協助員工成長所提供有組織的學習經驗（Nadler, 1989）。經由這樣 的學習經驗，在短期內可改善績效，長期而言則是著眼於組織策略 性的發展。大部分學者認為HRD是組織所安排的有計劃的學習活 動，強調「學習」的重要，以提昇績效並達成公司的目標（Chalofsky
& Lincoln, 1983；DeSimone & Harris, 1998；Gilley & Eggland,1989；
Watkins, 1989；郭芳煜，1989）。Nadler更進一步指出上述的學習活 動為訓練、教育、及發展。其中訓練是指針對目前工作所進行的學 習；教育是指針對未來工作所進行的學習；而發展是指非工作導向 的學習（Nadler, 1989）。茲將三者之差異整理如表2.14。
表2.14 訓練、教育與發展之比較
除了學習之外，國內學者簡建忠（1995）認為HRD 的本質尚 有「成長」，使人在工作上與生活上皆能獲得最大的滿足。此外，
McLagan ( 1989 )、Pace，Smith和Mills ( 1991 )、及洪榮昭（1991）
認為HRD 強調「發展」一詞，包括個人發展、組織發展、及生涯 發展。茲將各學者對HRD 的定義整理如下表2.15。
表2.15 HRD之定義 學者 定義 Chalofsky &
Lincoln（1983）
HRD 是探討個人與團體在組織中經由學習而達到變革的專業 活動。
Gilley & Eggland
（1989）
HRD 是組織中所安排的有計畫的組織活動，經由提昇績效與 個人的成長，以改善工作內容、個人、及組織。
McLagan（1989）HRD 是整合性的運用訓練與發展、組織發展、及生涯發展三 要素，以增進個人、群體及組織績效的效能。
Nadler（1989） HRD 是雇主所提供有組織的學習活動，員工在一特定時間內 完成，以求得組織績效的可能提昇，或是可能的個人成長，上 述所指的學習活動為訓練、教育、及發展。
Watkins（1989） HRD 係指於組織各階層中長期培育成員與工作相關的學習能 力之實務與作法。
郭芳煜（1989） HRD 是透過成功的設計及規劃，發展員工的能力與態度，以 獲得企業所需的人力並完成企業的目的。
Pace, Smith &
Mills（1991） HRD 是運用「發展」的實踐來達成管理者、員工及組織中其 他成員有更高的生產力、更好的品質，及更大滿足的一種專業 領域；此定義著重在「發展」一詞，即認為HRD是用來改善工 作系統( Improving the System )，此系統包括三個範疇：個人發 展、組織發展、及生涯發展。
洪榮昭（1991） HRD 是系統化發展與人、與工作有關的能力，並強調達成組 織與個人目標的策略方法，因此他認為人力資源發展較重視個 人的發展，並從個人內在發展配合組織外在發展。
簡建忠（1995） 兼具短程績效取向( performance oriented ) 和長程策略取向 ( strategy oriented ) 的學習活動。績效取向以員工個人和企業整
綜合上述學者對人力資源發展的看法，可得知人力資源發展的範疇 包括教育、訓練，與發展三部分，著重於員工現在的訓練需求及未來的 發展需要，並配合組織的長期及短期目標，以達成雙方最大的滿足。
從上述定義中可瞭解，人力資源發展的目的是為了提昇個人和組織 的學習與發展，提高組織績效的學習活動，茲將HRD 的重點整理於下：
（一）HRD是一整合性的領域，不只單獨探討「訓練與發展」、「組 織發展」及「生涯發展」，以達成更高層次的個人與組織效能。
（二）「訓練與發展」強調經由有計畫的學習，增進個人的能力，
以利執行現在或未來的工作；重點在於個人的工作角色上，
是一種有計畫的個人學習。
（三）「組織發展」強調建立健全的群體關係，以幫助組織內的群 體訂定計畫，並有效管理所面臨的轉變；著重在個人及群體間 的關係，藉由影響個人及群體的關係，以利組織有系統的運作。
（四）「生涯發展」強調確保個人生涯計劃與組織整體發展計畫的 一致性，整合個人需求及組織需求。
（五）增進個人、群體及組織的效能，因為HR可使個人及組織更 有效能，對於產品及服務能貢獻更多的價值。
二、人力資源發展的重要性
目前國內企業界，普遍以教育訓練做為落實人力資源發展工作的第 一步，即體悟出人力資源發展工作的重要性。學者李聲吼(1997)認為，
在二十一世紀，勞工將成為企業成功的主要競爭武器。勞工的技能水準 與團隊合作的工作方式，將是勝負的關鍵。因此勞工必須能夠自我充 實、主動學習，才能不斷的進步、創新以提升品質。
而美國訓練發展協會(ASTD)在1989 委託McLagan研究的人力資
源發展模型中提到，在1990年代，人人從事人力資源發展工作的原因各 有不同：個體從事為了自我發展；經理從事是為了支持其他成員的發 展；而人力資源發展從業人員則是為組織創造整體的發展策略並提供正 式的組織發展工具(McLagan,1989)。
McLagan更進一步提出企業組織成員於人力資源發展上不斷努 力，是為能獲得以下成果：
（一）提高生產力。
（二）提升產品的品質。
（三）革新能力。
（四）人力資源的自我滿足感。
（五）強化因應變革的能力。
人力資源發展若能與企業經營策略相結合(Butler , Ferris & Napier, 1991)，兩者成為一體，不但可節省時間與金錢，員工與企業均能更了 解自己的未來，有共同努力的目標，人力資源發展的活動才有合法的依 據，對人才的培育與策略的制訂與實施均有助益(張火燦，1996)。
朱薏文(1998）認為，教育訓練是一項昂貴的投資，若是沒有依據 管理人員和工作上、組織發展方面的需要來設計訓練方案，並且依階層 別而因材施教，不但無法改善現狀不足之處，同時又浪費企業資源，最 重要的是無法面對未來激烈競爭環境的挑戰。
至於人力資源發展的目的，根據Lawrie（1990）提出，人力資源發 展應達成下列四種目的：（1）訓練新進員工；（2）訓練在職員工，以期 望他們在新的職責和責任上有良好的表現；（3）增進員工在目前工作中 的能力和技術；及（4）促進員工個人成長和使其有向上昇遷的準備。
綜合上述文獻可知，人力資源發展的重要性在於兼顧組織成長的目
標與個人發展的需要：使組織中的所有成員透過有組織的學習及繼續教 育，導致個人在知識、技能、態度的改變，藉以達成組織目標；增進因 應變革的能力；並提高個人自我實現的機會。
三、人力資源發展與人力資源管理的關係
美國訓練與發展協會（ASTD）在1983年針對訓練與發展領域所做 的研究—「卓越模式」（Models for Excellence），歸納出人力資源的10 個領域，稱為人力資源輪，如圖2.3所示。
（一）組織訓練與發展
（二）職涯發展
（三）組織 工作設計
（四）人力資源規劃
（五）績效管理系統
（六）員工篩選與安置
（七）薪資 福利
（八）員工諮商輔導
（九）工會 勞資關係
（十）人力資源研究與資訊系統
其中組織訓練與發展、職涯發展為人力資源發展的領域，整合這三 者以增進個人、群體及組織的效能；而組織設計/工作設計、人力資源 規劃、績效管理系統、員工篩選與安置雖未將「發展」視為最重要的程 序，但與人力資源發展領域有密切相關；而薪資/福利、員工諮商輔導、
工會/勞資關係，以及人力資源研究與資訊系統則是與人力資源發展有 關係的領域。
組織訓練與
發展 職涯發展
組織/
工作設計
人力資源規劃 人力資源研究
與資訊系統
工會/勞資關 係
員工諮商輔導
薪資/福利 員工篩選與 安置
績效管理系統
圖2.3 人力資源輪
資料來源： McLagan ,1989, p.53.
DeSimone & Harris （1998）認為人力資源管理（HRM）可以分成 兩部分，主要的功能（primary functions）與員工的獲得、維持及發展 有直接相關；而次要功能（secondary functions）則屬於支援性的活動，
詳述如下：
1、主要功能：包括招募及甄選、報酬與福利、勞資關係、人力資 源規劃、員工機會平等、人力資源發展。
2、次要功能：包括組織與工作設計、績效管理系統、研究與資訊 系統。
而在多數的組織中，人力資源發展只是人力資源管理部門的一部 份。
人力資源成果 1.生產力 2.品質 3.創新
4.人力資源滿足 5.為改變作準備
貳、人力資源發展人員的職責與角色 一、人力資源發展人員的職責
人力資源發展( Human Resource Development，以下簡稱HRD) 所涵蓋的範圍相當廣泛，主要包括訓練與發展、組織發展、生涯發 展等方向，而人力資源發展人員則是指從事該活動的專業人士。而 依 據 美 國 人 力 資 源 管 理 學 會 （Society for Human Resource Management）之定義，人力資源發展人員的職責領域包括：（1）舉 辦員工教育訓練；（2）設計主管及組織發展課程；（3）擬定個別員 工績效評估制度及課程；和（4）發展員工生涯規劃計畫。
人力資源發展提供個人和團體學習和成長的經驗，以幫助他們 解決組織的問題並促使組織能有所改變。所以人力資源發展人員的 任務，依據Nadler（1989）所提出包括：（1）擴大學習者於目前工 作上的效率；（2）促進個人於下一個可能的工作流動；及（3）組 織藉由提供學習的機會，促使個人有所成長和改變，是希望能提高 員工的組織承諾。
Gilley和Eggland（1989）也認為人力資源發展的任務是提供個 人發展，以增進個人在目前工作上的表現；提供生涯發展以增進其 在未來工作安排的表現；提供組織發展，使組織能有效運用員工潛 能和增進員工表現。
大致說來，人力資源發展工作除一般性行政事務外，主要在分 析組織的問題和設計適當的解決方案。對於人力資源發展活動，美 國訓練與發展協會(ASTD)的專業發展委員會(ASTD Professional Development Committee, 1979)將它歸納為九類：
（一）分析需要及評鑑結果。
（二）課程教材的發展和設計。
（三）課程的實施。
（四）諮詢與諮商。
（五）訓練活動的管理。
（六）維持組織。
（七）從事研究以提昇人力資源發展的領域。
（八）發展專業的技能。
（九）基本技能與知識的發展。
二、國營事業人力資源部門的職責
翁大峰（2002）以台電公司為例指出人事處之任務為：
（一）從業人員任免、遷調、考勤、考績、獎懲、退休、撫卹、訓
（一）從業人員任免、遷調、考勤、考績、獎懲、退休、撫卹、訓