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五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於 80 年代初提出，對企業戰略制定產 生深遠影響。
它主要是針對產業的競爭進行探討與分析，以戰鬥模式，闡述企業的策略制定模 式. 冷酷且血淋淋，但擺脫人性角度，讓公司在戰鬥中，制訂策略，讓公司活下去! 而 戰鬥的主角，是五個力量，或五類公司，動態廝殺的結果. 這競爭的五種主要來源，
即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及 最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。
在傳統的產業經濟學中，經濟學家曾深入探討市場的結構對廠商行為和廠商績效 的影響，其中多數的學者都認同獨占可以帶來超額的利潤。產業競爭的基本原則應是 維持獨占地位，也就是在產業之間卡個好位置。並根據這樣了邏輯發展出「降低同業 間的競爭力」、「提高產業的進入障礙」、「提高對上游供應商的議價能力」及「提高對 下游顧客的議價能力」等原則，再根據這幾個基本原則開展成為五項細緻的策略做 法。而這五項細緻的策略做法有，「現有廠商的對抗強度」、「潛在競爭者的威脅」、「供 應商的議價能力」、「購買者的議價能力」及「替代產品或勞務的威脅」。
所以，一種可行戰略的提出，首先應該包括確認並評價這五種力量，而不同力量 的特性和重要性，會因行業和公司的不同而變化。
所以，五力分析(five forces analysis)決定企業在產業中的競爭優勢，經營者可以在 評估及了解企業在產業中影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業 中的定位，並據以擬定策略與方案
更詳細的五力分析內容細項有，
(1) 潛在進入者的威脅
品牌忠誠度, 絕對成本優勢, 規模經濟, 客戶轉換成本, 政府規範 (2) 現有廠商間的對抗
產業成長, 廠商規模與數量, 產品本身的差異性與轉換成本, 廠商的固定成 本與產品性質, 產能閒置程度, 退出障礙
(3) 替代品的威脅
替代品的相對價格, 替代品的功能, 消費者的習慣與偏好 (4) 供應商的議價能力
產品的重要性, 轉換成本, 供應商具有較高的集中度, 供應商向前／向後合 的能力
(5) 購買者的議價能力
購買者的購買數量與集中性, 購買者的轉換成本, 產品差異性與替代性, 購 買者向後整合的能力, 購買產品的重要性
所以，在本文內，我們希望利用五力分析，確定手機晶片設計影響競爭作用 力的主要因素，以及，衡量與評估五力對企業競爭力的影響，進而，以產業演化 觀點分析探討產業的長期趨勢，對企業競爭地位的影響，以及，環境分析整合，
在企業策略的架構之中，企業資源及能力與外部環境之間最密切結合的方法。
肆、 個案研討 一 個案公司背景
基本上，這是家登記海外的晶片設計公司，在 2007 年前成立這公司，成立時，
公司總部設在美國，是一個美國的台灣公司. 內部的人，主要以 IC 設計為主，都是 非常有經驗的台灣 IC 設計師!
公司主要投資者只有兩位，而兩位投資者正是掌握著公司的 RD 與 BIZ，但看來 是有一些協定，當其中一位當 CEO，另一位就會很安靜。 舉例來說，當 RD Leader 當 CEO 時，BIZ 部分，就是默默的跟著 RD 進度進行銷售，當 BIZ 當 Leader 時，RD 就會要配合 BIZ 衝出相關產品樣機與規格! 而兩者在管理上有非常大的差異，RD Leader 作風直接，口直心快，當他想到的工作，就要很急的要求完成，不管這工作在 整個計畫的位置，或大家的配合問題.所以，在這環境下，大家都很急，急著把老闆 交辦事項完成. 但也反過來，老闆沒交辦事項，有時就變得很慢才會有結果! 而 BIZ Leader，講求系統化運作，要求負責人完成監督簽核工作，也要求系統能記錄所有發 生的事件與過程. 管理上較為明確，方向也較為明顯，充分授權，下屬主管容易進行 規劃，進行中長期公司建設與改善的工作。
在當時，聯發科正是 Feature Phone 大賣得當兒，所以，聯發科當時尚未進入 Smart
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Phone 市場，而這家公司已經開始進行 Smart Phone 的開發。以進入點的時間來看，是 非常好的時間點。且當時，正值 Apple iPad 也開始進行開發的當兒。
初期 IC 設計的功能測試，發現其產品的性能，比 iPad 第一代所用的 800MHz 晶 片還要好! 而且，影片播放的流暢度，號稱當時 Smart Phone 中的佼佼者! 在公司成立 的第一年，從產品開發角度，可說是交出亮麗的成績單!
當時的山寨，仍然是品質不好的代名詞，以如此亮麗的成績來看，公司希望能在 品牌市場上占有一席之地。 因此，找上了廠牌公司: Sony，希望他們能使用公司的產 品。 當時，Sony 答應了，且進行組裝的工作。
雖然，從晶片角度，這是 ARM SOC 的晶片，照說，各項組裝應該都是一樣的，
組裝應該可以很容易的完成，但事實上這是不正確的，晶片測出的成績，和在組裝成 手機後，效果不一定是好的。原因是為各機機子，都具有設計上不同的要求，牽涉手 機韌體部分的開發，都需要進行調整，如驅動程式及 Protocal 等的開發。
當時公司驅動程式/Protocal 的開發是交由一家大陸公司來完成，為了這些工作的 進行， 公司在大陸上海成立了分公司，主要仍是以晶片開發為主，同時也要協助這 家中國的軟體開發公司，進行驅動程式及 Protocal 的開發。
而第一代晶片做出來之後，公司也順利的找上 Sony，尋求晶片應用在 Sony 手機 上面的合作。但 Sony 經過半年的晶片和手機結合的測試之後，Sony 卻以晶片和手機 之間不能完美的結合運作為理由，拒絕了晶片的合作，最後以分手收場。
因此，公司了解到驅動程式及 protocal 的開發重要，而決定一定要自己進行! 於 是，進一步尋求其他的開發管道。
因緣際會，找上北京清華大學，期望能得到更多的協助。但也在同時，也認識清 華另一個開發團隊，而進行了北京據點的開發工作。這工作乃因，當時的 Android 並 不是如此壯大，而大家知道，智能手機 APP 的未來市場，會是非常的大，而且，APP 會因手機的不同而有所不同，這團隊就是希望使用 Flash 的開發平台，建立一個類似 Android 的作業平台，進而，推廣出去成為 APP 開發平台。
而在當時，與清華專案成立團隊，將這批人員 20 多人，併入公司，成為公司的 新團隊. 因此，北京成立第二個大陸公司的辦公區域.進行 Flash Mobile Platform 的開
發。 但是，經過一年的開發，發現，距離上線使用，困難重重，無法進入使用階段。
一年後，這個團隊解散，退出這個開發的市場。
此時，Android 已經成形，廣為大家所使用，所以，公司決定改以開發 Android 手機為主要的業務範圍，換句話說，公司的客戶目標由原來的大廠手機(例如 Sony) 轉為使用 Android 系統的山寨機!
這樣已經經過了三年，沒有業績，且因平台開發，花掉了許多錢.第一代 IC 也已 經過時，無法販賣! 但是，公司仍要繼續經營下去，因此，繼續開發了第二代的晶片，
使用 55 奈米製程進行開發.以生產 1GHz 單核為主的手機為主。此時，營業方向已從 大廠專業代工轉為以山寨機的製造與生產為主體，也找到一家販賣手機的廠商進行開 發與販售。在此同時，聯發科已開始跨足 3G 市場，進行研發工作。
在開發這顆晶片階段，一樣在這群有經驗的設計工程師開發之下，效能與設計各 方面都非常不錯。
但是，山寨機的經營模式，與品牌公司的經營模式是完全不一樣的，品牌公司只 要買你的晶片，組裝設機與使用的其他零件(BOM 表)完全由該公司自己進行，他不 希望你進來竊取其設計機密，所以，品牌公司只須你賣晶片就好。 但是，山寨公司 卻要你將所有零件，主機板設計，組裝全部做完，也就是完成所謂的"樣機"之後，他 才開始進來. 你要告訴他，可以用的零件，設計的主機板的規格之後，他才以這個規 格進行他山寨機的開模與生產。
因此，為了這家山寨公司，大陸的第三個辦公室在深圳設立，並且將分公司設到 深圳，做為生產與組裝開發! 同時半年內，將大連的這個 Protocal 外包的軟體公司部 門，並購進公司，成了第四個公司的辦公室. 此時，原本的資金，已經全部燒完了。
因而，進行了第二次增資。
然而，這個山寨機廠商，卻為了便宜，取得較不好的零件商進行合作，更糟糕的 是，組裝廠組出來的手機，問題百出，一會兒網路不通，一會兒講話很小聲，到客戶 手上，罵聲連連，銷售業績完全無法展開，業務每況愈下. 這時，已經是五年後的事 情了! 此時，聯發科的 3G 晶片已經佔據了大陸整個市場，幾乎是獨占。
但為了持續經營，第三代晶片開發啟動，使用 40 奈米製程，希望能在這代晶片
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中找到一條血路。並且，著手大陸 3G 規格的開發，希望能跨足這新的規格市場. 然 而，這整個開發過程，已經從晶片設計為主，轉為驅動程是韌體開發為主的運作模式!
韌體與協定的開發，占據公司大量資源，但是韌體開發，又要晶片設計師的從旁協助 才能寫出正確的驅動程式.這在組織運作上，誰主誰輔以經造成很大的落差!
二 虛擬縱向整合
虛擬縱向整合，是一個概念與想法，有鑑於韓國三星，藉由國家力量，發展出一個國 家級的大公司，其產品橫跨全世界，便宜且潮流，足見縱向一條龍的生產方式，已漸 漸回到主流，美國有鑑於此，也大舉招回美國公司，希望重回往日大公司的經營模式，
虛擬縱向整合，是一個概念與想法，有鑑於韓國三星，藉由國家力量，發展出一個國 家級的大公司，其產品橫跨全世界，便宜且潮流，足見縱向一條龍的生產方式，已漸 漸回到主流，美國有鑑於此，也大舉招回美國公司，希望重回往日大公司的經營模式，