五力分析與價值供應鏈

哈佛大學商學院教授Michael E. Porter(1980)曾經提出要建立起競爭策 略，就要先認識產業結構和它的演變過程，藉由競爭力分析（五力分析）

來探討產業的結構特性、競爭狀況及決定產業要採取何種策略才較具有競 爭優勢。而這五種競爭力包含：「新廠商進入的威脅」、「現有廠商的對抗強 度」、「替代品的威脅」、「購買者的議價能力」與「供應商的議價能力」。(楊 千，2007) ^[33]

（一）潛在進入者

潛在進入者為產業

者預期現有廠商的可能反應」。影響新廠商的進入障礙有：產品區隔、資金 需求、規模經濟、轉換成本、取得銷售通路、和規模無關的成本不利因素，

例如獨家產品的技術、取原料之優惠便利、有利的地點、學習曲線、政府 的補貼與政策等。

（二）現有廠商對抗

現有廠商的競爭程度是指產業內現存廠商間相互對抗的程度。產業中 的業者通常對其彼此較為瞭解，競爭者間彼此存在著連鎖關係，一家廠商 的削價行動會連動帶給其他競爭者展開報復的措施；現有廠商之間的對抗 是由一些交互影響的結構性因素所造成的，例如競爭者很多或彼此規模相 當、產業成長緩慢、固定或儲存成本高、缺少差異性或轉換成本、競爭者 多元化、退出障礙與進入障礙等。

（三）替代品的威脅

所謂替代品是指功能或性質相近的產品，所有替代品產業都是產業內 廠商的競爭者。替代品種類之多寡、價格及功能比較等都會影響產業之獲 利率。

（四）購買者的議價能力

購買者與供應者的抗爭，迫使供應者降價，提高較高的產品品質或較 好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭，買方的議價能力常決定於「採 購量大小」以及產業的某些情況特徵而定，例如買者的集中度、產品佔買

者之成本及採購總量之比例、產品的差異程度、轉換他種產品之成本、資 訊之對稱性、業者集中程度、買者往上的整合能力及業者往下整合之可能 性等產業特性。

（五）供應商的議價能力

所謂供應商的議價力量是指供應商對於產業內廠商之議價能力大小。

產業的上游廠商常常以「提高原料價格」或「降低原料及服務品質」來對 產業內之成員施加壓力。如果產業內成員無法隨著調整售價來吸收上升的 成本，或採取對抗此種壓力之對策則業者本身之利潤將會因此大為降低。

因此將此競爭五力與企業競爭環境(J.Gattorna, 1988) ^[21] 銜接在一起即 可得如圖2-3 示：

社會面 競爭對手

Competitors

廠商

Firm

客戶

Customers

科技

Technology

經濟面 政治面

供給商

Supplier

文化面

圖2- 3 五力分析與企業競爭環境(J.Gattorna, 1988) ^[21]

Porter 也認為每個企業之產品價值的產生，都是經由一連串的加值活動 所貢獻的；而企業的加值活動可分成二種主要形式：「主要活動」與「輔 助活動」。以製造業的角度來看，「主要活動」包含入向物流、生產作業、

出向物流’行銷銷售與服務等；「輔助活動」包含採購、技術發展、人力資 源與企業基礎架構等。企業發展競爭優勢，必須先審慎評估價值鏈中的各 個活動，將價值鏈看成一體，而非個別活動的總和，如圖2-4 所示。

入向 物流

生產 作業

出向 物流

行銷 銷售

服務 採購

技術發展 人力資源管理 企業基礎架構 輔助

活動

利潤

利潤

主要活動

圖2- 4 價值供應鏈(Porter, 1985) ^[36]