10 前兩家為 Qualcomm 以及 Samsung Electronics。
11 根據 IEK、DigiTimes、IDC 的資料預估，2017 年全球智慧型手機出貨量將是 2013 全球智慧型手機出貨量的近 兩倍。
45 化容忍度(robust)，來支援其產品需要的 變化組合!因此未來可以藉由虛擬縱向整合
退出障礙
47 Apple iWatch，尤其是前者替代手機的可能 性極大，主因 Google Glass 兼具可視螢幕 以和大廠(例如 Google)洽談合作，而虛擬縱 向整合可以彌補該缺點。
(三) 顧客議價力 Feature Phone 市場再次成長。
佔客戶
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產品品 質與服 務之要 求
需求高，但購買當下常被忽 略
產品品質，如安全與耐用，及售後服務，常 常在購買當時，完全被拋到腦後，因為，手 機等電子產品，要壞掉機率也不會很高，所 以，大家都先用在說，但是，需要服務時，
那就會很麻煩! 然而，投入這種資金建立品 質與服務，常常也得不到掌聲，蘋果及三星 等，目前在台灣也沒有維護中心，全部要送 到國外，所以，顧客也習慣了!
但是透過虛擬縱向整合的力量，台灣廠商可 以成立一個全球客戶服務中心(CRM)，將聯 盟内與終端消費者有關事業的客戶服務部 門納入，換句話說聯盟內功司統一外包客戶 關係部門給全球客戶服務中心，藉由如此的 專業分工，大大提升聯盟内售後服務的品 質，進而擴大市場利基。
資訊開 放程度
高 大家為了搶生意，廣告行為，噱頭到處充
斥，有真有假，但是，也因此，手機資訊傳 播數度非常快! 易於全球市場!
因為資訊開放高，山寨機功能強便易於被接 受與認知，小公司也可以藉網路的便利與迅 速打開市場。
綜合上述項目，顧客之議價力屬▁中▁
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供應商 產品是 否為重 要投入
是 雖然多數公司都是標準設計，但因每人設計
的需求方向不同，所以也可以有所差異，因 此也造成對零件選擇性的差異!
但因為公司種類多，所以配合上需要花力氣 組合，所以可以藉由虛擬縱向整合降低配對 成本。
移轉成 本
高 因為零件之間有相互可用性問題，若選擇其
他家零件，又須重新配對其他零件，所以，
移轉成本自然會高!
因此可以藉由虛擬縱向整合降低軟硬體的 配對，如前述，虛擬縱向整合一但成立，便 可以整合上下游的軟硬體公司，以降低轉以 成本。
供應商 向前整 合意圖
低 對於零件商，如要向前整合，需要的資本很
高，所以，其意圖很低!
因此對小公司而言有利，因為不用擔心供應 商來搶市場，也對虛擬縱向整合有好處，因 為彼此之間沒利益牽扯，故可以有合作關 係，並且更容易形成虛擬縱向整合。
綜合上述項目，供應商之議價力屬▁低▁
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伍、 結論與建議 (一) 國家產業和與分，影響國家產業競爭力
台灣與中國，在手機產業的群聚，應該視為一體或者應該分開兩個個體，應該有 個明確的方向，若以一體而言，併購成為大公司，以全中國角度，將被視為樂見，
但若是為兩個個體，擇併購將會使台灣產業逐漸沒落而慢慢消失!
台灣手機產業，專業人員比比皆是，卻無法展翅。政府的力量，如韓國一樣扶持 產業應該是必要的。雖不能以單一大企業為主的運作行為，仍可以大公司號召，
中小企業方式經營，將這類有標準的規格，縱向整和，輔導讓台灣小型公司進入 這供應鏈內，而成為小型設計公司的 BOM 表名單之中，讓台灣的自我形成從上 到下一貫的供應鏈不被他國所瓦解!
(二) 虛擬縱向整合，確保設計之後，製造上的優勢
台灣有足夠的產業實力，若是要進行虛擬縱向整合，整個手機產業的各個環節均 有供應商。此外這些供應商雖然規模不大，但均具有優秀的研發和製造能力，此 不失為延攬進虛擬縱向整合的對象。
(三) 競技場上的動態整合，形成戰略上的優勢
價值/效率: IC 設計價值逐漸式微,以系統化方式進行,效率才能提升,再以虛擬縱 向整合提升價值
能耐/結構: 核心能耐在設計標準化後逐漸式微,公司必須尋求其他的核心能耐,若 能虛擬縱向整合, 尋求與零件廠商合作開發,發揮一加一大於二的綜效
實力/體系: 晶片動畫流暢度之獨特強項,結合繪圖相關晶片產業,創造虛擬縱向整 合之特殊化與體系
異質/同形: 進行異業串連,使台灣成為新產品開發,與試運行中心,使得產業合作 共生, 並且因此加速成長
(四) 如何避免不好的掠奪模式，使台灣競爭力喪失
與中國企業合作時，因為台灣企業中小企業的文化，不如他國大企業的剽悍文 化，往往因為這樣，使的台灣企業的實體或是智慧資產易被他國企業奪取，這種
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傷害往往是不可逆的。因此台灣若能形成自己的虛擬縱向整合，將可減少被竊取 技術的傷害。且藉由縱向整合降低成本，也可避免和大國過度合作，進而技術和 資產被奪取。
(五) 五力平衡團結台灣內部所有供應商
內部競爭: 從成長潛力，產能增加速度方面來看，成長仍很高。但從產業集中度，
高度資本密集，大陸廠商的價格競爭與大陸政府法令等方面來看，對台灣公司不 利。
替代品威脅: 在台灣多樣產業同時發展之下，台灣的利基不變，大電視,眼鏡等相 關產業，這些產業是可以互利共生的產業，若台灣廠商互相合作，必可降低替代 品間之衝擊。所以，從替代品威脅來看，危險不高!
顧客議價力: 這是全球行為，大陸未來銷售量會急速上升，可能成為主因。但因 產品取得佔顧客成本比例低，且汰換性高，所以顧客議價力應該在合理範圍。但 對於品質的要求，會漸漸提高。且若要取得顧客喜好，機種變化快，種類多，將 是重點。
供應商議價: 一般手機廠家都會在組裝零件表中，建立多個供應廠家，雖然變動 成本不低，但是一般手機公司都會有所應應,且目前這些供應商向前整合意願不 高,所以供應商議價的能力不高。
潛在競爭威脅: 由於手機產業是屬於高資本密集，轉換成本高，且退出困難的一 個產業，產品要求又要多樣性，且需要有某種程度經濟規模才能存活，國家法令 影響也很大，所以，面對中國，潛在競爭威脅是非常高，需要團結力量才能不被 大陸廠商併購與瓦解!
綜合五力分析，台灣是全球供應商的主要來源之一, 若能整合台灣內部, 以合作 代替競爭，整體獲得高利潤，大家也同時可獲取較高利潤! 並以台灣客戶的產品 需求與品質為藍圖，持續投入對未來潛在產業開發的精神，共同面對這高度競爭 及潛在競爭的各方勢力，這也正是虛擬縱向整合所希望達到的結果!
(六) 再造中小企業生命力，以虛擬縱向扶持較弱勢的零件廠商
台灣在五零年代，以我們勤奮的力量，從沒有錢靠著苦力，慢慢的一步一步建立 個別的小公司，並在政府的鼓勵下，一步一步的壯大，形成了今天台灣中小企業 的奇蹟!
當時，美國大量外包生產到世界各地，形成橫向切割的代工業，在代工區域，勞 力成本低廉的有利因素下，大興其道，台灣也在這時代因素下，因而獲利!
但曾幾何時，全球代工區域的工資，日益高漲之下，橫向切割的成本，卻比不過 一條龍生產的韓國三星，縱向整合的生產方式，又捲土重來，回到生產的主流，
因而，美國要求自家公司回美國，以自己的工廠，想要拿回自己以前的縱向生產 霸權!
台灣，目前，卻仍停在代工的舊思維，無法向前邁進! 政府的領導，領導廠商的 忠於為台，是重要關鍵!
台灣除了有勤奮的人民，也有高智慧的知識份子，更有各行各業的小公司，生活 在台灣，在代工業勢微的今天，他們也漸漸勢微!
如果，有人帶領，以自家人用自家貨的概念代動，慢慢協助小工廠，高品質化，
高效率化，形成虛擬的縱向整合行為，不但可以為往後品牌鋪路，如同三星，更 能在大家齋心下，讓台灣工業，走入另一個新的紀元!
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