 指個體為了避免未來可能的 失敗，會採取一些妨礙成功的行為用以保護自尊；最後，「道歉」(apology) 指的 是個體對所造成的負面結果承認錯誤、請受責罰。
承上，Lee 等人 (1999) 歸納獲得性自我表現術中的「迎合示好」(ingratiation) 指的是個體表現出一些討人歡心、令人愉快的行為，讓別人喜歡自己;「威懾」
(intimidation) 則是為了使他人害怕而企圖塑造出一個權威、強悍或危險的形象;
「示弱」(supplication) 是讓他人知道自己的弱點、無助，以獲得他人的支持、援 助;「自詡」(entitlements) 是個體放大自己與某事件正向結果的關聯；「抬舉」
(enhancements) 則指個體除了自捧與某事件正向結果的關聯外，還會讓他人認為 自己做的比別人看到的還要多很多；「損人利己」(blasting) 意指個體從事一些貶 損 他 人 的 行 為 ， 為 了 讓 自 己 的 形 象 看 起 來 比 別 人 更 好 ；「 以 身 作 則 」 (exemplification) 指的是個體展現高度的道德操守和熱心的行為，或是做一些本 分外的工作，讓他人認為自己的確奉獻自我。
(二) 團體發展
團體 (group) 由最少兩個成員所組成，成員們有特定的目標，彼此間互相影 響、互相依賴。成員不僅認同其所在的團體，也遵守該團體的規範 (norms)。團 體具有發展的生命週期，Tuckman 與 Jensen (1977) 以成員間互相依賴的程度，
歸納出五個階段的團體發展歷程：
(1) 形成期 (forming)：團體的啟蒙階段。團體開始醞釀，特點是團體存在 的目標、結構、與指揮的從屬關係還不明確。成員還在觀望、測試哪些 行為是能夠被團體所接受，彼此間互信程度尚低。成員缺乏團隊目標、
活動的相關信息，部分成員還有可能表現出不穩定、焦慮不安的特徵。
(2) 動盪期 (storming)：團體人際衝突、意見開始分化階段。成員已接受團 體的存在，但仍會抗拒團體強制施予個人的約束，直至領導者出現、團 體內指揮的從屬關係明確形成時為止。
(3) 規範期 (norming)：團體凝聚力出現並增強階段。成員間的友誼轉濃、
對團體的認同感加深。團體結構穩定成形，符合團體期望的規則、價值、
行為等均有了可遵循的方向。
(4) 執行期 (performing)：團體結構開始發揮功能階段。團體運作如一，成 員專注於工作績效上，彼此溝通、互助合作。團體凝聚力和積極的個人 奉獻行為將使團體的效能遠超過任何一成員個別績效。
(5) 中止期 (adjourning)：任務完成，團體解散階段。有些成員會沉浸在團 體任務完成的成就感中，有些成員則會因團體生活的結束而感到失落。
成員追求任務績效動機下降，對於團體未來的不確定感回升。
在不同的團體中，各個時期的長度或強度不一定會相同。許多團體會依序演 變，但在某些團體亦可能幾個階段期同時進行，或快速跳過某個階段期，甚至於 有時還會退回前面階段期。後續學者 Wheelan 與 Hochberge (1996) 則分析歸納各 團體發展理論的共通點，提出團體發展整合模式 (The Integrated Model of Group Development)，亦將團體發展分為五個階段：
(1) 依賴與包含 (dependency & inclusion)：成員剛進入團體，對於全新而不 明確的環境感到緊張、焦慮不安。成員會對指揮者展示熱誠、積極取悅。
同時，成員會試著去認識彼此，定義規範、角色及團體的結構。因為害 怕被孤立排擠或攻擊，成員們會有較多試探性、親善有禮的舉止去增進 互動，會盡量小心避免與工作相關的衝突發生。
(2) 反依賴與爭吵 (counterdependency & fight)：團體在這個階段開始努力找 出運作模式，決定成員應扮演的角色。藉由衝突激盪，成員逐漸建立共 同的價值。衝突亦是幫助成員建立溝通與信任的過程，成員在這個過程 中是安心、自在的，可以提出不同意見。
(3) 信任與結構 (trust & structure)：成員彼此產生信任與安全感，開始以更 成熟的協商過程來討論團體目標、規範、結構、角色等。此時的溝通是 開放而任務導向的，成員開始規畫如何完成工作、如何更具生產力。
(4) 工作 (work)：團體目標、結構、角色等皆明確規範完成。成員自由溝 通想法與分享資訊。同時，成員也會開始注意到任務完成的時限，執行 嚴謹的時程規畫。團體的運作績效在此時達到最高效率。
(5) 結束 (termination)：任務完成後，成員開始評估工作結果，作出回饋，
也表達在團體工作過程中對其他成員表現的看法，並討論離開團體的感 想。
(三) 社會賦閒
1. 社會賦閒效應
社會賦閒的概念，源自於 1927 年德國心理學家 Ringelmann 的研究。其研究 發現，團隊中每個人的平均貢獻度會隨著參與人數的增加而減少，即個體在團體 中容易懈怠而少出一點力，雖然團體的工作整體表現優於個人的工作表現，但卻 沒有達到團體可能達到的最大潛能，此稱為「林格曼效應」(Ringelmann effect) (Ingham, Levinger, Graves, & Peckham, 1974)。
團體工作一直給人「人多好辦事」的迷思。遊手好閒或搭便車行為已經出現 在各式各樣的組織環境中；諸如課堂上、實驗室、職場 (Comer, 1995；Karau &
Williams, 1993; 王之相，2015 )。經常可見賦閒者在團體中受益，因為團體表現 的成果會分享給所有的成員，即便他們沒有盡力付出或他們的懈怠行為被他人察 覺到 (Kidwell & Bennett, 1993; Weldon & Mustari, 1988；胡中宜，2011；秦夢群，
2013)。
2. 社會賦閒成因
Comer (1995) 曾歸納出造成個體在團體中賦閒行為的潛在原因：
(1) 個體察覺到在團體中，個人付出較多或較少，不容易被評估出來。
(2) 個體察覺對個人對任務結果不具影響力—團體不需要他個人的貢獻也 可達到最低限度的滿意度，或即使加入他的努力，團體績效還是無法達 到最終目標。
(3) 個體察覺到團體中有遊手好閒的人，受到影響而跟進；或因察覺到他人 怠懈而導致他們不想再努力工作，不願讓賦閒者無所事事、不勞而獲。
(4) 個體認為個人的目標會遠比團體的目標重要。
(5) 個體察覺到團體的績效不佳且未來也可能沒有改善的空間。
(6) 執行任務的動機不明確、不具吸引力。
(7) 個體認為個人能力不足，參與太多只會更讓人發現自己能力弱，只好減 少參與的程度；抑或是個體企圖避免過度展現自己的能力，因能力佳而 必須承擔更多的事情，讓自己的負擔過重。
George (1992) 研究指出，個體的內在涉入 (intrinsic involvement)，即對任務 重要性 (task importance)、任務意義 (task meaningfulness)及貢獻 (contribution) 的認知程度影響其社會賦閒行為。內在涉入程度高時，社會賦閒行為較少。而 Mulvey 及 Klein (1998) 的研究則主張在團體中，當個體認知團體目標不難達成 時，會傾向認為其他成員可能會付出較低的心力，此時蠢蛋效應 (sucker effect) 便生效，因為個體多半不樂於扮演冤大頭角色。以上研究發現構成本研究發展社 會賦閒意向感知量表的理論基礎。
本研究採用 Zhu (2013) 編制之 GDS (Group Development Stage) 量表作為研 究變數之一，量測成員在團體發展過程中如何運用印象管理策略與感知社會賦閒 行 為 。 量 表 原 作 者 乃 依 據 上 述 Tuckman 與 Jensen (1977) 及 Wheelan 與
Hochberge (1996) 的團體發展理論模式來編製其研究工具。尤其是後者，提供了 一個可以檢視社會賦閒行為何時浮現以及可能被察覺到的完整背景。Zhu 假設社 會賦閒行為可能存在於每個團體發展規模，端看過程中團體氛圍影響成員的知覺 程度。以 Wheelan 與 Hochberge (1996) 的團體發展模式來看，處在「依賴與包 含」團體規模，成員的焦點是盡快適應新環境及嘗試建立團體間彼此友好關係。
Hochberge (1996) 的團體發展理論模式來編製其研究工具。尤其是後者，提供了 一個可以檢視社會賦閒行為何時浮現以及可能被察覺到的完整背景。Zhu 假設社 會賦閒行為可能存在於每個團體發展規模，端看過程中團體氛圍影響成員的知覺 程度。以 Wheelan 與 Hochberge (1996) 的團體發展模式來看，處在「依賴與包 含」團體規模，成員的焦點是盡快適應新環境及嘗試建立團體間彼此友好關係。