綜合以上科技未來的發展趨勢來看，大電視將融入裝潢，形成電視牆，形成室内 無所不在的資訊影視接觸空間，而個人將會配帶無數的小感測器，感測器乃手機縮小 版，無時無刻回報相關資訊，而手機不只打電話，還隨時回報並處理感測器相關資訊，
同時遥控電視牆的數據與內容!
行銷通路隨時連接手機通報資訊，進行物流作業.
以此模式來看，手機市場仍可維持高速成長，而且，因為其手機外商品搭配問題，
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每個人的手機量應該會增加，到時，每個人帶兩三支手機，是正常的!且感測器與電 視牆的市場會是今天的數倍，而所須的心臟，CPU，其實只有大小，功能多少問題，
大制相同，因此，CPU 市場將會是今日一個 10 次方的量成長，大到驚人!
參、 文獻探討 一 策略九說
吳思華老師累積多年對策略學理與實務的研究心得，將策略本質歸納為《策略九 說》。1994 年，吳思華老師將「策略九說」陸續在《世界經理文摘》上發表，受到各 方對策略研究有興趣者的矚目，並在ＢＢＳ站上引來熱烈的討論，隱然成為國內談策 略管理最重要的理論基礎。
其思考的主要重點以價值出發，而價值形成的要素，乃以下三方面的交集形成，
顧客的價值大小，商品組合的價值及廠商活動的價值，而以價值為核心的策略邏 輯乃辨識不同區隔顧客的效用偏好及購買標準，發展不同的商品組合，界定本身的價 值活動，界定產品市場組合及選擇價值活動組合產生差異化，規模經濟，範疇經濟等，
而取得商場上的勝利!
而結構說乃以市場結構推衍企業策略，獨佔是廠商超額利潤的主要來源。獨佔結 構的策略邏輯是：每家廠商均應透過各種策略作為，形成一個較佳的獨佔結構，並在 這結構中佔有一個較佳的位置，使得個體私利與群體互利取得平衡
在互賴的策略邏輯下，合作基於自願，形成的長期依存關係，網絡體系中的成員，
以整體利益為先、個體利益次之，因而取得最大的利益!這其中，網絡是一連串複雜 的管理課題，需包含許多的組織間管理的能力配合。
風險說，是針對組織長期生存所發展出來的策略邏輯，如何改變組織習性，增加 策略彈性，累積雄厚資源等，乃風險說重要的課題
整個策略思考的本質與邏輯，乃以策略三構面的意義，關聯，類型，邏輯與本質，
從 Top-Down 方式討論策略主題.而此主題，再以九說，價值說，效率說，資源說，結 構說，競局說，統治說，互賴說，風險說，生態說等，分析動態競爭策略來探討這些 課題在策略上的重要因子，最後運用“四競技場”，最後以四個競技廠，來討論在這 些因子，找出對策後，在四個競技廠的模擬狀況.
二 五力分析
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五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於 80 年代初提出，對企業戰略制定產 生深遠影響。
它主要是針對產業的競爭進行探討與分析，以戰鬥模式，闡述企業的策略制定模 式. 冷酷且血淋淋，但擺脫人性角度，讓公司在戰鬥中，制訂策略，讓公司活下去! 而 戰鬥的主角，是五個力量，或五類公司，動態廝殺的結果. 這競爭的五種主要來源，
即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及 最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。
在傳統的產業經濟學中，經濟學家曾深入探討市場的結構對廠商行為和廠商績效 的影響，其中多數的學者都認同獨占可以帶來超額的利潤。產業競爭的基本原則應是 維持獨占地位，也就是在產業之間卡個好位置。並根據這樣了邏輯發展出「降低同業 間的競爭力」、「提高產業的進入障礙」、「提高對上游供應商的議價能力」及「提高對 下游顧客的議價能力」等原則，再根據這幾個基本原則開展成為五項細緻的策略做 法。而這五項細緻的策略做法有，「現有廠商的對抗強度」、「潛在競爭者的威脅」、「供 應商的議價能力」、「購買者的議價能力」及「替代產品或勞務的威脅」。
所以，一種可行戰略的提出，首先應該包括確認並評價這五種力量，而不同力量 的特性和重要性，會因行業和公司的不同而變化。
所以，五力分析(five forces analysis)決定企業在產業中的競爭優勢，經營者可以在 評估及了解企業在產業中影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業 中的定位，並據以擬定策略與方案
更詳細的五力分析內容細項有，
(1) 潛在進入者的威脅
品牌忠誠度, 絕對成本優勢, 規模經濟, 客戶轉換成本, 政府規範 (2) 現有廠商間的對抗
產業成長, 廠商規模與數量, 產品本身的差異性與轉換成本, 廠商的固定成 本與產品性質, 產能閒置程度, 退出障礙
(3) 替代品的威脅
替代品的相對價格, 替代品的功能, 消費者的習慣與偏好 (4) 供應商的議價能力
產品的重要性, 轉換成本, 供應商具有較高的集中度, 供應商向前／向後合 的能力
(5) 購買者的議價能力
購買者的購買數量與集中性, 購買者的轉換成本, 產品差異性與替代性, 購 買者向後整合的能力, 購買產品的重要性
所以，在本文內，我們希望利用五力分析，確定手機晶片設計影響競爭作用 力的主要因素，以及，衡量與評估五力對企業競爭力的影響，進而，以產業演化 觀點分析探討產業的長期趨勢，對企業競爭地位的影響，以及，環境分析整合，
在企業策略的架構之中，企業資源及能力與外部環境之間最密切結合的方法。
肆、 個案研討 一 個案公司背景
基本上，這是家登記海外的晶片設計公司，在 2007 年前成立這公司，成立時，
公司總部設在美國，是一個美國的台灣公司. 內部的人，主要以 IC 設計為主，都是 非常有經驗的台灣 IC 設計師!
公司主要投資者只有兩位，而兩位投資者正是掌握著公司的 RD 與 BIZ，但看來 是有一些協定，當其中一位當 CEO，另一位就會很安靜。 舉例來說，當 RD Leader 當 CEO 時，BIZ 部分，就是默默的跟著 RD 進度進行銷售，當 BIZ 當 Leader 時，RD 就會要配合 BIZ 衝出相關產品樣機與規格! 而兩者在管理上有非常大的差異，RD Leader 作風直接，口直心快，當他想到的工作，就要很急的要求完成，不管這工作在 整個計畫的位置，或大家的配合問題.所以，在這環境下，大家都很急，急著把老闆 交辦事項完成. 但也反過來，老闆沒交辦事項，有時就變得很慢才會有結果! 而 BIZ Leader，講求系統化運作，要求負責人完成監督簽核工作，也要求系統能記錄所有發 生的事件與過程. 管理上較為明確，方向也較為明顯，充分授權，下屬主管容易進行 規劃，進行中長期公司建設與改善的工作。
在當時，聯發科正是 Feature Phone 大賣得當兒，所以，聯發科當時尚未進入 Smart
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Phone 市場，而這家公司已經開始進行 Smart Phone 的開發。以進入點的時間來看，是 非常好的時間點。且當時，正值 Apple iPad 也開始進行開發的當兒。
初期 IC 設計的功能測試，發現其產品的性能，比 iPad 第一代所用的 800MHz 晶 片還要好! 而且，影片播放的流暢度，號稱當時 Smart Phone 中的佼佼者! 在公司成立 的第一年，從產品開發角度，可說是交出亮麗的成績單!
當時的山寨，仍然是品質不好的代名詞，以如此亮麗的成績來看，公司希望能在 品牌市場上占有一席之地。 因此，找上了廠牌公司: Sony，希望他們能使用公司的產 品。 當時，Sony 答應了，且進行組裝的工作。
雖然，從晶片角度，這是 ARM SOC 的晶片，照說，各項組裝應該都是一樣的，
組裝應該可以很容易的完成，但事實上這是不正確的，晶片測出的成績，和在組裝成 手機後，效果不一定是好的。原因是為各機機子，都具有設計上不同的要求，牽涉手 機韌體部分的開發，都需要進行調整，如驅動程式及 Protocal 等的開發。
當時公司驅動程式/Protocal 的開發是交由一家大陸公司來完成，為了這些工作的 進行， 公司在大陸上海成立了分公司，主要仍是以晶片開發為主，同時也要協助這 家中國的軟體開發公司，進行驅動程式及 Protocal 的開發。
而第一代晶片做出來之後，公司也順利的找上 Sony，尋求晶片應用在 Sony 手機 上面的合作。但 Sony 經過半年的晶片和手機結合的測試之後，Sony 卻以晶片和手機 之間不能完美的結合運作為理由，拒絕了晶片的合作，最後以分手收場。
因此，公司了解到驅動程式及 protocal 的開發重要，而決定一定要自己進行! 於 是，進一步尋求其他的開發管道。
因緣際會，找上北京清華大學，期望能得到更多的協助。但也在同時，也認識清 華另一個開發團隊，而進行了北京據點的開發工作。這工作乃因，當時的 Android 並 不是如此壯大，而大家知道，智能手機 APP 的未來市場，會是非常的大，而且，APP 會因手機的不同而有所不同，這團隊就是希望使用 Flash 的開發平台，建立一個類似 Android 的作業平台，進而，推廣出去成為 APP 開發平台。
而在當時，與清華專案成立團隊，將這批人員 20 多人，併入公司，成為公司的 新團隊. 因此，北京成立第二個大陸公司的辦公區域.進行 Flash Mobile Platform 的開
發。 但是，經過一年的開發，發現，距離上線使用，困難重重，無法進入使用階段。
一年後，這個團隊解散，退出這個開發的市場。
此時，Android 已經成形，廣為大家所使用，所以，公司決定改以開發 Android
此時，Android 已經成形，廣為大家所使用，所以，公司決定改以開發 Android