McGehee and Thayer 於 1961 年提出三重分析法(Three–fold approach) 的訓練需求分析模式，其層級包含組織分析(organization analysis)、工作分 析(task analysis)，以及工作者分析(worker/person analysis)。之後許多學者，
像是Goldstein(1980)；Mehoff and Romans(1982)；Morre and Dutton(1978)；
Truskie(1982)；謝安田(1982)；郭崑謨(1991)；周談輝(1993)；黃英忠(1989)；
簡建忠(1994)等人均沿用此一分析模式，而以下分別對此三項分析的重點 提出詳細之陳述：
(一)組織分析(Organization analysis)
McGehee 與 Thayer 在 1961 年就提出訓練需求在組織分析的 重點應聚焦在組織的經營策略、資源與資源分配，同時分析的內 容 應 包 含 人 力 資 源 分 析(human resource analysis)、效率指標分析
(efficiency index analysis) 與 組 織 氣 候 分 析 (organizational climate analysis)。Goldstein(1980)則指出，訓練需求評估首先必須對組織
的短、中、長期目標加以檢視，並對可能影響組織目標達成的因 素加以分析，所以組織分析必須從「策略」分析開始。換言之，
完整的組織分析必須慎重確認以下幾項重點：
1.組織策略
組織策略是評量組織效能的標準，進行訓練需求評估前，必 先對組織的策略目標有相當程度的了解，如此一來訓練有了正 確的方向，訓練成果才能有效的發揮，組織的策略與目標才能 具體的實現。當然有時候要達成組織的策略並不需要透過訓 練，但無論如何，都須先針對組織的整體情況加以檢視，以確 保能夠提早發現組織潛在的問題。
2.組織資源
了解組織資源，絕對有助於訓練需求評估工作的進行，而組 織的資源包括有形資源(例如資金、設備)與無形資源(例如員工 關愛、長官關懷)，只要是可以協助訓練進行的任何資源，都必 須加以了解與評估。
3.組織氣候
組織氣候或稱組織氣氛，是另一項影響訓練能否成功的關鍵 因素。如果組織氣氛不利於訓練發展，那麼訓練的設計與執行 將會是困難重重。例如主管與部屬間無法對訓練產生共識，員 工就可能不會全心全力參與訓練計畫，即使完成訓練，訓練成 果也將可能無法充分的展現。一般來說，常見組織氣候的內容 包括下列八項：結構、責任、獎酬、風險、人情、支持、標準、
衝突、認同(Lewin & Stringer, 1968)。
4.外在環境
組織面臨的外在環境挑戰包括法律、社會、政治與經濟等議
題。許多特定類型的訓練計畫或多或少都會受到這些外在環境的 限制，例如法律規定保障婦女與弱勢族群之工作權時，組織就必 須針對上述員工實施必要的訓練；又如近年來經濟情況惡化，組 織必須強化員工的第二專長等，都是肇因於組織外在環境的改 變。
Schuler(1981)指出組織可藉由人力資源分析，了解組織為達 成目 標所需的人力資源與技術，因此訓練是組織為達成策略目標，所 應滿足的人力資源需求與技術需求，之後再透過效率指標分析，包括 人工成本、產量、品質、直接費用、間接費用與設備 利用率等，評 估組織達成目標所需的成本(Morre & Dutton, 1978)。同時 Shuler(1992) 更認為組織分析的最後一個步驟是組織氣候分析，組織可以透過組織 氣候分析了解企業的體質，從中了解員工對組織的認知與看法，了解 員工在組織中的地位，所以組織分析與效率分析一樣，可以從中得到 誰應進行訓練，並提供評估教育訓練成效的依據。至於組織氣候分析 指標至少應包含員工曠職率、工作者對組織抱怨或建議次數、工作者 的工作態度與組織發生事故的次數等。之後許多學者與專家提出更多 的分析指標。例如Blanchard and Thacker(1999，135)認為組織需求分 析必須審視組織的人力結構、技能檢核、訓練成本，以及其它有關因 素，任何會影響員工工作能力與績效的構想，都應納入組織分析的範 圍。
綜上可知，組織分析的指標相當多，包含組織目標、組織未 來發展、企業文化、組織歷史、人力資源分析、生產成本、直接費用….
等項目，其主要的目的是希望能在訓練前確認組織的目標，分析組織 在追求目標績效所需的人力資源成本，以確定組織未能達成之績效可 藉由教育訓練給予改善的空間。
而關於專家學者認為組織分析的重點則可以歸納為表2.6 所 示 。 只是如果將這些因素的內涵加以初步分類，其初步可以分類為經營策
略、組織資源、組織氣候、訓練成本、組織結構、外部環境因素、人
6. 人力資源組成
7. 人事政策與績效評估
(二)工作分析(Job or task analysis)
Blanchard and Thacker (1999)指出，工作分析或稱職務需求分 析，一般而言，當組織或員工出現工作績效不彰時，即需對該工 作領域進行需求分析。換言之，工作分析是指有系統蒐集關於特 定工作內容的資訊，以利於教導員工工作，進而達成最佳工作績 效的一種技巧。
除特定資訊的蒐集外，工作分析的結果將會顯示出用以衡量 工 作 的 績 效 標 準 、 符 合 這 些 標 準 所 應 採 行 的 工 作 方 法 與 知 識 (knowledge)、技能(skill)與能力(abilities)(三者簡稱 KSAs)，以
及其它必須符合的條件特性。因此，工作需求分析的目的即在於 完成下列三項工作(詳見圖 2.9)(行政院勞工委員會職業訓練局，
1998)。
1. 完成某項工作所需的作業項目及其績效標準。
2. 該工作所需的知識、技能與態度。
3. 與工作有關的人事關係與作業環境。
資料來源：行政院勞工委員會職業訓練局(1998)，企業訓練專業人員工作手冊(頁 22)。台北：行政院勞委會職業訓練局。
1.作業項目與標準
2.工作能力 3.工作關係
圖2.9 工作分析之目的
Goldstein(1993)認為，工作需求分析是為找出完成某項工作所 需的作業項目及其績效標準，對組織中某項工作的所有資料作有 系統的蒐集，以決定如何訓練人員來完成這項工作。因此，工作 分析應該涵蓋知識(knowledge)、技能(skill)與能力(ability)等面向。同 時其步驟應包含以下五項單元，以促使工作分析能夠成功：
1. 工作描述(task description)：主要用以描述工作的內容。
2. 發展工作說明清單(development of task statements)：蒐集並陳述 完成此項工作所需之相關資訊。
3. 相 關 工 作 面 向 的 決 定 (determination of relevant task dimension)：確認以及完成與工作有關的各種工作面向說明，
以作為訓練課程實施之參考。
4. 發展知識、技能與能力分析(development of knowledge, skill, and ability analysis)：發展並分析執行工作所須之知識、技能與能力。
5. 確認能力規格(specification of human capabilities)：確認執行作 所需的知識、技能與能力。
Beger(1980：53)則指出，工作分析的內容有三：
1. 特定工作應有之績效。
2. 為達成該績效所應有的知識與技能。
3. 該工作績效是否合乎組織目標的要求。
工作說明書(job descriptions)與工作規範(job specifications)就 是最 好的資料分析來源。
DeSimone and Harris(1998)認為學者與專家提出對工作分析的看 法，可以歸納為以下五項步驟：
1. 發展全面性的職務描述。
2. 確認工作。
(1)描述工作中所應做的事。
(2)描述工作中實際上做的事。
3. 描述進行工作所需的知識、技能與態度。
4. 確認可因訓練而產生效益的面向。
5. 將因訓練而產生效益之處加以排序。
總合言之，工作分析的目的在於了解與績效問題有關工作的 詳細內容、標準，以及達成工作應具備的知識與技能。此外，工 作分析的結果也是將來設計與發展有關訓練課程的重要資料來源。但 值得注意的是工作分析應基於組織分析之結果，運用其中的組織績 效，評估工作達成之績效目標，再分析此績效目標能否符合組織的 策略目標，然後才據以評估完成工作績效所應具備的知識與技能。
而關於專家學者認為工作分析的重點則可以歸納為表2.7 所 示。
只是如果將這些因素的內涵加以初步分類，初步分類為工作描述、職 務分析、工作能力要件、工作績效評量標準等四項因素。
表2.7 專家學者對訓練需求評估內涵之看法－工作層次
提出者 主要項目
Goldstein(1993) 1. 工作描述
2. 工作清單
3. 工作面向
4. 能力分析
5. 能力規格
DeSimone and Harris(1998) 1. 職務描述
2. 職務分析
3. 工作能力
4. 工作確認
5. 訓練效益
Beger(1980) 1. 特定工作應有之績效
2. 達成該績效所應有的知識與技能
3. 工作績效是否合乎組織目標之要求
黃英忠(1989) 1. 工作的性質、職權範圍、執掌與工作條件
2. 完成工作所須具備的能力、條件與素養
郭崑謨(1991) 1. 工作項目與職責
2. 每一個工作項目之工作步驟與各步驟中的
執行時間與人選
3. 工作者所需之知識與技能
簡建忠(1994) 1. 對工作簡單說明
2. 將其工作內容以「工作單元」(task)為主 體，列出一張所謂的工作清單
3. 詳細說明或示範如何正確的進行每一個工 作單元
4. 詳細說明每個工作單元必須的知識與技能
周談輝(1993) 1. 工作的內涵、職權範圍、執掌與工作條件 2. 完成工作須具備的知識、技術與能力
行政院勞工委員會職業訓練局(1998) 1. 完成某一工作所需的作業項目及其績效標 準
2. 該工作所需的知識、技能與態度
3. 與工作有關的人事關係與作業環境
(三)工作者分析(Worker/Person analysis)
Goldstein(1993：45-48)指出，工作者分析或稱人員分析，它的重 點不在確認工作者需要何種的 KSAs，而在評估人員執行工作所需 KSAs 的程度如何，亦即是個人工作表現的優良與否。總之人員分析 主要是關心以下兩個問題：
1. 組織中誰需要被訓練？
2. 他們需要何種訓練？
同時Goldstein 進一步指出人員分析必須根據工作分析之結果，利 用各項工作應有之績效指標，衡量執行該職務工作人員的技能、責任、
態度與能力是否足以達成其績效，因此人員分析即在評估執行特定工 作的員工，其執行各項任務的現況，若欲進一步改善員工的績效，則 須分析其所需的知識與技能是否足夠，著重於分析成員目前所具備之 知識、技能與能力的程度。
McGehee and Thayer (1961)指出，訓練需求評估的最後步驟是將重 點置於分析個別員工是否需要訓練？以及應進行何種訓練？在此階段 需求評估已經完成組織需求分析與工作需求分析，透過工作需求分析
中的 KSAs 分析，已經足夠提供人員可用的資訊。因此 McGehee and Thayer 認為人員需求分析應包含以下兩大部分：
中的 KSAs 分析，已經足夠提供人員可用的資訊。因此 McGehee and Thayer 認為人員需求分析應包含以下兩大部分：